Artikel-Archiv
wissensmanagement Heft 5 / 2011
Titelthema
Teamarbeit mit Köpfchen:
Der Faktor Wissen im Projektmanagement
Das abteilungsübergreifende Zusammenarbeiten in Projektgruppen gehört heute zur Tagesordnung. Leider scheitern nach wie vor viele Projektvorhaben oder enden ergebnislos – obwohl sie hochkarätige Experten unter einem Dach vereinen. An der Qualität der einzelnen Projektmitglieder liegt es folglich nicht. Denn auch ein Zusammenschluss exklusiver Wissensträger garantiert noch keinen Projekterfolg, wenn sie nicht alle an einem Strang ziehen, über einen gemeinsamen Wissensstand zum Projektverlauf verfügen und von einem kompetenten Projektleiter geführt werden. So liegen zahlreichen Studien zufolge die größten Hürden beim Projektmanagement – nicht nur bei weit verteilten Teams – in der Kommunikation, im Informationsfluss und im gemeinsamen Arbeiten an den vorhandenen Dokumenten. Kurzum: im Faktor Wissen.
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Editorial
Projektmanagement | Projektarbeit ist Wissensarbeit
von Oliver Lehnert
Wer war nicht schon einmal in einem Projekt involviert? Oder sollte die Frage eher lauten: Wer ist ausnahmsweise einmal nicht Teil eines Projektes? Projektarbeit ist heute an der Tagesordnung. Zusätzlich zum Alltagsgeschäft arbeitet das Who-is-Who von Unternehmen an komplexen Aufgabenstellungen, die nicht selten von hoher Bedeutung für den Unternehmenserfolg sind. Umso gravierender ist es, wenn diese hochkarätigen Projektteams scheitern. Wenn Fehlplanungen, unerwartete Rückschläge oder Budgetüberschreitungen das Vorhaben gefährden. Doch woran liegt es, dass noch immer so viele Projekte im Sande verlaufen oder als Misserfolg verbucht werden müssen – trotz der vielen Projekterfahrung, die wir in den vergangenen Jahren alle haben sammeln dürfen?
lesenPraxis Wissensmanagement
Prozessmanagement | Der schnelle Weg zum Social Business
von Dr. Peter Schütt
Veränderungen in Unternehmen können an verschiedensten Stellen beginnen. Diesmal ist die Quelle eindeutig: Neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit aufgrund neuer IT-Möglichkeiten verändern Kernprozesse in Unternehmen. Man setzt dabei auf eine agile Mitarbeiterschaft, die sich aktiv und vermehrt selbststeuernd einbringt. Das ganze ist eine Transformation zu einem partizipativeren Unternehmen – oder wie man in den USA sagt – zu einem Social Business.
lesenIT-Sicherheit | Expert Debriefing beim Europäischen Satellitenkontrollzentrum
von Siegmar Pallaschke, Roberta Mugellesi Dow
Das Europäische Satellitenkontrollzentrum (European Space Operations Centre, ESOC) in Darmstadt ist eine Errichtung der Europäischen Weltraumorganisation (European Space Agency, ESA). ESOC ist für den Betrieb der europäischen Satelliten zuständig. Wissensmanagement ist keine neue Tätigkeit am ESOC, es wurde auf der Ebene der Abteilungen und Projekte über Jahrzehnte betrieben. Jedoch hat es Wissensmanagement-Aktivitäten, die über die Grenzen der Abteilungen hinausgingen, erst seit einigen Jahren [1] in Angriff genommen. So wurde zum Beispiel im Jahr 2008 das Fundament für ein Wissensmanagement-System gelegt, welches aus einer detaillierten Zerlegung der Wissensgebiete und einer Abdeckungsanalyse bestand. Basierend auf diesen Daten konnten die ausstehenden Aufgaben benannt werden. Eine dieser spezifischen Aufgaben ist die Sicherung des Erfahrungswissens, besonders im Hinblick auf das Personal, welches die Organisation verlässt.
lesenBest Practice | Wissensmanagement – für Juristen unerlässlich
von Martin Schulz
Angesichts der Flut neuer Gesetze und Gerichtsentscheidungen sowie aktuellen Entwicklungen in der Rechtswissenschaft ist Wissensmanagement für Juristen unerlässlich. Dies gilt insbesondere für die rechtsberatenden Berufe, deren Kern in der professionellen Vermittlung rechtlichen Know-hows besteht. [1] Viele Kanzleien und Rechtsabteilungen von Unternehmen haben Wissensmanagement-Systeme eingeführt. Deren Erfolg hängt nicht zuletzt davon ab, inwieweit Wissensmanager einen Mehrwert für die Praxis schaffen können. Über die bloße Versorgung mit aktuellen Informationen hinaus ist hierfür entscheidend, Informationen kontextbezogen zu analysieren und ihre praktischen Auswirkungen zu verdeutlichen. Die Erfüllung dieser Aufgabe erfordert juristischen Sachverstand, Markt- und Branchenkenntnisse sowie die Verknüpfung mit dem Erfahrungswissen von Kollegen und Mitarbeitern.
lesenTitelthema
Projektmanagement | Teamarbeit mit Köpfchen: Virtuelle Projektarbeit – agil, kreativ, kollaborativ
von Henrike Paepcke
Erfolgreiche Projektarbeit, bei der ein Team über Distanzen oder Unternehmensgrenzen hinweg im virtuellen Raum zusammenarbeitet, beruht immer auf einem fundierten Konzept. Die Gestaltung des Projektraumes richtet sich nach den beteiligten Menschen, den Projektzielen und -inhalten sowie nach der Vorgehensweise und der Unternehmenskultur. Die Kunst besteht darin, ein Höchstmaß an Wirtschaftlichkeit und zugleich Innovationskraft sowie Kreativität zu erreichen. Dabei lohnt es sich, offen für neue Methoden und Ansätze zu sein und nicht einfach nur klassisches Projektmanagement von der realen in die virtuelle Welt zu transferieren.
lesenProjektmanagement | Schulung & Coaching im Projektmanagement
von Michael Streng
Viele Projektleiter können ein Lied davon singen: Trotz fachlicher Qualifikation, Motivation und Leistungsbereitschaft geraten ihre Projekte in Schwierigkeiten und sie stoßen auf Probleme, Ängste oder Konflikte. Die Ursache liegt häufig darin, dass sie im Fachgebiet des Projektes hoch qualifiziert sind, im Projektmanagement (PM) jedoch nur unzureichende Kenntnisse haben.
lesenProjektmanagement | Produktentwicklung im Projektteam – virtuell & kundenspezifisch
von Frank Holzhäuser
Die Globalisierung der Märkte bringt in allen Branchen zahlreiche Herausforderungen mit sich. Zum einen gilt es innovativ und schnell zu sein, das darf aber nicht zulasten der Qualität gehen. Anderseits bestehen in vielen Unternehmen immer noch alte Hierarchien und Strukturen, die eine solche Flexibilität und Dynamik verhindern. In dieser Nische entwickelt und profiliert sich seit Mitte der 90er Jahre das projektbezogene Arbeiten. Dass dieses moderne Projektmanagement mit einer zeitlich begrenzten und individuellen Struktur vielen Unternehmen eine Hilfe sein kann, den Anforderungen nach Flexibilität & Geschwindigkeit zu entsprechen, veranschaulicht die Mankenberg GmbH, ein Spezialist für die Herstellung von Industrie-Armaturen.
lesenProjektmanagement | Die wichtigsten Anforderungen an Projektmanagement-Software
von Andreas Tremel
Als Experten der Deutsche Bank Research im Jahr 2007 prognostizierten, dass Projektwirtschaft 2020 für rund 15 Prozent der Wertschöpfung in Deutschland verantwortlich sein würde, erschien dies noch reichlich übertrieben – waren es doch im Jahr 2007 gerade einmal zwei Prozent. [1] Doch der Trend scheint in diese Richtung zu gehen. Bereits Anfang 2010 machte Projektarbeit rund 37 Prozent der Arbeitsabläufe in deutschen Unternehmen aus. [2] Da die Quantität und Relevanz von Projektarbeit beständig zunimmt, gilt es für Unternehmen nun, auch die Qualität des Projektmanagements zu verbessern. Der Schlüssel zu erfolgreichem Projektmanagement liegt häufig in der Eröffnung eines individuellen Zugangs zu relevantem Wissen. Da Wissen meist eng an Personen gebunden ist, steht der Faktor Mensch im Mittelpunkt von Verbesserungsvorschlägen. Zunehmend spielt die Informationstechnologie beim Management und bei der Verteilung von Wissen eine gewichtige Rolle. Hier gibt es nicht selten Nachholbedarf.
lesenProjektmanagement | Unsicheres Wissen als Basis für die Kostenplanung
von Christian Flemming
Die Entscheidung über die Durchführung eines Projektes hängt neben anderen Kriterien auch von den geplanten Kosten ab. Deterministische Berechnungsmethoden können das vollständige Wissen über die Unsicherheiten bei der Bestimmung der Kalkulationsansätze für die Prognose der Projektkosten methodisch nicht berücksichtigen. Mögliche Kostensteigerungen während der Projektdurchführung müssen über einen pauschalen Risikozuschlag in die Kostenberechnung einkalkuliert werden. Durch den Einsatz von probabilistischen Methoden lässt sich das Wissen vollständig in die Kostenprognose integrieren, was eine risikoorientierte Festlegung der Projektkosten ermöglicht.
lesenProjektmanagement | Der Projektleiter – mehr als ein Fachmann
von Daniel Krones
Beim Ernennen von Projektleitern achten Unternehmen meist primär auf die fachliche Kompetenz der Kandidaten. Dabei übersehen sie oft, dass ein Projektleiter noch viele andere Fähigkeiten und Fertigkeiten benötigt, um ein anspruchsvolles Projekt zum Erfolg zu führen.
lesenProjektmanagement | Projekterfolg – eine Frage des Commitments?
von Michael Letter
Führungskräfte und Mitarbeiter werden aus den Abteilungslinien herausgenommen, um in einem kurzen Zeitraum eine Projektarbeit im Team anzugehen. Dabei treten die üblichen Probleme auf: Weil Projekte immer quer zur normalen Organisation laufen, erfordern sie eine Veränderung der etablierten Strukturen, Verantwortlichkeiten und Linienbeziehungen. Das sorgt für Unruhe, löst zuweilen sogar Ängste aus. Dies kann verhindert werden, indem der Projektleiter das Projekt mit dem Instrumentarium steuert, das ihm die Commitment-Technik zur Verfügung stellt. Klare Vereinbarungen und individuelle Aktivitätenlisten statt übergreifender Umsatzziele sind hier der Schlüssel zum Erfolg. Denn wenn jeder weiß, was er zu tun hat und wie er seine Aufgaben umsetzt, kommt das gesamte Projektteam seinem Ziel kontinuierlich näher – ohne demotivierende Rückschläge erleiden zu müssen.
lesenDokumentation + Kommunikation
Business Intelligence | Wissensmanagement meets Business Intelligence
von Dirk Findeisen
Schneller lernen, Wissen aufbauen, ständig aktuell halten und zur richtigen Zeit abrufen ist eine verkürzte Form der zentralen Herausforderung im Wissensmanagement. Relevante Informationen zur richtigen Zeit in der richtigen Art und Weise Entscheidungsträgern anbieten zu können, ist eine Grundprämisse vieler Business-Intelligence-Strategien. Beides hört sich ähnlich an und in der Tat wächst langsam zusammen, was eigentlich schon immer zusammen gehörte: Wissensmanagement meets Business Intelligence (BI). Daraus entsteht eine neue Dimension von Business Intelligence, Beyond Business Intelligence oder auch Management Intelligence genannt.
lesenBusiness Intelligence | Business Intelligence: Die Zukunft von Daten ist mobil!
von Theo Ruland
Die Analystenfirma Gartner geht laut aktuellen Zahlen davon aus, dass der Business-Intelligence (BI)-Sektor 2011 mit einem Wachstum von 9,7 Prozent einer der weltweit am schnellsten wachsenden Software-Märkte bleibt. Auf der Liste der „Top 10 Technologie-Prioritäten für CIOs in 2011" liegt Business Intelligence auf Platz 5. Dabei nennen Unternehmen als Hauptgrund für die Integration von BI-Software die Notwendigkeit einer Steigerung ihrer Produktivität bei gleichzeitiger Kosteneinsparung. Eine der größten Herausforderungen stellt in diesem Zusammenhang das Management rasant wachsender Datenmengen dar. An Datensysteme werden höchste Anforderungen gestellt, denn mittlerweile werden Analysen angefragt, die Zeiträume von bis zu sieben Jahre umfassen. Im Bankensektor beläuft sich dieser Abfragezeitraum sogar auf 15 Jahre. So kann es sein, dass die zu analysierende Datenmenge von einer Milliarde Reihen auf das 20- oder 30-fache wächst. Für derart anspruchsvolle Analysen reichen traditionelle Ansätze nicht mehr aus, denn Entscheidungsträger im Unternehmen benötigen jederzeit und überall Zugang zu wichtigen Unternehmensinformationen.
lesenBusiness Intelligence | Welche BI-Lösung passt zu wem?
von Ralph Gattinger
Operative Systeme wie ERP- oder CRM-Lösungen und andere Datenquellen wie Internet-Portale, RFID-/Auto-ID-Systeme, Produktions- oder Telekommunikationssysteme produzieren täglich Unmengen an Daten, die gespeichert, verarbeitet und – erst dann wird es auf der strategischen Seite interessant – ausgewertet und zu entscheidungsrelevanten Informationen aufbereitet werden müssen. Im Controlling sind Business-Intelligence-Lösungen zur Auswertung operativer Daten längst etabliert. Aber auch Fachanwender im Vertrieb, Einkauf, im Personalbereich, im Marketing, im Qualitätsmanagement und in anderen Abteilungen sind zur Kontrolle und Auswertung ihres Datenbestands auf geeignete Systemunterstützung angewiesen. Dafür steht inzwischen eine breite Palette ausgereifter Produkte zur Verfügung – von umfassenden Business-Intelligence-Suiten für die klassischen Controlling-Aufgaben bis zu unterschiedlichsten analytischen Spezialwerkzeugen.
lesenHuman Resources
Unternehmensorganisation | Mitarbeiterkompetenzen als Grundpfeiler der lernenden Organisation
von Frank M. Scheelen
Die Gewähr für den bestmöglichen und effektiven Umgang mit dem Zukunftsfaktor Wissen ist gegeben, wenn das Wissensmanagement – und damit die Entwicklung zur lernenden Organisation – fest in den Unternehmenszielen verankert ist. So ist „Unternehmensentwicklung aus einem Guss" möglich. Hinzu kommt: Die Kompetenzen der Führungskräfte und Mitarbeiter lassen sich dann derart entfalten und ausbauen, dass die Menschen einen optimalen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten können.
lesenChangemanagement | Change-Projekte „verkaufen" – Mitarbeiter für Veränderungen begeistern
Ohne Veränderungsprojekte geht in unserer arbeitsteiligen Unternehmenswelt nichts mehr. Darum sollte gewährleistet sein, dass Change-Projekte nicht scheitern – das könnte im schlimmsten Fall die Existenz der Gesamtunternehmung gefährden. Der wichtigste Punkt: Die Entscheider müssen ihre Führungskräfte und Mitarbeiter ins emotionale Boot holen, sie vorbereiten, informieren, begeistern.
lesenTrends
Innovationsmanagement | Die richtigen Ideen finden
von Stefanie Stang
Die Entwicklung von Innovationen in Unternehmen gilt unbestritten als ein Garant für Umsatzwachstum und Zukunftssicherheit. Durch neue Marktanforderungen und den globalen Wettbewerb verkürzen sich dabei mehr und mehr die Produktlebenszeiten, sodass eine schnelle und effiziente Generierung neuer Ideen zur zentralen Herausforderung für Unternehmen wird. [2] Den so genannten „frühen Phasen" des Innovationsprozesses wird dabei eine besondere Rolle zugeschrieben, da in ihnen der Grundstein für die Entwicklung von neuen Ideen zu Innovationen gelegt wird.
lesenInnovationsmanagement | Innovationssoftware – damit Ideen Flügel bekommen ...
von Lothar Stahl
Deutschen Unternehmen fehlt es nicht an Ideen und Innovationen – aber an Strategien, diese erfolgreich in Produkte und im Markt umzusetzen. Spezielle softwareunterstützte Methoden für das Innovationsmanagement helfen auch kleineren Unternehmen, innerbetrieblich vorhandenes Kreativitäts- und Innovationspotenzial optimal auszuschöpfen.
lesenWissenstransfer | Utility Filme – Unternehmenswissen ohne Text und Sprache
von Mark Wagener
Statt in zentimeterdicken Handbüchern zu blättern, zeigen Utility Filme Servicevorgänge in kurzen Schritt-für-Schritt-Videoanleitungen. Ohne Text und Sprache wird der Anwender per Video geschult. Dabei steuert er selbst den zeitlichen Ablauf des Films. Per Mausklick, Voice-Steuerung oder Fußmaus navigiert sich der Anwender durch den Film, der nach jedem einzelnen Anleitungsschritt stoppt. Somit unterscheidet sich der Utility Film erheblich vom klassisch linear ablaufenden Anleitungsfilm. Die Schritte sind visuell so aufbereitet, dass der Werker nach jedem Stopp das Gesehene schnell selber nachahmen kann, um anschließend den nächsten Anleitungsschritt abzurufen. Verzweigungen im Film sind ebenfalls möglich. Auf diese Weise sind komplexe Lösungsbäume als Video darstellbar. Die interaktiven Elemente in den Utility Filmen ermöglichen auch die Verlinkung auf andere elektronische Systeme, Internetseiten und Dateien. So können Werker an der Montagelinie ohne weitere Hilfestellung selbstständig montieren.
lesenKolumne
Wissenswertes | Wiki und die starken Männer
von Gabriele Vollmar
In der letzten Kolumne haben wir uns, angeregt durch einen Vortrag von Richard Sennett (und zugegebenermaßen dem Teenie-Film „La Boum“), mit der Hypothese auseinandergesetzt, dass Hierarchie in Organisationen eine zerstörerische Wirkung entfalten und zur Verschwendung von Wissen führen kann. Ich möchte nun gerne an diese Überlegungen dort anknüpfen, wo ich Sie das letzte Mal „über der Klippe habe hängen lassen“ – nämlich bei der Frage, warum gerade die vermeintlichen Enterprise-2.0-Unternehmen oft so stark auf eine charismatische Führungspersönlichkeit ausgerichtet sind. Ich erinnere nur an den kurzzeitigen Sturz der Apple-Aktie im Januar diesen Jahres als die Krankheit von Steve Jobs bekannt wurde.
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