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7/2004
Editorial Wissensmanagement

Lehr- und Meisterjahre einer Wissensorganisation (Teil 2)

von Dr. Peter Schütt

Viele Unternehmen bemerken beim Aufbau ihrer Wissensmanagement-Initiativen, dass die Mitarbeiter nicht automatisch mitziehen. Sie versuchen es dann mit so genannten Anreizsystemen, deren Wirkung aber allzu schnell verpufft. Nach Meinung führender Theoretiker reichen solche oberflächlichen Eingriffe in die Organisationsstruktur sowieso nicht. IBM hat daher einen anderen Weg beschritten. Die zweite Phase: Der Umbau der Organisation Schon in der ersten Phase des Wissensmanagements bei IBM mit dem Aufbau der Communities (siehe Teil 1 im vorigen Heft) wurde schnell klar, dass man mit ihnen auch in die Organisationsstruktur eingreift. Communities sind ein ideales Instrument, bestehende und das Geschäft lähmende Grenzen zwischen Organisationsteilen zu überwinden, ohne die Organisation wirklich komplett umzubauen. Sie bilden damit neben der Linienorganisation und der in Organisationsmodellen darüber liegenden Matrixebene, über die Mitarbeiter typischerweise Projekten zugeordnet werden, eine neue, dritte Ebene, die meist quer zur Ablauforganisation in der ersten Ebene ausgerichtet ist. Dadurch, dass sich in den bisher üblichen zwei Ebenen wenig ändert, bleiben die Widerstände gegen Communities deshalb für gewöhnlich überschaubar.

 

Viele Unternehmen bemerken beim Aufbau ihrer Wissensmanagement-Initiativen, dass die Mitarbeiter nicht automatisch mitziehen. Sie versuchen es dann mit so genannten Anreizsystemen, deren Wirkung aber allzu schnell verpufft. Nach Meinung führender Theoretiker reichen solche oberflächlichen Eingriffe in die Organisationsstruktur sowieso nicht. IBM hat daher einen anderen Weg beschritten. Die zweite Phase: Der Umbau der Organisation Schon in der ersten Phase des Wissensmanagements bei IBM mit dem Aufbau der Communities (siehe Teil 1 im vorigen Heft) wurde schnell klar, dass man mit ihnen auch in die Organisationsstruktur eingreift. Communities sind ein ideales Instrument, bestehende und das Geschäft lähmende Grenzen zwischen Organisationsteilen zu überwinden, ohne die Organisation wirklich komplett umzubauen. Sie bilden damit neben der Linienorganisation und der in Organisationsmodellen darüber liegenden Matrixebene, über die Mitarbeiter typischerweise Projekten zugeordnet werden, eine neue, dritte Ebene, die meist quer zur Ablauforganisation in der ersten Ebene ausgerichtet ist. Dadurch, dass sich in den bisher üblichen zwei Ebenen wenig ändert, bleiben die Widerstände gegen Communities deshalb für gewöhnlich überschaubar. Beim Aufbau treten aber schnell Fragen nach der Motivation auf: Warum engagieren sich Personen aktiv in Communities, oft sogar außerhalb der offiziellen Arbeitszeit? Das führt auf die generellere Frage der Mitarbeitermotivation überhaupt. Frederick Herzberg hatte vor fast 50 Jahren auf den Unterschied zwischen Hygiene- und Motivationsfaktoren hingewiesen [1]. Hygienefaktoren wie Bezahlung, Status, Arbeitsplatzsicherheit usw. erzeugen Unzufriedenheit, wenn sie fehlen, aber sie motivieren nicht. Motivationsfaktoren sind stattdessen: • Zielerreichung • Anerkennung für die Zielerreichung • Interesse an der Aufgabe • Verantwortung für eine erweiterte Aufgabe • Entwicklung und Beförderung zu höherwertigen Aufgaben Bei IBM hat man den Herzbergschen Ansatz von Beginn des Wissensmanagement-Programms an berücksichtigt. Dass es trotzdem ein Bonusprogramm für einige besondere Leistungen in den Communities gibt, ist kein Widerspruch, sondern Marketing für die Sache und auch Anerkennung für einzelne Spitzenleistungen und damit ein Motivationsfaktor. Eine Standardbelohnung im Sinne einer Zusatzbezahlung, wie z.B. durch Punktesysteme (Web Miles) für abgelegte Dokumente, gab es bei IBM nie. Empowerment der Mitarbeiter Parallel zum Aufbau der Communities als Networks of Excellence zwischen 1994 und 1997 begann die Internettechnologie ihren Siegeszug. Das war bei IBM nicht nur die Grundlage für einheitliche, weltweite Prozesse [2], sondern auch für eine personalisierte Informationsverteilung als Basis eines Empowerments der Mitarbeiter mit den Zielen: • Beschleunigung der (kundenorientierten) Prozesse und damit Erhöhung der Wettbewerbsstärke • Kosteneinsparungen • Erhöhung der Mitarbeitermotivation durch breitere Streuung der Entscheidungskompetenz Insbesondere die tayloristisch-hierarchischen Entscheidungsstrukturen im Bereich von Mikroentscheidungen erwiesen sich immer mehr als Hemmschuh. Das Modell des Mitarbeiters, der fünf Tage die Woche seinen Dienst in einem Gebäude des Unternehmens ableistet und die vom Chef vorgegebenen Aufträge erledigt, war nicht mehr adäquat, um den Geschäftserfolg in der beginnenden Wissensgesellschaft zu sichern. Deshalb entschloss man sich 1997, die Struktur der Organisation im Sinne von Herzberg, Drucker und anderen Vordenkern zu verändern. Im Mittelpunkt stand ein neues Bild des Unternehmens und seiner Mitarbeiter. Die Idee war, die Mitarbeiter unmittelbar am Marktplatz, an dem IBM tätig ist, zu beteiligen und sie vom Ernst des Geschäftslebens nicht weiter fern zu halten. Im Einzelnen heißt das, dass sich jeder Mitarbeiter ähnlich wie ein eigenständiges Ein-Personen-Unternehmen mit seinen Fähigkeiten und seinem Wissen behaupten muss, ganz wie ein Fischhändler mit seinem Stand auf dem Fischmarkt. Als gewollter Nebeneffekt ergibt sich ein anderer Umgang mit dem eigenen Wissen: Ist das individuelle, gehortete Wissen in einer hierarchischen Struktur noch Macht und wichtiger Faktor der persönlichen Karriereentwicklung, so würde es einem Mitarbeiter beim Zurückhalten seines Wissens am neu im Unternehmen entstandenen Wissensmarktplatz so gehen wie einem Fischhändler, der seine Auslage leer lässt. Der Fischhändler würde nichts verkaufen und der Mitarbeiter würde eben keine Aufträge finden. Im neuen Organisationsmodell gilt jetzt "Wissen ist Bedeutung", aber nur bei breit angepriesenem Wissen. Dieses Mehr an Offenheit genügt, um das Wissen in den Prozessen im Unternehmen einbinden zu können. Ein oberflächlich agierendes, dem Hawthorne-Effekt unterliegendes und letztlich nicht funktionierendes Anreizsystem im Rahmen einer klassischen Organisationsstruktur ist dazu nicht in der Lage. Damit das Unternehmen dann nicht in lauter virtuelle Individualunternehmen zerfällt, bedarf es einerseits klar kommunizierter Teamziele, welche die unter den Mitarbeitern entstehende Konkurrenz begrenzen, und andererseits einer Rollenzuweisung an die Mitarbeiter. Diese Rollen definieren die Rahmenbedingungen der Aufgaben und sind damit die Basis zur Umsetzung der Geschäftsprozesse. Parallel sind sie ein wichtiges Orientierungsmerkmal in der internen Kommunikation, wenn es darum geht, Wissens- und Verantwortungsträger zu finden. Für die Mitarbeiter werden so auch die Laufbahnstrukturen und Möglichkeiten der eigenen Karriereentwicklung transparent. In der alltäglichen Praxis bei IBM funktioniert das Rollenmodell für einen Großteil der Mitarbeiter sehr gut und stößt lediglich bei wenigen Mitarbeitern mit sehr speziellen Tätigkeiten an Grenzen. Das Mehr an Selbständigkeit Mit der Transformation zu einem Wissensunternehmen ändert sich die Art zu arbeiten. Die Anforderungen an die Selbständigkeit der Wissensarbeiter sind deutlich höher, was letztlich darauf zurückgeht, dass sich nach Peter Drucker die Produktivität von Wissensarbeitern nur durch Eigenverantwortung steigern lässt [3]. Um die Aufgaben eigenverantwortlich lösen zu können, bedarf es aber auch eines anderen Umfelds. In dem Moment, wo der Vorgesetzte nicht mehr der allgemeine Kümmerer ist, wird eine Befähigung der Mitarbeiter Voraussetzung für den weiteren Geschäftserfolg. Damit muss sich das Arbeitsumfeld ändern: Die Mitarbeiter benötigen selbst den Zugang zu Informationen, die bislang vielleicht nur der Chef oder spezielle Funktionen im Unternehmen bekommen haben. Das erfordert sowohl einen Umbau von Stabsfunktionen als auch der Informationsverteilungsstrategie. Bei IBM lautet dazu das Schlüsselwort "Self Services on Demand". Das Intranet ist darüber vom einfachen Nachrichtenkanal zu einem aktiven Medium mit vielen Anwendungen geworden. Einige Beispiele: • E-HR: Das Personalwesen ist zu einem On Demand Business umgebaut worden. Der Erstkontakt läuft seitdem über ein Service-Center beziehungsweise über eine Web-Seite ("Ask HR"). Die Zufriedenheit mit dem Service des Personalbereichs hat so bis dahin als unerreichbar geltende Werte erreicht - bei paralleler Kosteneinsparung. • Bond (Buy on Demand): Mitarbeiter können (kleinere) Bestellungen online über das Intranet erledigen. Ein integrierter Workflow wickelt die Freigabeprozeduren ab. • Asset Management: Die Mitarbeiter verwalten ihre Arbeitsmaterialien (z.B. Laptop) selbst. • Drucken: Über ein weltweites Druckermanagement im Intranet ist es möglich, innerhalb von Sekunden den richtigen Druckertreiber installiert zu bekommen und dann an einem beliebigen Drucker in der Nähe drucken zu können. Diese Umstellung weg von Individualdruckern hat erhebliche Kosten eingespart. • Dienstreisen: Reiseplanung (noch nicht überall) und Reisekostenabrechnungen laufen über eine weltweite Intranetanwendung. • Teamarbeit: Jeder Mitarbeiter kann sich per Mausklick in wenigen Sekunden einen virtuellen Lotus Team Workplace beschaffen, in dem das Team dann selbstgesteuert eine gemeinsame Ablage inklusive Aufgaben- und Terminplanung hat. • Erreichbarkeitsanzeige: Über Lotus Instant Messaging lassen sich die Mitarbeiter gegenseitig ihren Erreichbarkeitsstatus (von "bin gesprächsbereit" bis "möchte nicht gestört werden" oder "bin zurzeit nicht erreichbar"

) online anzeigen. Das ermöglicht vielen Mitarbeitern ein sehr dezentrales Arbeiten, zunehmend auch von flexiblen Home-Office-Arbeitsplätzen aus, mit denen die Produktivität internen Studien zufolge deutlich zugenommen hat. • Schulungsplanung: Über das IBM-eigene Learning-Management-System können die Mitarbeiter ihre Schulungen selbst planen und auch unmittelbar an E-Learning-Kursen teilnehmen. Mittlerweile werden etwa 50% der Trainingsstunden per E-Learning durchgeführt, was weltweit Einsparungen von über 350 Millionen Euro pro Jahr bringt. Fazit: Wenn Mitarbeiter selbständig wie Unternehmer agieren, dann ist es auch nur konsequent, wenn das Unternehmen nicht mehr für über Stempelkarten kontrollierte Anwesenheit bezahlt, sondern in erster Linie für die Erreichung der persönlichen Ziele. Das hat IBM Ende der 1990er Jahre umgesetzt. Heute schlagen die Mitarbeiter ihre Ziele dem Abteilungsleiter online vor und stimmen sie mit ihm im Rahmen der Unternehmensziele ab. Über das Jahr aktualisiert behalten dann beide Seiten die Zielerreichung konsequenter im Blick. Wie hatte es IBMs Larry Prusak schon 1998 so treffend in einem Interview formuliert: "Man kann Wissen nicht managen, aber man kann ein Umfeld schaffen, in dem Wissen gedeiht." Und zu diesem Umfeld gehört eben auch eine entsprechend veränderte Organisationsstruktur. Literatur: [1] Herzberg, F. et al.: The Motivation to work. Transaction Pub 1993. [2] Gerstner, L.: Wer sagt, Elefanten können nicht tanzen? Der Wiederaufstieg von IBM. Stuttgart, München: DVA 2002. [3] Drucker, P.: Management im 21. Jahrhundert. München: Econ 1999.

 


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