Fachbeiträge

Ausgabe 11 / /2000
Fachbeitrag Prozessmanagement

Telearbeit – Wissensmanagement macht's möglich

von Dr. Peter Schütt

Gerade für Wissensarbeiter stellt sich zunehmend die Frage, wozu man eigentlich noch ins Unternehmen fahren sollte. Denn Telearbeit – von zu Hause oder vom Kunden aus – ist nicht nur scheinbar bequemer, sondern auch bis zu 30% produktiver. Ein Wunder ohne Nebenwirkungen? Nicht ganz, denn ohne das dabei benötigte Wissen zu managen, lässt die Innovationskraft des Unternehmens rasch nach, so Peter Schütt.

Von Peter

Schütt

Inhaltsübersicht:

In Deutschland

gibt es schon über 2 Millionen Telearbeiter, wobei die Grenze

zwischen klassischer Bürotätigkeit und Telearbeit zusehends

verschwimmt; die tatsächliche Zahl der Telearbeiter lässt

sich deshalb nur schwer ermitteln. Ermöglicht wird das Arbeiten

von zu Hause durch moderne Technologie wie Laptops und Handys.

 

Gerade für

Wissensarbeiter stellt sich zunehmend die Frage, wozu man eigentlich

noch ins Unternehmen fahren sollte? Denn Telearbeit – von zu

Hause oder vom Kunden aus – ist nicht nur scheinbar bequemer,

sondern auch bis zu 30% produktiver. Ein Wunder ohne Nebenwirkungen?

Nicht ganz, denn ohne das dabei benötigte Wissen zu managen,

lässt die Innovationskraft des Unternehmens rasch nach.


Vom Zentralismus zum Netzwerk

Neue Transportsysteme

und Kommunikationsmöglichkeiten – Eisenbahn und Telegrafensysteme

– führten vor knapp 200 Jahren zur Schaffung nationaler

Märkte, in denen große Industriekomplexe gedeihen konnten.

Man arbeitete nicht mehr im Umfeld der Familie, sondern man "ging

zur Arbeit". Bis in die 70-er Jahre des 20. Jahrhunderts änderte

sich kaum etwas daran: Auto, Telefon und auch die Einführung

der Großcomputer in den 60-ern unterstützten die Produktivität

zentralistisch organisierter Unternehmen.

 

Erst die PCs,

deren Vernetzung und heute das Internet sorgten für einen Wandel:

Information kann heute kostengünstig jederzeit überallhin

gebracht werden, es bedarf dazu keiner zentralistischen Organisationsform

mit großem Verwaltungsaufwand mehr [1].

In der Folge werden hierarchische Bindungen mehr und mehr durch

schlanke, dynamische, netzwerkartige Strukturen ersetzt.

Letzteres

verändert unsere Arbeitswelt: Statt nur Anweisungen auszuführen,

müssen Mitarbeiter heute selbständig agieren, quasi wie

Unternehmen in Unternehmen - die Ich GmbH ist im Kommen. Das Unternehmen

schafft lediglich die technologischen und räumlichen Rahmenbedingungen,

der Rest wird dynamisch in wechselnden Projekt-Konstellationen selbständig

auf einer Hierarchieebene festgelegt. Betrachtet man die Biologie,

so ist das nicht neu: In einem Vogelschwarm ist nicht etwa der an

der Spitze fliegende Vogel der Chef. Er ist dort eher zufällig

und wechselt häufiger. Stattdessen funktioniert dieser Vogelflug

nach ein paar einfachen Regeln: dem Vordermann folgen, Geschwindigkeit

halten, Zusammenstöße vermeiden...

 

Die wichtigste

Veränderung ist vielleicht, dass der Mitarbeiter nicht mehr

permanent im Zugriff seines Chefs, also nicht mehr täglich

im Büro sein, stattdessen aber die Regeln der Zusammenarbeit

im Netzwerk beherrschen muss. Wie jeder Vogel das eigentliche Fliegen

selbst organisieren muss, gilt dies plötzlich auch am Arbeitsplatz.

Wie kompliziert die einfachen Regeln einer netzartigen Zusammenarbeit

sein können, zeigt das Debakel der deutschen Schwimmer bei

den olympischen Spielen in Sydney. "Schwimmen ist ein Einzelkämpfersport",

betont Franziska van Almsick in einem Fernsehinterview und verdeutlicht

die Parallele zur Ich GmbH. Gleichzeitig sagt sie aber, dass man

doch viel von den Australiern und Amerikanern lernen könne,

weil diese sich gegenseitig im Team perfekt aufbauten, während

man im deutschen Team eher seinen Individualismus pflege.

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Telearbeit – zurück zur Familie

 

Erst die Einführung

der industriellen Fertigung vor 200 Jahren hat die Trennung von

Arbeitsplatz und Familie mit sich gebracht. Die Internet-Revolution

kehrt die Verhältnisse nun wieder um. Die Vorteile für

den Telearbeiter liegen auf der Hand:

     

  • Der Mitarbeiter

    kann im Rahmen der gesetzlichen Vorgaben und betriebsinternen

    Vereinbarungen selbst bestimmen, wann er arbeitet und wann er

    z.B. eine Pause macht, um etwas Privates zu erledigen.

  • Darüber

    hinaus fällt die Fahrzeit zum Büro weg, was nicht nur

    Benzin, Zeit und Nerven spart, sondern auch die Umwelt schont.

  •  

  • Der vielleicht

    wichtigste Aspekt ist aber ein anderer: Die Arbeit wird wesentlich

    selbstbestimmter und damit auch erfüllter, denn der Mitarbeiter

    legt nicht nur das Wann und Wie fest, sondern auch vermehrt das

    Was.

  •  

Trotzdem gilt

es immer noch als ungewöhnlich und die Betroffenen fühlen

sich schnell im Erklärungsnotstand, wenn in einem Telefonat

mit einem Kunden plötzlich die Geräusche der eigenen Kinder

im Hintergrund zu hören sind. Genauso geht es den Chefs, die

oft noch meinen, dass Ihnen durch die räumliche Distanz jegliche

Druckmittel verloren gingen und die Mitarbeiter viel weniger leisteten.

Dabei ist eher das Gegenteil der Fall: Eine von Professor Glaser

vom Psychologischen Institut der Universität Tübingen

bei IBM-Mitarbeitern durchgeführte Befragung ergab, dass 60

bis 80% der Befragten zu Hause produktiver arbeiten als im Büro.

Andere Befragungen unter IBM-Mitarbeitern in den USA, Italien und

Deutschland ergaben Produktivitätssteigerungen durch Telearbeit

von 12 bis zu 30%.

 

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Vorteile für das Unternehmen

Die neue Flexibilität

kommt natürlich auch den Unternehmen zugute: Durch die Globalisierung

des Marktes entsteht vermehrt Kommunikationsbedarf mit Kollegen

in anderen Zeitzonen. Die Teilnahme an Telefonkonferenzen zu nachtschlafender

Zeit lässt sich in klassischen Organisationen nur schwer anordnen.

Die Telearbeit dagegen schafft die hierfür notwendige Flexibilität.

Darüber hinaus fallen auch die Fahrzeiten zum Arbeitsplatz

im Unternehmen weg – der Mitarbeiter kann sofort zum Kunden

durchstarten.

 

Und es lässt

sich teure Bürofläche sparen: Zwar gilt das Konzept des

reinen Heimarbeitsplatzes aus verschiedenen Gründen als gescheitert,

ein Telearbeiter benötigt also weiterhin noch einen Schreibtisch

im Unternehmen, aber nicht mehr täglich. Bei so genannten Shared-Desk-Lösungen

nutzen typischerweise 2 bis 4 Telearbeiter einen flexiblen Arbeitsplatz

im Unternehmen. Der Mitarbeiter kommt ein bis zwei Mal in der Woche

ins Unternehmen und sucht sich einen freien Schreibtisch. Wichtige

Unterlagen werden dabei in einem Rollboy-Schrank aufbewahrt und

zum jeweiligen Arbeitsplatz mitgenommen, das Telefon lässt

sich mit einem Kennwort flexibel auf den aktuellen Schreibtisch

umschalten.

Dies bleibt

nicht ohne Auswirkungen auf die Bürokultur: Telearbeiter planen

ihre Arbeitszeit viel klarer und nutzen die Stunden im Unternehmen

intensiv für Abstimmungen und Erfahrungsaustausch. Als förderlich

erweisen sich entsprechende bauliche Voraussetzungen: genügend

Besprechungsräume, Pausen-Ecken und vielleicht eine Cafeteria.

Denn genau diese Dinge schaffen die Attraktivität für

Telearbeiter ins Unternehmen zu gehen. Dabei ist es aber nicht die

räumliche Attraktivität des Pausenraums, sondern die Möglichkeit

des Erfahrungsaustausches – ganz im Sinne von Larry Prusak,

dem Wissensmanagement-Autor und Direktor des Instituts für

Knowledge Management in Cambridge, USA, der sagt, dass man Wissen

gar nicht managen kann, aber dass man eine Umgebung gestalten kann,

in der sich Wissen vermehrt.

 

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Die Kostenseite

Um Telearbeit

möglich zu machen, müssen die Mitarbeiter mit einem Laptop,

einer Drucker-Fax-Kombination und einem Handy ausgestattet werden.

Das sind Investitionskosten von normalerweise etwa 3000 Euro. Darüber

hinaus fallen monatliche Telefonverbindungskosten an: Während

es 1998 noch etwa 100 Euro pro Monat für einen Telearbeiter

bei der IBM waren, reduzierte sich die Summe 1999 auf weniger als

25 Euro, inklusive Grundgebühren. Eine Rolle spielten dabei

natürlich die fallenden Verbindungskosten, aber der größere

Anteil ist anders zu erklären.

 

Die IBM setzt

als E-Mail-System auf Lotus Domino, das ausgefeilte Mechanismen

zum Abgleich von lokalen (Client) und zentralen (Server) Datenbanken

zur Verfügung stellt - und dies nicht nur auf E-Mail beschränkt.

So können sich Telearbeiter, wenn sie im Büro Zugang zum

LAN (Local Area Network) mit seiner hohen Bandbreite haben, große

Datenbestände auf die Festplatten ihrer Laptops laden und damit

später fast netzunabhängig an jedem beliebigen Ort arbeiten.

Über die Telefonleitung werden per Replikation lediglich die

aktuellen Änderungen in den Datenbanken transferiert. So entfallen

weitgehend lange, in Deutschland immer noch teure Verbindungen über

das Telefonnetz. Die zusätzlich gewonnene Flexibilität,

überall (z.B. bei Kunden vor Ort) ohne Telefon auf seine Daten

zugreifen zu können, ist ein wichtiger Nebeneffekt.

 

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Anforderungen an die IT

Auch die Informationstechnologie

(IT) im Unternehmen muss zur Unterstützung der Telearbeiter

in Zusammenarbeit mit den Fachbereichen umdenken. Neben der Zugriffsmöglichkeit

auf das benötigte Anwendungsspektrum per Modem oder ISDN –

und dies weitgehend rund um die Uhr – sollten folgende Funktionalitäten

Telearbeiter unterstützen:

 

     

  • E-Mail für

    alle (Tele-)Arbeiter

  • elektronischer

    Kalender für alle Mitarbeiter

  • replizierfähige,

    elektronische Ablagen für Teams oder Projekte

  •  

  • herunterladbares

    Telefonbuch, gegebenenfalls auch Personal-Digital-Assistant-kompatibel

    und bei Großunternehmen eventuell mit reduziertem Informationsbestand

    (Datenbankgröße)

  • eine Anwendung

    zur synchronen Kommunikation, die anzeigt, wer gerade im Datennetzwerk

    aktiv ist und direktes Messaging ermöglicht

  • Informationsbündelung

    in Portalen, damit sich Online-Verbindungszeiten möglichst

    reduzieren lassen (Das ist nicht nur eine Frage der direkten Kosten,

    sondern bei Modem- und auch ISDN-Bandbreiten immer noch eine Frage

    des Zeitaufwands.)

  •  

  • wiederkehrende

    Abläufe sollten als elektronisch beschriebener Workflow vordefiniert

    sein, so dass sich Suchzeiten minimieren lassen (Man kann als

    Telearbeiter eben nicht mehr so leicht einfach mal den Kollegen

    fragen...)

     

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Der erfahrene Mitarbeiter als Telearbeiter

Auch wenn die

technische Seite für Telearbeit optimal vorbereitet zu sein

scheint und die Abteilungsleiter die physische Trennung von ihren

Mitarbeitern auch innerlich akzeptiert haben, wie Eltern die Trennung

von ihren erwachsen werdenden Kindern, verbleiben Schwierigkeiten,

deren Effekte manchmal erst nach Jahren sichtbar werden – dann

aber schmerzlich.

 

Wenn Besprechungen

und Treffen nur noch geplant stattfinden, sinkt die Zahl der zufälligen

Kontakte. Aber genau die Zufallstreffen am Kaffeeautomaten oder

in der Warteschlange am Fahrstuhl sind es doch, die uns immer wieder

auf neue Ideen, neue Lösungen bringen. Ein kritischer Ansatzpunkt

eines Wissensmanagement-Programms ist dann folgerichtig, für

Ersatz zu sorgen, da ansonsten die Innovationskraft des Unternehmens

leidet.

Ich bin sicher,

dass mit fortschreitender Einführung von Telearbeit eine Renaissance

von Abteilungsfesten, gemeinsamen kulturellen Programmen und anderen

Aktivitäten zur Förderung sozialer Kontakte der Telearbeiter

einsetzen wird, allein um diese Form der Kommunikation, die wesentliche

Innovationsimpulse für das Unternehmen auslöst, in ausreichendem

Maße stattfinden zu lassen – etwas, was für Startup-Firmen

heute bereits normal ist; vordergründig, um Top-Mitarbeiter

zu halten oder zu gewinnen, tatsächlich aber auch, um Wissen

innerhalb des Teams auszutauschen.

 

Aus der Sicht

des erfahrenen Mitarbeiters ändert sich Einiges: Statt behüteter

Partner eines Chefs ist er fast ganz auf sich selbst gestellt und

muss sich plötzlich wie auf einem Marktplatz anbieten. Auch

wenn er jetzt mit seinem Chef nicht über Anwesenheit redet,

sondern klarere, inhaltliche Zielvereinbarungen abstimmt, wird es

für ihn wichtiger, wenn man ihn im Unternehmen als guten Problemlöser

kennt. Wie Tom Peters anmerkt [2]

ist nicht sein Schulabschluss – der viele Jahre zurückliegen

mag – relevant, sondern die Liste der Projekte, die Erfahrungen

und Wissen ausweisen. Peters ergänzt, dass die Entscheidung,

auf welche Projekte man sich einlässt, damit auch an Tragweite

gewinnt.

 

Der erfahrene

Mitarbeiter hat im Unternehmen und dessen Umfeld seine informellen

Kontakte, auf die er angewiesen ist und die er hegen und pflegen

muss, damit er im Räderwerk des Unternehmens eingebunden bleibt.

In den informellen Kreisen wird neben Loyalität und Vertrauen

eines honoriert: konstruktive Beiträge. Als Einzelgänger,

der sich abschottet und nicht bereit ist Wissen zu teilen, wird

man unwillkürlich von der Gruppe an den Rand gedrängt

und nicht mehr berücksichtigt. "Wissen ist Macht" hat damit

keine Chance.

Für Unternehmen

mit Telearbeitern ist es deshalb umso wichtiger, die wesentlichen

bestehenden informellen Netzwerke zu kennen und sie für die

Ziele des Unternehmens zu nutzen. Das muss behutsam geschehen, denn

man darf ihren informellen, freiwilligen Charakter dabei nicht verändern

wollen. Communities of Practice oder Communities of Interest sind

ein sinnvoller Ansatz [3].

 

Der Telearbeiter

ist mehr denn je der Gefahr ausgesetzt, allein von seinen (Wissens-)Vorräten

zu zehren, womit sein Wert für das Unternehmen schleichend

abnimmt. Neben den informellen Kontakten und der Mitarbeit an wichtigen

Projekten sind Schulungsmaßnahmen – auch als Telelernen

(Distributed Learning) etwa am Heimarbeitsplatz – ein wichtiger

Punkt in der persönlichen Wertförderung. Aber Lernen ist

für den Wissensmitarbeiter sowieso keine Einmal-Maßnahme,

sondern permanenter Auftrag.

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Für neue Mitarbeiter eine ernste Herausforderung

Eine Sache,

die mit überwiegend Telearbeitern oder gar Freelancern deutlich

schwieriger wird, ist die Integration neuer Mitarbeiter, auch z.B.

nach Übernahmen oder Zusammenführungen von Unternehmen.

Für einen neuen Mitarbeiter ist es eine fast nicht lösbare

Herausforderung, ein neues Unternehmen, seine Kultur, seine Regeln

und Abläufe, ja sogar seine (komplexen) Produkte von einem

Telearbeitsplatz aus kennen zu lernen und zu erlernen. Das Finden

und das Einsteigen in die informellen Kreise im Hintergrund des

Unternehmens ist dann noch schwieriger als sowieso schon. Das führt

zu Frustration, verlängerten unproduktiven Einarbeitungszeiten

und nicht selten zu teuren hohen Fluktuationsraten.

 

Hier erwächst

ein neues Aufgabenfeld für die Personalabteilungen: Eine Einführungsschulung

muss aufzeigen, wie man Einblick in das Unternehmen bekommt, wer

Ansprechpartner sind und wie man weitere findet und wo im Intranet

und den diversen Anwendungen welche Information zu finden ist.

Besonders intensiv

und erfolgversprechend sind auch gelebte Coaching-Beziehungen zwischen

einem erfahrenen und einem neuen Mitarbeiter. Letztlich kann man

einiges über erfolgreiche Strategien hierzu aus der Zeit vor

der industriellen Revolution lernen, denn die Coaching-Beziehung

entspricht in abgeänderter Form durchaus einer klassischen

Lehre. Und zeitlich noch weiter zurückgegriffen treffen wir

auf netzwerkartige Strukturen, wie wir sie heute bei Telearbeitern

und in virtuellen Unternehmen wieder vermehrt finden, bei den frühmittelalterlichen

Gilden – bevor sie im späten Mittelalter in ihren Strukturen

verkrusteten. Der Zusammenhalt unter Kollegen mit ähnlichen

Arbeitsschwerpunkten gewinnt an Gewicht gegenüber der Organisationsstruktur

der Firma.

 

In Summe bleibt:

Telearbeit ist ohne Wissensmanagement nicht denkbar, wobei der Begriff

hier stark im Sinne von Larry Prusak zu verstehen ist: Umgebungen

schaffen für den Wissensaustausch und die Wissensvermehrung.

 

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Telearbeit am Beispiel IBM

 

Die IBM hat 1988 in Deutschland mit der Einführung von Telearbeit begonnen und 1991 dafür den Innovationspreis der Deutschen Wirtschaft erhalten. Heute arbeitet etwa ein Drittel der Mitarbeiter, meistens aus Vertrieb und technischem Außendienst, weniger als 50% ihrer Arbeitszeit an ihrem Büroarbeitsplatz und teilt sich deshalb den Schreibtisch mit anderen Kollegen.

 

Zur Einführung von Telearbeit war bei der IBM keine Änderung der Arbeitsverträge notwendig, da ein möglicher Einsatz an verschiedenen Arbeitsorten schon immer Bestandteil war. Der Mitarbeiter bleibt seiner Stammlokation zugeordnet, womit auch die Zuständigkeit des lokalen Betriebsrats voll erhalten bleibt. Mit den Mitbestimmungsgremien wurden 3 Vereinbarungen abgeschlossen:

     
  • 1991 eine Vereinbarung über außerbetriebliche Arbeitsplätze (Heimarbeit)
  •  
  • 1995 eine Vereinbarung über flexible Arbeitsplätze (Telearbeit)
  • 1995 wurde Telearbeit im Tarifvertrag als wichtiger Bestandteil zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie verankert
  •  

Die Kontrolle der Telearbeiter geschieht nicht mehr über die Arbeitszeit. Seit Anfang 1999 wurde die Zeiterfassung durch das Unternehmen abgeschafft und auf die Mitarbeiter delegiert. Stattdessen erfolgt die Mitarbeitersteuerung durch abgestimmte ergebnis- und kundenorientierte Zielvorgaben. Arbeitsunfälle sind zu Hause ähnlich über die Berufsgenossenschaft abgedeckt wie im Büro. Die Mitarbeiter haften lediglich für Vorsatz oder grobe Fahrlässigkeit. Die Wohnung wird nicht als Arbeitsstätte im Sinne der Arbeitsstättenverordnung und schon gar nicht als Betriebsstätte behandelt. Anders als andere Großunternehmen erkennt die IBM das Grundrecht der Unverletzlichkeit der Wohnung an und verzichtet auf Begehungen der Wohnung vor Einführung eines Telearbeitsplatzes.

 

In puncto Datensicherung und Datenschutz kommt die IBM ihrer Fürsorgepflicht ihren Telearbeitern gegenüber in gewohnter Weise durch Schulungen und Information (Merkblätter im Intranet) nach.

 

 


Literatur:

 

[1] Malone,

Thomas W./Laubacher, Robert J.: The dawn of the E-Lance economy.

Harvard Business Review 1998.

[2] Peters,

Tom: The Brand You 50. A.A. Knopf 1999.

[3] Schütt,

Peter: Wissensmanagement. Niedernhausen 2000.

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