Fachbeiträge

Ausgabe 7 / /2000
Fachbeitrag Unternehmensorganisation

Kommunikative Architektur und die Diffusion von Wissen

von Joachim Freimuth

Während sich das Arbeitsleben zunehmend in Richtung Selbstorganisation wandelt, der Grad der Arbeitsteilung abnimmt und die Bedeutung klassischer hierarchischer Steuerung schwindet, schlägt sich diese Entwicklung in der Gestaltung der Arbeitsräume bislang kaum nieder. "Mit dem organisatorischen Reengineering muss ein Reengineering architektonischer Ideen einhergehen", so die Forderung von Joachim Freimuth. Er zeigt auf, welchen Einfluss die Gebäude- und Raumgestaltung auf den Wissensaustausch im Unternehmen hat und nennt Ansatzpunkte für eine kommunikative Architektur.

 

Von Joachim

Freimuth

 

Inhaltsübersicht:

 

Traditionell

wurde die Gestaltung von Gebäuden und Räumen im Arbeitsleben

primär unter zwei Gesichtspunkten gesehen: Im Vordergrund stand

zunächst die Funktionalität. Das räumliche Arrangement

war strikt dem Diktat des ökonomischen bzw. technischen Prozesses

untergeordnet. Das ist sichtbar in der industriellen Fertigung,

wo primär die optimale Auftragsbearbeitung an einzelnen Maschinen

im Vordergrund steht, aber ebenso in typischen Büros, wo die

arbeitsteilige Angestelltentätigkeit sich materialisiert in

den bekannten Einzelbürozellen. Der zweite Gesichtspunkt ist

die Selbstinszenierung hierarchischer Macht, sei es in Gestalt von

monumentalen Gebäuden, sei es in Form der bekannten Sujets

oder Symbole wie Bürogröße, Ausstattung etc.

 

 

 

Beide Faktoren

hängen zusammen: Ausgeprägte organisatorische und damit

architektonische Zellteilung erfordert in gleichem Maße Koordinationsbedarf

durch entsprechende Führungsinstanzen, die sich so ihrerseits

wirkungsvoll räumlich in Szene setzen können.

 

 

Heute ist spürbar,

dass die an Einzelarbeitsplatz-Effizienz orientierte organisatorische

Gestaltung an Einfluss verloren hat. Stattdessen gewinnt die Komponente

des Wissens- und Informationsflusses und der Kommunikation an Bedeutung.

Der Grund liegt bekanntermaßen darin, dass die Entwicklungen

auf den Märkten und von neuen Technologien den Anpassungsbedarf

in den Organisationen vervielfältigt haben. Dieser kann nur

wahrgenommen werden, wenn alle Mitarbeiter zunehmend auf der Grundlage

verbreiterten Wissens und Verständnisses für die organisatorischen

Prozesse hier selbst Verantwortung übernehmen.

 

 

 

Das klassische

Prinzip "Communication follows Material" wird nun ersetzt

durch das Konzept "Material follows Communication" bzw.

"Knowledge follows Communication" [1;

2]. Die Entwicklung

geht zur Selbststeuerung und Selbstorganisation. Damit nimmt der

Grad der Arbeitsteilung ab und im gleichen Umfang schwindet die

Bedeutung klassischer hierarchischer Steuerung und Kontrolle.

 

 

Das bedeutet

für die beiden genannten klassischen Einflussgrößen

der Gebäude- und Raumgestaltung, dass ihre Relevanz abnimmt.

Mit dem organisatorischen Reengineering muss daher auch ein Reengineering

architektonischer Ideen verbunden werden. Und auch hier muss der

Standard sich zunehmend an den Prozessen der Informations-, Wissens-

und Erfahrungsdiffusion bei den Organisationsmitgliedern und in

ihren Arbeits- bzw. Projektgruppen orientieren, die schließlich

die Basis der lernenden Organisation ausmachen. Dieser Aspekt muss

in einer allen architektonischen Überlegungen vorgelagerten

Phase Null von den Beteiligten gemeinsam bedacht werden. Das wurde

bislang völlig ignoriert.

 

 

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Das beredsame Schweigen von Räumen und Gebäuden

 

 

Was sind dafür

die Ursachen? An der Schwelle jedes Gebäudes oder Raumes beginnt

gleichsam ein neues Spiel, dessen Interaktionsstrukturen durch seine

Bewohner oder Inhaber festgelegt sind [3].

Diese berufen sich ihrerseits wiederum auf kulturelle Muster. Der

Ursprung dieser Muster ist in ihren architektonischen Kristallisierungen

jedoch ausgelöscht und gilt selbstredend: Niemand wird auf

die Idee kommen, sich im Konferenzraum auf den Stuhl des Leiters

zu platzieren, niemand wird es wagen, das Vorzimmer zum Chef mit

seinen spezifischen Verhaltensregeln für einen unverbindlichen

Small Talk zu ignorieren. Es sind diese versteinerten Chiffren der

Beharrung, die uns überall subtil daran hindern, spontane Kommunikation

zur selbstgesteuerten Problemlösung und Bildung neuer Erfahrungen

in Gang zu setzen [4].

 

 

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Kommunikative Settings

 

 

In der ökologischen

Psychologie ist auf diesen Zusammenhang von architektonisch-räumlichen

Bedingungen, Kommunikations- und Arbeitsfluss aufmerksam gemacht

worden. Der hier zentrale Begriff des kommunikativen Settings verweist

darauf, dass spezifische Formen der Kommunikation und des Austausches

nur unter spezifischen räumlichen Bedingungen möglich

sind.

 

 

Settings sind

letztlich räumlich materialisierte kulturelle Vereinbarungen,

welche die handelnden Akteure durch die räumlichen Arrangements

in ein ganz spezifisches Verhaltensmuster zwingen und Alternativen

ausschließen [5].

Settings bilden sich spontan, wie etwa die berühmte Zufallskommunikation

am Fotokopierer, oder sie werden bewusst gestaltet, wie z.B. Konferenzräume.

Auch Layouts von Fertigungshallen oder Büros lassen sich als

Settings interpretieren, die durch ihre Struktur kommunikative Flüsse

und damit Wissensprozesse bestimmen.

 

 

 

Die professionelle

Gestaltung von kommunikativen Settings wird daher künftig eine

zentrale Aufgabe in der Unternehmensentwicklung sein müssen,

weil sie eminenten Einfluss hat auf die für die Arbeitsorganisation

so fundamentalen Vorgänge der Kommunikation und der Erfahrungs-

und Wissensdiffusion im Rahmen von kollektiven Lernprozessen. Architektur

kann dafür einen notwendigen Kontext schaffen, wenn man sich

ihrer Möglichkeiten auch in der Unternehmensentwicklung professionell

bedient.

 

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Ästhetische Redundanz – ein Gestaltungsprinzip

für Kommunikationsarchitektur?

 

 

 

Das Spiegelbild

gleichförmiger Produktionsprozesse ist eine stromlinienartige

Funktionalarchitektur, lediglich unterbrochen von der Inszenierung

hierarchischer Macht. Im Gefolge des Bedeutungsgewinns selbstgesteuerter

Abstimmungsprozesse in wissensbasierten Organisationen müssen

jedoch architektonische Prinzipien entstehen, die weitaus komplexere

Abstimmungsprozesse erleichtern.

 

 

Da es in selbstgesteuerten

Strukturen darauf ankommt, sich schnell und in unterschiedlichen

Konstellationen immer wieder neu aufstellen zu können, müssen

diese neuen architektonischen Arrangements folgende Möglichkeiten

eröffnen:

 

  • schnelles Erkennen von Handlungs- oder Gesprächsbedarf, möglichst durch Blickkontakt
  • schnelle wechselseitige Erreichbarkeit der Akteure
  • Variabilität in der Bildung von Problemlösungszirkeln und Arbeitsgruppen, aber auch in der Ermöglichung von Einzelarbeit oder Großveranstaltungen
  • Simultanität von unterschiedlichen Aktivitäten
  • Möglichkeiten für Spontan- und Zufallskommunikation

 

Das Gestaltungsprinzip

derartiger Settings könnte man in Anlehnung an einen auf das

Quickborner Team zurückgehenden Begriff als ästhetische

Redundanz bezeichnen. Redundanz steht für das bewusste Ermöglichen

von nicht eindeutig zugeordneten Kommunikationsräumen, in denen

Selbstorganisation möglich ist, ohne dass die Chiffren der

etablierten Strukturen ihre Kreise stören. Dieses systematische

Ein-Räumen von Überschusskapazität ist ein Prinzip,

das sich gegen ein sehr kurz gegriffenes Verständnis von Zweck-Mittel-Ökonomie

richtet und mit der Lean-Management-Euphorie eine Wiedergeburt erlebte.

Wir plädieren hingegen für eine gezielte Ökonomie

der Verschwendung – in dem Sinne, wie auch die Natur verschwenderisch

ist, aber niemals vergeudet [6].

 

 

 

 

Ästhetik

begreifen wir hier in drei miteinander verbundenen Weisen:

 

  • Der Begriff bedeutet ursprünglich "Wahrnehmung". Das könnte man hier interpretieren als die wechselseitige Wahrnehmung der Akteure in einer tätigen Gruppe, als Selbst-Wahrnehmung jedes Einzelnen in dieser Gruppe und als Wahrnehmung ihrer Aufgabe und Verantwortung für den gesamten Prozess – allesamt essenzielle Bedingungen von Selbstorganisation.
  • Ästhetik betrifft natürlich auch den künstlerischen Prozess, der ein Prozess des Werdens, Formens, Gestaltens und Hervorbringens ist. Ästhetik als Denkfigur der Unternehmensentwicklung heißt, diese nicht in kristallisierten Strukturen, sondern in Kategorien des plastischen Materials zu thematisieren.
  • Schließlich bezieht sich Ästhetik auch auf die bewusste Gestaltung von Farben und Formen des Arbeitskontextes, die je nach Bedarf z.B. anregende oder eher beruhigende Wirkungen ausüben sollten.

 

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Kommunikative Architektur in Abhängigkeit des

Reifegrades von Wissensprozessen

 

 

Diese Prinzipien

konkretisieren sich in den organisatorischen Wissensprozessen verschiedenartig.

Es lassen sich im Kontext unterschiedlicher Wissens- und Problemlösungsprozesse

idealtypisch differente Anforderungen an Kommunikation und kommunikative

Architektur unterscheiden. Im Kern dreht sich diese Differenzierung

darum, ob es sich bei diesen Prozessen primär um das

 

 

  • Erzeugen
  • Kombinieren oder
  • Anwenden

 

von Wissen

handelt.

 

 

Wie aus der

untenstehenden Abbildung hervorgeht, unterscheiden wir bei der Entstehung

von Wissen grundsätzlich eine Wolken-, Quallen-, Baustein-

und Systemphase. In diesen Begriffen drückt sich der jeweils

unterschiedliche Grad der Klarheit und Differenziertheit im Entstehungsprozess

von Wissen aus: Neues Wissen ist zunächst sehr wolkig, wenig

griffig, konturiert sich dann aber in der Quallenphase. In der Bausteinphase

bilden sich einzelne Facetten deutlicher heraus. Ein endgültig

geordnetes und stimmiges Bild, ein geordnetes Wissens- und Erfahrungsfeld

ist schließlich das Ergebnis der Systemphase, dem Ziel dieses

gesamten Evolutionsprozesses.

 

 

gfreimuth2 picture

Die Evolution von Wissen und Anforderungen an die räumlichen Arrangements

 

Wir können

in diesen Prozessen die Teilaspekte der Generierung neuen Wissens,

der Kombination von Wissen zu neuen Erfahrungen und schließlich

der Anwendung von vorhandenem Wissen unterscheiden. Im Blick auf

die möglichen Produktionsprozesse könnte man analog differenzieren

zwischen innovativen, projektartigen und routinierten Tätigkeiten.

Und schließlich: Je unsicherer bzw. sicherer die den jeweiligen

Arbeitsprozessen zugeordnete Wissensbasis ist, um so komplexer bzw.

weniger komplex sind die kommunikativen Austauschprozesse zwischen

den Beteiligten. Entsprechend different sind dann auch die Anforderungen

an die architektonischen Layouts, d.h. die oben skizzierten Leitlinien

der ästhetischen Redundanz kommen jeweils in abgestuften Graden

zur Anwendung.

 

 

Beispiele für

innovative Wissensprozesse finden sich eher in der Forschung und

Entwicklung, sicher auch bei strategischen Lernprozessen. Das wesentliche

Merkmal ist hier, dass die beteiligten Akteure auf wenig etabliertes

Wissen zurückgreifen können. Das Ausmaß der Unsicherheit

ist hoch, neue Erfahrungen entstehen schrittweise in experimentellen

Designs und in vielfältig miteinander vernetzten Dialogen.

Empirische Untersuchungen aus F&E-Prozessen weisen aus, dass

es hier in der Tat ein spontanes Bedürfnis nach räumlicher

Nähe gibt: Wenn Mitarbeiter an ähnlichen Fragestellungen

arbeiten, finden zwei Drittel ihrer Kommunikation in einem Radius

von ca. 30 Metern statt. [7]

 

 

 

Kombinative

Wissensprozesse sind typisch für alle Arten von Projektarbeit.

Hier sind zwar Wissensbasen vorhanden, aber in den Köpfen unterschiedlicher

Experten. Es kommt eher darauf an, dieses Wissen zu vereinen und

zu einem Prozess oder Produkt zu kombinieren. Natürlich werden

auch neuartige Erkenntnisse gewonnen, aber die größte

Schwierigkeit besteht erfahrungsgemäß darin, die Begrenzungen

der Expertenparadigmen aufzuweichen und die Spezialisten dazu zu

bewegen, auch die Legitimität anderer Perspektiven anzuerkennen.

Häufig sind derartige Prozesse in den klassischen Projektbüros

zu beobachten, in denen sich zu bestimmten Zeiten und in bestimmten

Settings Meetings oder kleine Treffen etablieren, wo mit der Zeit

zentrale Prozesse der informellen Wissenslogistik und Wissensdiffusion

stattfinden.

 

 

Typische Beispiele

für die Anwendung von Wissen finden sich in der Fertigung.

Aber auch hier kommt es immer wieder zu neuen Problemstellungen

und Lernmöglichkeiten, denen Raum gegeben werden muss, etwa

indem man Mitarbeiter in Gruppen zusammensetzt, an deren Schnittstellen

immer wieder Probleme auftauchen. Sie können sich dann gleichsam

auf Zuruf schnell verständigen und ohne große Abstimmungsschleifen

die anstehenden Fragen vor Ort lösen. Fertigungsinseln oder

Kundenauftragszentren funktionieren im Wesentlichen nach diesen

Prinzipien.

 

 

 

Die kollektive

Aneignung von Wissen – ob es sich um einen innovativen Prozess,

um gemeinsame Projekterfahrungen oder die Bewältigung eines

spezifischen Kundenauftrages handelt – hat immer informell

gesteuerte Prozesse der Selbstorganisation zur Grundlage. Aus diesen

Kooperationserfahrungen entstehen auch Beziehungswissen, vertrauensvolle

Kontakte und Wertschätzung zwischen den Beteiligten. Sie begreifen

darüber hinaus die prozessualen Zusammenhänge ihrer Teiltätigkeit

und können ihre strategische Relevanz einordnen. Dieses undurchsichtige

und vielfältig vernetzte Konglomerat lässt sich nicht

durch formale Wissensorganisation oder Dokumentationen erfassen

oder steuern; es ist gespeichert im kollektiven Gedächtnis

der Arbeits- und Projektgruppen.

 

 

Die äußere

Bedingung für Selbstorganisation bildet immer ein Raum, in

dem solche Austausch- und Verständigungsprozesse systematisch

(oder unsystematisch?) möglich werden, wie zusammenfassend

die folgende Projekterfahrung unterlegt: "Alle Türen seien

offengestanden, jeder habe sich bei den KollegInnen laufend informieren

können über den Stand der Arbeit. Häufig wurden ad-hoc

Meetings einberufen, wo man sich auch mit den Beteiligten aus den

anderen Bereichen abstimmen konnte und Wissen ausgetauscht wurde.

,Da ging’s zu in den drei Monaten wie im Taubenschlag.’

Durch diese große Offenheit nach allen Seiten gelang es, auch

in dieser großen Gruppe den wechselseitigen Wissenstransfer

befriedigend zu lösen." [8]

 

 

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Anwendungsbeispiele kommunikativer Architektur

Kommunikative Layouts in der Fertigung

In der Industrie ist es ein übliches Vorgehen, den Materialfluss ständig zu optimieren, indem die Maschinen in bessere Abfolgen zueinander gestellt werden, um die Durchlaufzeiten zu verkürzen. Verbessert man so den physischen Materialfluss, ist das Ergebnis für jeden unmittelbar nachvollziehbar. Die Steigerung dieser Effizienz ist jedoch begrenzt; irgendwann ist die optimale Zuordnung der Maschinen weitgehend realisiert.

Je komplexer aber die Arbeitsprozesse sind, um so mehr Bedeutung gewinnt neben dem physischen der geistige Materialfluss. Verbesserungen im physischen Materialfluss führen schnell zu sichtbarem Erfolg, sie sind messbar. Der geistige Materialfluss ist gleichfalls real, aber oftmals unsichtbar. Hier liegen Potenziale, die bisher jedoch kaum genutzt wurden. Diesem Potenzial muss Platz gegeben werden und es muss sich zwangsläufig auch in der architektonischen Gestaltung widerspiegeln – genauso wie der physische Materialfluss in den heutigen Industriehallen abzulesen ist.

Es gilt, die Kommunikationsprozesse im Produktionsablauf zu analysieren und zu bewerten und die Ergebnisse in die Architektur einfließen zu lassen. Denn eine Optimierung der Kommunikation verbessert sowohl die Leistung als auch die Arbeitsqualität.


Projektarbeit und Projekträume

Strukturen und Ausstattung heutiger Büros hinken seit Jahren ihren Notwendigkeiten und Möglichkeiten hinterher: Die Büros sind unbeweglich und unwirtschaftlich – als ob sich die Arbeit in den Unternehmen nicht geändert hätte. Die Kennzeichen sind Abschottung, Anspruch auf Privatheit in Einzelzimmern, Ab-Teilungen von Funktionen. Für Gespräche in Gruppen sind Konferenzzimmer vorgesehen, die durch Größe, Zuschnitt und technische Ausstattung eher eine Hierarchisierung des Kommunikationsprozesses begünstigen als eine offene dialogische Atmosphäre.

Die bisherigen Gebäude sind auf eine Art von Arbeit zugeschnitten, die von einer funktions- und machtgeteilten Arbeitsweise ausgeht. Sie gehen nicht auf den erhöhten Bedarf an Abstimmungsprozessen ein.

Es gibt keinen Ersatz für das Gespräch in Gruppen. Projektteams müssen sich vernetzen können, um zu Entscheidungen mit breitem Konsens und Innovationen zu kommen. Das alles braucht Räume, die die Interaktion erleichtern und die Projektarbeit unterstützen.


Foren für Unternehmenskommunikation und –entwicklung als Werkstätten des Wandels

Die Philosophie, Betroffene in verschiedenen Phasen der Entscheidungsfindung einzubeziehen und mit in die Verantwortung zu nehmen, muss auch in der Architektur Ausdruck finden: Vernetztes Denken und Arbeiten verlangen nach zentralen Denkwerkstätten, Werkstätten des Wandels, in denen Mitarbeiter an innovativen Prozessen, der Unternehmensentwicklung und der sie tragenden Wissensproduktion beteiligt werden können.

Als Kernstück dieser neuen Kommunikationsarchitektur können Foren gelten, marktähnliche Gesprächsplätze, die überall im Haus verstreut zu finden sind. Erste Ansätze sind Umbauten und Ausbauten bestehender Gebäude und Räume, die speziell für Gruppenarbeit hergerichtet werden. Es sind offene Orte für alle Arten von Veranstaltungen: Spontaner Gedankenaustausch, kleine Kongresse, Informationsmärkte, wissenschaftliche Symposien, Vorträge und vieles andere mehr sind hier realisierbar. Ideal wäre es natürlich, wenn ein Kommunikationsforum völlig neu konzipiert werden kann, da hier auf alle Erfordernisse breiter Kommunikation Rücksicht genommen werden kann.

Das Forum ist die Lern- und Denkwerkstatt des Unternehmens. Es sollte die Voraussetzungen für unterschiedlichste Formen der Gruppen- und Projektarbeit bieten. Ein Forum muss Arbeit in ständig wechselnden Gruppengrößen zulassen. Auch müssen sich mehrere Arbeits- oder Projektgruppen im gleichen Raum nebeneinander aufhalten können. Das bedingt viele neuartige Anforderungen an Flexibilität, Weite, Transparenz und Ästhetik der Räume.

 

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Literatur

 

 

[1] Freimuth,

J.: Kommunikative Architektur im Unternehmen. In: Harvard-Manager

11 (2)/1989, S. 105-112.

 

 

[2] Schnelle,

E.: Architektur für das Zeitalter der Kommunikation. In: Demuth,

A. (Hrsg.): Unternehmenskultur. Düsseldorf: Econ 1990, S. 97-105.

 

 

[3] Freimuth,

J.: Herzlich beklommen! Zur Psychologie des Betretens fremder Gebäude

und Räume. In: Organisationsentwicklung 8 (1)/1990, S. 52-62.

 

 

[4] Schnelle,

E./Freimuth, J.: Metaplan-Methode als Führungsinstrument. In:

Kieser, A./Reber, G./Wunderer, R. (Hrsg.): Handwörterbuch der

Führung. Stuttgart: Poeschel 1987, S. 1442-1448.

 

 

 

[5] Freimuth,

J.: Nur ein Augen-Blick? Die Bedeutung des Blickkontaktes in kommunikativen

Settings. In: Gruppendynamik 23 (3)/1992, S. 297-309.

 

 

[6] Staehle,

W.: Redundanz. Slack und lose Kopplung in Organisationen: Eine Verschwendung

von Ressourcen? In: Staehle, W./Sydow, J. (Hrsg.): Managementforschung.

Band 1. Berlin: de Gruyter 1991, S. 270-285.

 

 

[7] Allen,

T.J./Fustfeld, A.R.: Research laboratory architecture and the structuring

of communication. In: R&D-Management 5 (2)/1975, S. 153-163.

 

 

[8] Lullies,

V./ Bollinger, H./Weltz, F.: Wissenslogistik. Frankfurt/M.: Campus

1993.

 

 

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