Fachbeiträge
Mit dem Potenzialscanner neue Geschäftsfelder entdecken
Welcher Manager oder Geschäftsführer wünscht sich nicht die zündende Idee, mit der sich das Unternehmen deutlich vom Wettbewerb differenzieren kann, im besten Fall sogar einzigartig ist? In dem Verbundforschungsprojekt „UNIKAT – Einzigartigkeit kommt von innen“ wurde ein Vorgehen entwickelt, das auch kleine und mittelständische Unternehmen dazu befähigt, ihren ganz spezifischen Weg zur Differenzierung im Wettbewerb zu finden. Grundlage des UNIKAT-Vorgehens sind strategische Potenziale, die historisch im Unternehmen gewachsen sind – Stärken, die man bislang nicht genutzt hat, weil sie gar nicht als solche wahrgenommen bzw. unterschätzt werden.
Von Michael Kohlgrüber,
Inhaltsübersicht:
- Potenzialscanner spürt Wettbewerbsvorteile auf
- Beispiel 1: Unternehmerische Stärken stärken und sicherstellen
- Beispiel 2: Strategische Potenziale finden
- Fazit
Gesättigte Märkte, globalisierter Wettbewerb, steigende
Kundenanforderungen, sinkende Preise, Zahlungsausfälle insolventer Kunden -
die Liste von Merkmalen zur Beschreibung der Wettbewerbssituation der letzten
Jahre lässt sich nahezu endlos fortsetzen. Jedes Unternehmen erfährt deren Auswirkungen
jeden Tag aufs Neue. Welcher Manager oder Unternehmer wünscht sich da nicht
die zündende Idee, mit der sich das Unternehmen deutlich vom Wettbewerb differenzieren
kann, im besten Fall sogar einzigartig ist?
Solche Ideen gibt es nach wie vor in fast allen Branchen. Selbst in gesättigten
Märkten gibt es immer wieder Unternehmen, die dem Wettbewerb nicht nur kurzfristig
immer mehr Marktanteile abnehmen. Dies wird nur möglich, wenn ein Unternehmen
es schafft, das eigene Geschäftsmodell permanent zu hinterfragen und das eigene
Leistungsspektrum mit immer neuen Ideen und Impulsen kontinuierlich weiterzuentwickeln.
Diese Ideen und Impulse zu generieren, ist aber alles andere als eine triviale
Aufgabe, zumal bisher kaum Wege bekannt sind, wie ein Unternehmen zu einer derartigen
Differenzierung gelangen kann. Es gibt zwar Unternehmen, denen es gelungen ist,
durch Einzigartigkeit einen Weg aus dem Kostenwettbewerb zu finden, nur lässt
sich dieser kaum auf andere Unternehmen übertragen, weil der Weg zur Einzigartigkeit
letztendlich immer nur ein unternehmensspezifischer sein kann.
Mit dem Projekt "UNIKAT - Einzigartigkeit kommt von innen" wurde ein Vorgehen
entwickelt, das auch kleine und mittelständische Unternehmen dazu befähigt,
ihren ganz spezifischen Weg zur Differenzierung im Wettbewerb zu finden. UNIKAT
ist ein Verbundforschungsprojekt, das mit Mitteln des Bundesministeriums für
Bildung und Forschung (BMBF) innerhalb des Rahmenkonzeptes "Forschung für die
Produktion von morgen" gefördert und vom Projektträger Produktion und Fertigungstechnologien
am Forschungszentrum Karlsruhe betreut wurde. Grundlage des UNIKAT-Vorgehens
sind strategische Potenziale, die historisch im Unternehmen gewachsen sind.
Mit diesen Potenzialen sind Stärken gemeint, die nicht (systematisch) genutzt
werden, weil sie gar nicht als solche wahrgenommen bzw. unterschätzt werden.
"Stärken stärken" ist dann auch eine wichtige Devise des Projektes UNIKAT.
Potenzialscanner spürt Wettbewerbsvorteile auf
Viele Unternehmen haben den Sinn für ihre Stärken verloren, weil sie viel zu
sehr auf Probleme wie störanfällige Prozesse, Reklamationen oder unmotivierte
Mitarbeiter fixiert sind. Die dabei übersehenen Stärken sind aber gerade die
Potenziale, die mit dem UNIKAT-Ansatz identifiziert und erschlossen werden sollen.
Um diese verborgenen Möglichkeiten sichtbar zu machen, wurde der Potenzialscanner
entwickelt. Innerhalb definierter Suchfelder hilft dieses Instrument, Hinweise
auf ungenutzte Stärken zu finden. Zum Beispiel können unerwartete Aufträge ein
solches Indiz sein - Aufträge, für die man den Zuschlag gar nicht hätte erhalten
dürfen, weil Wettbewerber kostengünstiger anbieten oder spezialisierter für
das jeweilige Kundenproblem sind. Erhält ein Unternehmen dennoch einen solchen
Auftrag, sieht der Kunde offenbar eine Stärke, die dem Unternehmen noch gar
nicht bekannt ist. Diese Stärke könnte - systematisch entfaltet - ein entscheidender
Wettbewerbsvorteil sein.
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| Auszüge aus dem Potenzialscanner - anklicken für Großansicht |
Anhand zweier mittelständischer Unternehmen soll im Folgenden beispielhaft
gezeigt werden, wie der Potenzialscanner zum Einsatz kommt und wie gefundene
Potenziale zur umsatzwirksamen Identifikation neuer Geschäftsfelder führen.
Dabei handelt es sich um die STACO Stapelmann GmbH, einen mittelständischen
Gitterrosthersteller in Hückelhoven bei Aachen, und die März Internetwork Services
AG, einen IT-Dienstleister mit über 200 Mitarbeitern und Hauptsitz in Essen.
Beispiel 1: Unternehmerische Stärken stärken und sicherstellen
Angesichts einer nachlassenden Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb und
verstärkt auftretenden Billiganbietern suchte STACO Ende der 90er Jahre nach
neuen Wegen, um die Preise für die eigenen Leistungen stabil halten zu können.
Trotz erster Schritte in diese Richtung verschärfte sich die Wettbewerbssituation
in der Folgezeit weiter. Extreme Subventionen für einen Mitbewerber, verbunden
mit sinkenden Investitionen im wichtigsten Marktsegment Industrie- und Anlagenbau
führten die gesamte Branche in einen existenzbedrohenden Preiskampf. Der Gitterrosthersteller
suchte daher nach Ansatzpunkten, worin er sich vom Wettbewerb unterscheidet.
Diese Andersartigkeit musste aber auch einen klaren Kundennutzen versprechen,
um eine Differenzierung jenseits des Preiswettbewerbs zu ermöglichen.
Interviews mit den Führungskräften zur Historie des Unternehmens förderten
Hypothesen zutage, wo bislang ungenutzte Potenziale liegen könnten. Sie wurden
vor allem in den kundenbezogenen Potenzialen gesehen. STACO erhielt z.B. häufig
Anfragen und Aufträge von Kunden, die nicht aus den angestammten Marktsegmenten
Industrie- und Anlagenbau stammten. Das schien ein Indiz dafür zu sein, dass
die Kunden dem Unternehmen zutrauten, ganz andere und neue Anwendungen für Gitterroste
zu realisieren -etwa als Fassaden-, Zaun- oder Gartenbauelemente. Ein Vertrauen,
das den wenigsten Wettbewerbern mit ähnlichen Anwendungen entgegengebracht wurde.
Eine weitere Chance, neue Marktsegmente zu erschließen, sah das Führungsteam
darin, Anfragen nachzugehen, die bislang deshalb abgelehnt worden waren, weil
man sich nicht in der Lage sah, die Kundenanforderungen hinsichtlich Preis,
Lieferzeiten und Leistungsspektrum zu erfüllen. Die genauere Analyse dieser
Anfragen zeigte, dass man viele davon voreilig abgelehnt hatte. Denn mit verkürzten
Durchlaufzeiten im Unternehmen gelang es, kurze Lieferzeiten zu realisieren,
für die der Kunde einen höheren Preis zu zahlen bereit war. Auch wurden Möglichkeiten
geprüft, Anfragen nach Gitterrosten mit besonderen Abmessungen zu bedienen,
die bislang nicht realisiert worden waren. In einzelnen Fällen stellte man Versuche
innerhalb der eigenen Fabrik an, in anderen Fällen ging man Kooperationen mit
Partnern ein, um den Kunden ein breiteres Leistungsspektrum anbieten zu können.
Weitere Hinweise auf neues Geschäftspotenzial lieferte die Analyse der Reklamationen
von Kunden, die Gitterroste für neue Anwendungen (z.B. als Parkbänke) einsetzten,
die Analyse der Ursachen für Bestellungen oder der Begeisterung von Kunden,
von erfolgreichen Produkten der Vergangenheit sowie von Eindrücken, die neue
Mitarbeiter vom Unternehmen gewonnen haben. Die folgende Tabelle gibt einen
Überblick über einige Potenziale, die im Laufe des Projektes identifiziert wurden.
Filter | Methoden | Potenzial | Aktionsliste |
unerwartete Anfragen und Aufträge bzw. Reklamationen | Sammlung und Auswertung im Kernteam | Sonderanfertigungen mit angemessener Preisqualität | neues Selbstverständnis schaffen, neue Qualität der STACO-Arbeit |
nicht bediente Anfragen von Kunden | Sammlung und Auswertung im Kernteam | Differenzierung durch Lieferzeiten | Erarbeitung von Maßnahmen zur Lieferzeitverkürzung (in Teams) |
bestellende Kunden | Interviews | Kunde fühlt sich gut aufgehoben (auch wenn die Leistung nicht auf Anhieb 100%ig erbracht wurde) | Erfahrungsaustausch und Ideensammlung, Betreuung der Kunden |
begeisterte Kunden | Interviews, Auswertung des Kundenfeedbacks | Differenzierung durch Reklamationsbearbeitung, hohe Kundenbindung | Erfahrungsaustausch und Ideensammlung, Begeisterung der Kunden |
Die wichtigsten Potenziale der STACO Stapelmann
GmbH
Die Erkenntnisse und Ergebnisse kamen im Wesentlichen zustande, indem Informationen,
Einschätzungen und Erfahrungen im Führungsteam ausgetauscht wurden. Diese pragmatische
Variante von Wissensmanagement ermöglichte, dass Geschäftspotenziale sichtbar
wurden, die vorher für die einzelne Führungskraft nicht erkennbar waren. Meist
kam der Prozess ins Rollen, wenn einer der Beteiligten sagte: "Das glaube ich
noch nicht, dass das nicht geht ...".
Durch das Sammeln und Bewerten von Potenzialen zeichnet sich ein Weg ab, wie
sich das Unternehmen in einem hart umkämpften Wettbewerb behaupten kann. Die
Potenzialanalyse hat gezeigt, dass STACO über Kompetenzen verfügt, die in Marktsegmenten
außerhalb des bislang dominierenden Industrie- und Anlagenbaus honoriert werden.
Auf Grundlage dieser Potenziale wurde die Entscheidung zu einer Diversifizierung
in kleinere Marktsegmente getroffen, in denen man sich durch die Kompetenz bei
Sonderanfragen und durch eine ausgeprägte Kundennähe (regionale Marktsegmente)
differenzieren kann. Der Wettbewerb wird sich in diesen Segmenten nicht allein
über den Preis entscheiden, so dass STACO seine Stärken hier besser zur Geltung
bringen kann.
Allerdings mussten eine Reihe von Maßnahmen ergriffen werden, um aus den Potenzialen
tatsächlich ausgereifte Stärken zu machen. Dazu gehörte etwa ein verändertes
Selbstverständnis der Mitarbeiter dahingehend, dass ein erfolgreicher Arbeitstag
nicht unbedingt in der Produktion großer Gitterrostmengen besteht, sondern in
der Lösung von - zum Teil ausgefallenen - Kundenproblemen, die attraktive Deckungsbeiträge
erbringen. Das Potenzial Lieferzeit wurde erschlossen, indem Maßnahmen ergriffen
wurden, die eine dauerhaft kurze Lieferzeit auch für Sonderanfragen gewährleisten.
Der eingeschlagene Weg zu einer Serviceproduktion gestaltete sich für STACO
erfolgreich und hat den Zugang zu einer Reihe neuer Kundengruppen eröffnet:
Kunden aus der regionalen Umgebung, Kunden, die über ein Cross-Selling von Verzinkungsleistungen
und Gitterrosten gewonnen wurden, und Kunden, die über das erweiterte Leistungsspektrum
angesprochen werden konnten. Der hohe Grad an Wandlungsfähigkeit zeigt sich
darin, dass 60 Prozent der Produkte und Dienstleistungen, die das Unternehmen
heute anbietet, jünger als drei Jahre sind.
Beispiel 2: Strategische Potenziale finden
Das erste strategische Ziel der März Internetwork Services AG ist eine ausgeprägte
Expansionstrategie mit der Konzentration auf Wachstumsmärkte und der im Vergleich
zum Wettbewerb schnelleren Expansion der Unternehmensgruppe. Seit der Gründung
im Jahr 1982 verfolgte das Unternehmen erfolgreich eine Wachstumsstrategie,
die auf strikter Kundenorientierung und ständigen Innovationen rund um Dienstleistungen
im IT-Bereich basiert. Die wirtschaftliche Entwicklung im IT-Sektor, gekennzeichnet
durch einen intensiveren Kostenwettbewerb, zurückgehende IT-Investitionen und
zunehmenden Verdrängungswettbewerb, stellte das Unternehmen vor die Herausforderung,
den ins Stocken geratenen Wachstumsprozess wieder in Gang zu setzen. Soweit
die Ausgangssituation zu Beginn des Projektes UNIKAT im Jahr 2000.
Auf der Suche nach Potenzialen zur Entwicklung innovativer Dienstleistungen
richtete sich die Anwendung des Potenzialscanners auf die internen Ressourcen
und Potenziale. Basierend auf Interviews mit Führungskräften und Mitarbeitern
wurden zwei Suchfelder identifiziert: kunden- und mitarbeiterbezogene Potenziale.
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| Ansatzpunkte zur Entwicklung neuer Geschäftsfelder |
Im Hinblick auf die Kunden verläuft die Suchrichtung von außen nach innen (Äußerungen
von Kunden verweisen auf Ressourcen im Unternehmen), im Hinblick auf die Mitarbeiter
von innen nach außen (Welche bislang ungenutzten Fähigkeiten könnten für Kunden
nützlich sein?). In beiden Fällen sind es die Kompetenzen, die - bislang unerkannt
oder unterschätzt - die Basis für ein neues Geschäftsfeld legen könnten.
Der IT-Dienstleister März hatte bereits in der Vergangenheit systematische
Verfahren entwickelt, um das Kundenfeedback bei unterschiedlichen Zielgruppen
zu erheben: In Roadshows erhielten vor allem IT-Experten der Kunden die Möglichkeit,
mit März-Vertretern über Produkte und Dienstleistungen zu sprechen. Dagegen
waren bei den Kaminabenden die Geschäftsführer wichtiger Kunden die Zielgruppe.
Beide Event-Formen wurden nun dazu genutzt, die kundenbezogenen Filter des Potenzialscanners
zum Einsatz zu bringen:
- Wie beurteilt uns der Kunde?
- Welche Dienstleistungen erbringen wir laut Kundenaussagen besonders gut?
- Was sind die brennendsten Probleme des Kunden?
- Welche bisher nicht angebotenen Dienstleistungen würden uns die Kunden zutrauen?
Insbesondere die letzte Frage förderte wichtige Potenziale zutage. Es zeigte
sich, dass die Geschäftsführer langjähriger Kunden dem Unternehmen eine Art
Generalunternehmerschaft für alle IT-Fragen zutrauen. Dies verweist auf von
außen vermutete Fähigkeiten, die man selbst bislang nicht gesehen hat. Da eine
derartige Leistung zugleich die Lösung eines brennenden Problems der Kunden
darstellt, geht es hier nicht nur um vermutete interne Ressourcen des Unternehmens,
sondern auch um die Deckung eines wirklichen Kundenbedarfs angesichts immer
knapper werdender IT-Budgets. Vor allem die IT-Leiter der Anwenderunternehmen
stehen dabei unter einem doppelten Druck: Sie müssen die Servicekosten bei gleichbleibender
Verfügbarkeit aller relevanten IT-Strukturen reduzieren, während gleichzeitig
die Anforderungen der internen Kunden ständig wachsen und damit das Servicevolumen
permanent steigt.
Für diese scheinbar ausweglose Situation beschloss März, seinen Kunden eine
Lösung anzubieten. Im Vordergrund stand dabei eine signifikante Senkung der
Servicekosten, indem sich die Dienstleistungsprofis kontinuierlich um die Verfügbarkeit
der kompletten IT-Struktur im Kundenunternehmen kümmern. Mit Hilfe der mitarbeiterbezogenen
Filter aus dem Potenzialscanner wurde nun geprüft, welche der vom Kunden benötigten
Leistungen vom Unternehmen selbst oder extern über Kooperationspartner erbracht
werden sollen. In diesem Zusammenhang wurden im Rahmen von Mitarbeitergesprächen
folgende Fragen behandelt:
- Welche Qualifikationen hat der Mitarbeiter bei seinem Eintritt ins Unternehmen mitgebracht?
- Welche internen und externen Weiterbildungen hat der Mitarbeiter besucht?
- Über welche Fähigkeiten verfügen Mitarbeiter, die sie in ihrem Job nicht anwenden können?
- Was können diese Fähigkeiten dazu beitragen, die Kundenprobleme zu lösen?
Die Ergebnisse der Mitarbeitergespräche wurden in einer Skill-Datenbank abgebildet.
Diese wird dazu genutzt, Vorschläge für Weiterbildungsmaßnahmen einzureichen,
eine systematische Personalentwicklung zu betreiben, um die benötigte Doppelqualifikation
von Technik- und Vertriebskompetenz zu erreichen, und intern vorhandenes Know-how
zur Mitarbeiterqualifizierung transparent zu machen. Über diesen eher operativen
Nutzen hinaus liefern Mitarbeitergespräche und Skill-Datenbank auch Hinweise
auf die strategischen Potenziale des Unternehmens. Ein wesentliches Ergebnis
bestand z.B. darin, dass viele Techniker über - bislang nur privat genutzte
- Softwarekenntnisse verfügen, während sich ihre Aufgaben bei März bisher auf
hardwarebezogene Dienstleistungen beschränkten.
Die Kombination von Kundenpotenzialen (IT-Generalunternehmer) und Mitarbeiterpotenzialen
(Softwarekenntnisse) brachte ein neues Geschäftsfeld namens "Select Service"
hervor. Mit diesem Angebot stellt März seinen Kunden modular aufgebaute und
bedarfsgerecht konfigurierbare IT-Dienstleistungen für die komplette IT-Struktur
zur Verfügung. Hierzu zählen z.B. Betrieb und Service für Hard- und Software,
LAN/WAN-Integration und -Überwachung, Security mit Firewall-Überwachung, Administration
und Security-Check oder Voice over IP. Ziel ist es, durch das selektive Outsourcen
von IT-Serviceleistungen die Effizienz der Geschäftsprozesse der Kunden zu steigern
und gleichzeitig die IT-Kosten deutlich zu senken sowie die Servicequalität
zu verbessern. Im Zeitraum von März bis Juni 2003 gingen bei März bereits sechs
Aufträge im neuen Geschäftsfeld ein.
Als Konsequenz aus diesen Erfahrungen wurde der Strategie- und Zielvereinbarungsprozess
im Unternehmen überarbeitet. Wurde die Unternehmensstrategie bislang top-down
von der Zentrale über Ziele der Niederlassung bis auf Ziele für Mitarbeiter
heruntergebrochen, so wird jetzt der Bottom-up-Prozess erheblich verstärkt,
indem die Mitarbeiterpotenziale explizit Eingang in die Strategieentwicklung
finden. Die bereits in der Vergangenheit berücksichtigten Kundenfeedbacks werden
nun in Beziehung zu den Mitarbeiterpotenzialen gesetzt und auf Potenziale für
neue Geschäftsfelder hin überprüft.
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| Der Strategie- und Zielvereinbarungsprozess bei der März Internetwork Services AG |
Fazit
Beide Praxisbeispiele machen deutlich, dass es in Unternehmen ungenutzte Potenziale
gibt, die trotz intensivem Preis- und Kostenwettbewerb und anderer widriger
Rahmenbedingungen zusätzliches Umsatzvolumen generieren helfen. Das setzt allerdings
voraus, dass Geschäftsführung und Management sich der Stärken bewusst werden,
die in den Mitarbeitern und der Unternehmenshistorie stecken. Die intensive
Orientierung an Umfeldentwicklungen (Wettbewerb, Markt etc.) fördert zwar die
eigenen Schwächen und entsprechenden Handlungsbedarf zutage, um zu den Mitbewerbern
aufzuschließen. Die Besinnung auf die eigenen Stärken, die das größte Potenzial
zur Differenzierung im Wettbewerb enthalten, bleibt darüber häufig auf der Strecke.
Um dem Zufall bei der Identifizierung strategischer Potenziale auf die Sprünge
zu helfen, wurde der Potenzialscanner entwickelt, der Führungskräfte und Unternehmer
dazu animiert, Indizien für zukünftige Wettbewerbsvorteile wahrzunehmen und
gezielt zu nutzen.
Literatur
Kohlgrüber, M./Schnauffer, H.-G./Jaeger, D. (Hrsg.): Das einzigartige Unternehmen.
Mit dem Potenzialscanner strategische Wettbewerbsvorteile entdecken. Berlin
u.a.: Springer 2003.
Die Weiterentwicklung des UNIKAT-Ansatzes ist zu verfolgen unter: www.unikat-forum.de.
