Fachbeiträge
Wissensmanagement bei IBM – von der Datenbank zur ganzheitlichen Lösung
Bei IBM Global Services hat man relativ früh erkannt, wie wichtig ein systematisches Management des unternehmensweiten Wissens ist. Mangels Vorbildern mussten eigene Lösungen und Prozesse entwickelt werden, die sich nach mittlerweile über fünf Jahren Einsatz als sehr praxisgerecht und benutzerfreundlich erwiesen haben. Lesen Sie im Beitrag von Peter Schütt, welche Erfahrungen dieser erfolgreichen Lösung zugrundeliegen.
Von Peter
Inhaltsübersicht:
- Wie alles anfing
- Was man wirklich brauchte
- Intellectual Capital Management
- Die Umsetzung in die Praxis
- Kernteams clever identifizieren
- Der Aufbau der Netzwerke
- Woher kommt die Innovation?
- Der Erfolg ist messbar
- Die 3 Ebenen der technischen Unterstützung
- Eine anerkannte Lösung
Bei IBM
Global Services hat man relativ früh erkannt, wie wichtig ein
systematisches Management des unternehmensweiten Wissens ist. Mangels
Vorbildern mussten eigene Lösungen und Prozesse entwickelt
werden, die sich nach über fünf Jahren als sehr praxisgerecht
erweisen und einer hohen Akzeptanz unter der Mitarbeiterschaft erfreuen.
Die daraus resultierenden Produktivitätsverbesserungen und
Innovationen sind wesentlicher Garant des Markterfolgs geworden.
Das Thema Wissen
ist in der Management-Literatur seit Jahrzehnten präsent, aber
es spielte bis vor wenigen Jahren nur eine Nebenrolle. Erst mit
dem Artikel von Ikujiro Nonaka über "The Knowledge creating
Company" [1] wurde vielen klar, dass
Wissen fast unbemerkt zum "vierten Produktionsfaktor"
[2] geworden war. Davon angestoßen
begannen insbesondere Beratungsunternehmen, die ja im wesentlichen
Wissen als Produkt verkaufen, sich systematisch mit dem Management
ihres Wissens zu befassen. Schon frühzeitig investierten Unternehmen
wie Arthur Andersen oder Ernst & Young etwa 10% ihres Umsatzes
in das interne Wissensmanagement.
Innerhalb von
IBM Global Services, einer Sparte, die mit 29 Milliarden US Dollar
(Stand 1998) etwa 35% des Umsatzes der IBM erwirtschaftet und 136.000
Mitarbeiter weltweit hat, begann die IBM-Consulting-Gruppe im Oktober
1994 mit dem Aufbau einer internen Wissensmanagement-Lösung.
Mangels Erfahrung und Vorbilder konzentrierte man sich zunächst
auf die Bereitstellung von vier Wissensdatenbanken. Schon damals,
als in der IBM E-Mail noch mit einer Mainframe-Lösung unter
VM verschickt wurde, fiel die Plattform-Entscheidung für die
Groupware-Lösung Lotus Domino – Jahre bevor die IBM Lotus
kaufte.
Da damals aber
nur wenige Mitarbeiter Zugang zu dieser Plattform bzw. zum Intranet
hatten und zudem die Bereitschaft nicht vorhanden war, Wissen einfach
zu dokumentieren und in Datenbanken zu veröffentlichen, wurde
schon nach wenigen Wochen erkannt, dass dieser scheinbar einfache
Weg über eine reine IT-Lösung nicht zum Erfolg führen
konnte.
Nun machte
man erst einmal Hausaufgaben. Mit einer detaillierten Studie wurden
die wirklichen Bedürfnisse des Unternehmens und der Mitarbeiter
im Hinblick auf eine Verbesserung des Wissensaustausches herausgearbeitet
und die Wirtschaftlichkeit eines möglichen Wissensmanagement-Programms
abgeschätzt.
Was die Mitarbeiter
damals wollten, ist heute noch aktuell – ein zentrales System,
das
- Informationen auf Knopfdruck zur Verfügung stellt
- eine intuitive Oberfläche bietet und damit die Möglichkeit einschließt, Informationen schnell und einfach zu suchen und zu finden
- gute und aktuelle Inhalte vorhält
- Netzwerke von Experten effektiv unterstützt und damit den Wissensaustausch fördert
- automatisch Berichte über Nutzung und Zielerreichung erstellt
- plattformunabhängig weltweit zugreifbar ist, also sowohl mit Internet-Browsern als auch mit Lotus Notes
Das sollte
auch die Möglichkeit der netzunabhängigen, lokalen Bearbeitung
auf der jeweils eigenen Festplatte einschließen, was dank
der ausgefeilten Replikationsmöglichkeiten unter Lotus Domino
leicht machbar ist.
Intellectual Capital Management
Das Ergebnis
war ein Rahmenwerk, das den 1995 gängigen Namen für Wissensmanagement
erhielt: Intellectual Capital Management – kurz ICM [3].
Dieses setzt die einzelnen Bestandteile einer ganzheitlichen Lösung
in Bezug zueinander. Aufbauend auf den Geschäftsprozessen,
der Unternehmenskultur und den Strategien und Visionen der IBM wurde
eine passende Wissensmanagement-Lösung definiert und später
eingeführt.
Die einzelnen
Bausteine des ICM-Programmes sind:
- die Organisation mit der Definition von Aufgaben, Rollen und Verantwortungen
- der Prozess, der die Qualität des auszutauschenden Wissens gewährleisten muss und betont innovationsfördernd aufgesetzt ist
- die Technologie, die eine unterstützende Funktion hat und zur Kommunikation und Bereitstellung dient
Darüber
hinaus wurden Anreizsysteme zum systematischen Austausch von Wissen
und natürlich Messgrößen für den Erfolg des
Programms definiert. Wichtig ist auch die gegenseitige Vorbildfunktion:
Zum einen ist das (höhere) Management gefordert, nicht nur
als Sponsor im finanziellen Sinne aufzutreten, sondern auch als
wesentlicher Eckpfeiler der Mitarbeitermotivation. Zum anderen gilt
für die Mitarbeiter, gegenüber den Kollegen als Vorbild
zu agieren und wichtige Wissensbeiträge zu leisten.
 |
Die Bausteine einer ganzheitlichen Wissensmanagement-Lösung – wichtig ist die gegenseitige Vorbildfunktion. |
Der zweite
Start auf der Basis dieses Rahmenwerks begann mit dem Aufbau von
zunächst drei Wissensnetzwerken – mittlerweile sind es
fünfzig. Ein zentrales Team sorgte von Anfang an für eine
einheitliche Lösung innerhalb von IBM Global Services, indem
es die weltweite Einführung des Rahmenwerks organisierte und
die IT-Werkzeuge zentral entwickelte.
Damals war
die interne Globalisierung der IBM noch in Anfängen. Im Servicebereich
gab es viele lokal optimierte Lösungen, die damit aber nicht
weltweit gesehen Best Practices waren. Zudem waren weltweit agierende
Kunden irritiert, von der IBM an unterschiedlichen Orten leicht
divergente Lösungen angeboten zu bekommen. Ein weiterer Faktor
war der Wunsch, schneller innovative Lösungen anbieten zu können
als die Mitbewerber.
Somit fanden
sich im höheren Management rasch Sponsoren, die bereit waren,
Geld in das Management des Wissens in ihrem Geschäftsbereich
zu investieren. Doch war dies damals noch Neuland; erprobte Konzepte
gab es nicht.
Die Grundidee
des ICM-Programmes bestand darin, Personen mit Expertenwissen zu
klar definierten Fachthemen auf mehr oder weniger freiwilliger Basis
Wissen austauschen zu lassen. Klares Ziel war dabei, zu innovativen
und qualitativ hochwertigen Lösungen zu kommen, die man weder
lokal noch per Anordnung hätte entwickeln können.
Ein Grundproblem
beim Wissensaustausch ergibt sich aus der Erkenntnis, dass Mitarbeiter
ihr Wissen nur in einem Vertrauensumfeld preisgeben. Sowie der Konkurrent
in der Karrierelaufbahn auf den Plan tritt, reduziert sich die Bereitschaft,
Wissen weiterzugeben in der Regel drastisch. Da dieses Problem noch
verstärkt wird, wenn Wissen dokumentiert und in Datenbanken
abgelegt werden soll (was zusätzlich durch die Schwierigkeit,
komplexe Erfahrungen zu dokumentieren, erschwert wird), hat die
IBM von Beginn an auf eine Doppelstrategie gesetzt:
- Was dokumentiert oder leicht zu dokumentieren ist, wird von den Kernteams der Wissensnetzwerke bewertet, strukturiert, sortiert und letztlich intern publiziert.
- Darüber hinaus sorgen regelmäßige Wissenskonferenzen dafür, dass Mitarbeiter ihr stilles Wissen (tacit knowledge) auch untereinander austauschen und vermehren können.
Kernteams clever identifizieren
In jedem Unternehmen
existieren informelle, oft kaum sichtbare Netzwerke von Personen.
In ihnen fließt Wissen relativ ungebremst, da die Mitglieder
in einer Art gegenseitiger Abhängigkeit – oft Freundschaft
– offen zueinander stehen. Sie stellen damit einen idealen
Nährboden für ein Wissensnetzwerk dar. Man darf allerdings
nicht den Fehler begehen, solche informellen Netzwerke als Bestandteil
der Aufbauorganisation zu institutionalisieren, denn damit zerstört
man diese filigranen Beziehungen.
Nachdem die
Sponsoren Kernteamleiter nach Kriterien wie
- "Ist ein weithin akzeptierter Experte zum Thema."
- "Hat ein breites, persönliches Netzwerk."
- "Ist ein sehr guter Kommunikator – kein Einzelkämpfer."
ausgewählt
und mit ihnen das Aufgabenfeld definiert hatten, begannen diese
ihr informelles Netzwerk zu aktivieren und – nun nicht mehr
ganz informell – auszuweiten, so dass alle wesentlichen Bereiche
der Organisation, der geografischen Regionen und vor allem der Wissensfelder
innerhalb des Netzwerkes im Kernteam abgedeckt waren. Die kleinsten
Wissensnetzwerke haben heute etwa 5 Mitglieder im Kernteam und 50
weitere im Netzwerk, die größten 25 im Kernteam und 4.000
im Netzwerk.
Die Teamleiter
sind in der Regel teilweise von ihren normalen Tätigkeiten
befreit – nicht gänzlich, damit sie selbst weiter aktiv
Wissen aufbauen können und weil ihnen sonst nach einiger Zeit
die Akzeptanz als Experte abhanden kommen würde. Die Kernteam-Mitarbeiter
machen in der Regel auf freiwilliger Basis mit (etwa 10% ihrer Arbeitszeit),
was gleichzeitig ein Garant dafür ist, hier die jeweils besten
Mitarbeiter zu haben.
Diese Top-Experten
bleiben natürlich nur, wenn es sich für sie persönlich
lohnt. Ihre Mitwirkung ist vielleicht anfänglich über
Bonuszahlungen zu erreichen; mittelfristig ist Geld aber kein hinreichender
Anreiz zum effektiven Wissensaustausch. Es ist etwas anderes, was
in den modernen Netzwerkstrukturen heutiger Organisationen zählt:
Aufmerksamkeit und Anerkennung. Dies ist dann Aufgabe des Sponsors
– er ist nicht nur Finanzier, sondern auch durch Teilnahme
an den Aktivitäten Motivator und Vorbild.
Die Anerkennung
kommt über die Teilnahme an einem von höheren Führungskräften
als wichtig angesehenen und als solches erkennbaren Gremium. Das
erzeugt nach kurzer Zeit einen sozialen Druck, der einen Ausstieg
aus dem Kernteam fast nicht mehr möglich erscheinen lässt
– "dabei sein" ist alles.
Man fängt
klein an mit Erfahrungsaustausch im Gründungs-Kernteam. Schon
daraus ergeben sich schnell neue, gewinnbringende Lösungsansätze.
Wird dieses Wissen dokumentiert, ist in der Wissensdatenbank eines
Netzwerkes bald die kritische Masse erreicht, um in die Breite gehen
zu können. Da die geografisch fernen Mitglieder eines Netzwerkes
nicht unbedingt die Chance zu direktem Kontakt haben, sind sie zunächst
auf die Wissensdatenbank angewiesen. Ist diese leer, nützen
auch Appelle, wie toll das in Zukunft werden wird, nichts –
der Mitarbeiter ist für die Sache verloren.
Bei der heutigen
Informationsüberflutung achten Mitarbeiter sehr genau darauf,
aus welchen Quellen sie Vorteile für ihre Arbeit ziehen können;
diese werden dann auch genutzt. Nur wenn die einzelnen Mitglieder
eines etwaigen neuen Netzwerkes potenziellen Nutzen in der Wissensdatenbank
sehen, kann sich also ein Kernteam daran machen, dieses Netzwerk
zu erobern. Das geschieht dann über unternehmensinterne Werbung:
vor allem zu den Inhalten, um den Mitarbeitern den potenziellen
Wert für ihre Arbeit aufzuzeigen. Ganz konkret werden Mitarbeiterbesprechungen,
netzwerkspezifische Newsletter und Intranet-Portale sowie E-Mailing-Aktionen
als Medien genutzt.
Dieser Ansatz
des ICM-Programmes bei IBM, der wesentlich auf der zentralen Erkenntnis
von Peter Drucker "In a knowledge economy everybody is a volunteer"
[4] aufsetzt, führt deutlich schneller
zu geschäftsrelevantem Wissen als etwa Bonuspunkte-Programme
oder Wissenszielvorgaben anderer Unternehmen. Eigene Versuche zeigten,
dass solche Ziele in der Regel zwar erfüllt werden, aber eher
mit Masse statt mit Klasse. Da jedoch auch bei den Mitarbeitern
der IBM die Freiwilligkeit in puncto Motivationsanschub nicht grenzenlos
ist, gilt der Beleg einer aktiven Mitwirkung im ICM-Programm als
eines der Kriterien für die Zertifizierung von Beratern und
IT-Architekten.
Über die
Jahre hat sich gezeigt, dass die Initiativen der Wissensnetzwerke
allein jedoch nicht ausreichen, um wirklich alle Bereiche aller
Organisationen zu erreichen. Insbesondere der Aspekt der Schulung
und der Unterstützung wird deshalb zentral gehandhabt:
- In allen größeren Ländern, in denen die IBM präsent ist, gibt es Regionalleiter, die dafür zuständig sind, die Nutzung der ICM-Datenbanken und die ICM-Schulung neuer Mitarbeiter auszuweiten.
- Ebenso gibt es in den meisten Ländern Regionalleiter, die das lokale Bindeglied zu den Mitarbeitern im Land und den einzelnen Netzwerken darstellen. Sie helfen, wichtiges Wissen zu identifizieren und leisten gelegentlich Unterstützung bei der Benutzung der Tools.
- In den fünf geografischen Regionen der IBM gibt es jeweils eine Helpline, die Mitarbeiter vor Ort bei der Wissenssuche unterstützt.
Das Einstellen
von Expertenerfahrung in allgemein zugängliche Datenbanken
fördert die Verwendung einheitlicher Lösungen und ist
ideal, um auch Nischenlösungen weltweit so vorzuhalten, dass
Räder nicht neu erfunden werden müssen. Aber zur Aufdeckung
wirklich innovativer, neuer Vorgehensweisen kommt es so nur selten.
Ein anderer Weg erweist sich als klar überlegen: der direkte
Austausch von stillem Wissen.
Dazu organisieren
die Wissensnetzwerke regelmäßig ein- bis zweimal jährlich
ihre Wissenskonferenzen. Die Teilnahme ist bei begrenzter Platzzahl
offen. Das Regulativ ist, dass die Teilnehmer jeweils einen Anteil
der gesamten Kosten übernehmen müssen, denn diese Veranstaltungen
werden nicht zentral finanziert. Hier treffen sich dann bis zu 150
Personen in immer neuen Konstellationen. So wie viele Forschungsfragen
in der Pause beim Gespräch am Kaffeeautomaten gelöst werden,
dienen solche Konferenzen dem informellen Wissensaustausch in der
globalen, virtuellen Welt.
Die IBM hat
Prozesse entwickelt, hierüber innovative, pragmatische Ideen
abzuschöpfen, die den Unterschied zwischen einer normalen Besprechung
und einer Wissenskonferenz ausmachen. Organisiert werden die Konferenzen
von den Kernteams, die auch die Umsetzung der auf den Konferenzen
entstehenden Ideen und deren Einbindung in das bestehende Angebotsportfolio
managen. In der Regel finanzieren die Sponsoren die Entwicklungen,
die – ganz klassisch – durch reale Teams mit abgeordneten
Mitarbeitern und klarer Ziel- und Terminvorgabe umgesetzt werden.
Es ist extrem
schwer, unter den vielen Einflussfaktoren den Erfolg eines Wissensmanagement-Programms
tatsächlich zu messen. Die IBM hält sich dabei bisher
an ein Modell von Elisabeth Lang [5], welches
besagt, dass man so etwas nur exemplarisch messen kann und dann
hochrechnen muss. Die einzelnen Erfolgsgeschichten ergeben sich
folgendermaßen:
- Die Netzwerke berichten ihre besonderen Erfolgsgeschichten im Rahmen des von ihnen betreuten Portfolios.
- Zusätzlich werden über ein vierteljährliches Preisausschreiben – in drei Kategorien sind jeweils 5.000 Dollar zu gewinnen – herausragende Erfolgsgeschichten gesammelt und bewertet.
- Einzelne, über das ICM-Programm entstandene Lösungen haben Produktcharakter erreicht; deren Umsatz wird direkt gemessen.
Die technische Unterstützung des Wissensmanagements bei der IBM findet auf drei Ebenen statt: 1. Für den einzelnen Mitarbeiter: Die Tür zum unternehmensweiten Wissen öffnet sich für den einzelnen Mitarbeiter über themenspezifische Wissensportale unter Lotus Domino im Intranet – egal ob via Internet-Browser oder Lotus Notes. Von hier aus sind nicht nur die ICM-Datenbanken der Wissensnetzwerke, sondern auch beliebige andere Informationen zum jeweiligen Thema zugreifbar. Spezielle Agenten sorgen für die automatische Einspielung von Nachrichten aus dem Internet, die Kernteams bearbeiten redaktionell Fokusthemen und Market-Research-Funktionen runden das Informationsportfolio ab. Zur erweiterten, individuellen Anpassung ist in der nächsten Version die Personalisierung der Portale vorgesehen.
Auf Teamebene haben die TeamSpace Rooms von Lotus einen wahren Siegeszug durch die IBM angetreten: Binnen eines Jahres wurden mehr als 28.000 dieser virtuellen Teamrooms eröffnet. Sie sind einfach handzuhaben und haben mit leicht selbst zu strukturierenden Kategorisierungen, verschiedenen Views auf die Daten, automatischen Archivierungsfunktionen sowie einem privaten Ablagebereich genau die notwendige Funktionalität, um z.B. alle zu einem Projekt gehörenden Dokumente, E-Mails etc. gemeinsam abzulegen. Der damit verbundene Übergang von Push zu Pull reduziert die lästige E-Mail-Flut und sorgt für Eindeutigkeit. Die besondere Anziehungskraft der TeamSpace Rooms liegt in zwei weiteren Funktionen: Zum einen können die Zugangsberechtigungen vom Team selbst gesteuert werden. Damit schafft man elektronische Vertrauensbereiche, in denen Mitarbeiter ihr Wissen offen preisgeben. Zum anderen eröffnet die Möglichkeit der Replikation den Informationsaustausch unabhängig von Ort und Zeit. So kann man seinen Teamroom auf dem Laptop jederzeit mitnehmen und überall auf der Welt bearbeiten – beim nächsten Online-Zugang werden die Daten automatisch abgeglichen. Für größere Projekte oder Themenschwerpunkte mit zahlreichen Unterteams gibt es zudem die Erweiterung zum KnowledgeCafé. Auch hier verwalten die Teams ihren eigenen Teambereich mit allen Dokumenten selbst. Darüber hinaus können sie aber auch teamübergreifend gemeinsam Problemstellungen lösen, gemeinsam Termine verwalten und gemeinsam in Foren diskutieren.
Auf unternehmensweiter Ebene ist die plattformunabhängige Lotus-Domino-Anwendung Intellectual Capital Management (ICM) zum gleichnamigen Prozess eingesetzt. Sie umfasst das Dokumentenmanagement der Wissensnetzwerke mit intelligenter Suchmaschine, voller Flexibilität der Kategorisierung, eingebautem Workflow für den Best-Practices-Prozess, mehreren Sicherheitsstufen im Datenzugriff sowie verschiedenen Zusatzinformationen zu den einzelnen Netzwerken, wie z.B. eine Liste der Kernteam-Mitglieder, eine Liste der besonders interessierten Personen und die Aufgabenbeschreibung des Netzwerks. Unabhängig von den Netzwerken ist darüber hinaus eine Sammlung der Mitarbeiterbiographien und eine Liste von groben Projektbeschreibungen enthalten. Beide sind in die Suchmaschine eingebunden, so dass im Bedarfsfall spezifisches Expertenwissen leicht gefunden werden kann. Die Herausforderung bei solchen unternehmensweiten Datenbanken ist, kein Datengrab entstehen zu lassen. Deshalb gelangen nur Dokumente in dieses Best-Practices-System, die von den Experten in den Kernteams gefiltert und gegebenenfalls überarbeitet wurden. Veraltete Dokumente werden regelmäßig gelöscht, denn nur ein aufgeräumtes System garantiert ein schnelles Finden der gesuchten Informationen und damit die Benutzerzufriedenheit. Jede Netzwerk-Datenbank enthält im Mittel einige hundert Einträge, wobei diese aus einzelnen oder mehreren Dokumenten verschiedenster Formate und manchmal sogar ganzen Datenbanken bestehen können. Jeder Eintrag liegt in der Ursprungssprache vor und ist mit einer englischen Zusammenfassung versehen. Dieser zusammenfassende Kurztext ist jeweils so selbsterklärend, dass man den Nutzen des jeweiligen Dokuments abschätzen kann. In der nächsten Version soll es eine automatische Übersetzung dieser Abstracts in wichtige Landesprachen der Benutzer geben. |
anerkannte Lösung
Das Wissensmanagement-Modell
der IBM ist in der täglichen Praxis gereift und zu einer weltweit
anerkannten Lösung geworden. Es wurde u.a. von der GIGA Group
1998 für Nordamerika und 1999 weltweit mit dem GIGA Excellence
Award als herausragend prämiert. Unter dem Namen KnowledgeLab
wird diese Kombination aus Prozessen und Tools jetzt auch anderen
Unternehmen angeboten.
[1] Nonaka,
I.: The Knowledge creating Company. In: Harvard Business Review,
November/Dezember 1991.
[2] Stewart,
T.A.: Der vierte Produktionsfaktor. Wachstum und Wettbewerbsvorteile
durch Wissensmanagement. Hanser 1998.
[3] Azzarello, R./Haack, D./Schoeps, F./Smith, B.: The design and
implementation of Intellectual Capital Management. In: SIM Network,
Vol. VII, Issue V, 1996.
[4] Peter Drucker
auf der Delphi Knowledge Management Konferenz, San Diego, Juni 1998.
[5] Lang, E.:
Putting Management Focus on intangible Assets. In: Knowledge Management
– a real business Guide. Caspian Publishing Ltd, London.
