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Und plötzlich funktioniert es nicht mehr

von Gabriele Vollmar

Während unseres Urlaubs in Botswana dieses Jahr haben meine Tochter und ich einen so genannten bush walk gemacht. D.h. wir waren in einer kleinen Gruppe mit Wildführer im Okavango-Delta unterwegs, und zwar – entsprechend der vor dem Aufbruch klar formulierten Regeln – in einer Reihe, einer hinter dem anderen, ohne zu sprechen und ohne stehenzubleiben, sofern nicht der Guide stehen bleibt, um etwas zu zeigen oder zu erklären. Jedes Mal wenn die Gruppe Halt machte, konnten wir unsere Reihe auflösen. Sobald es weiterging, hieß es dann wieder eine Reihe zu formieren. 

Während unseres Urlaubs in Botswana dieses Jahr haben meine Tochter und ich einen so genannten bush walk gemacht. D.h. wir waren in einer kleinen Gruppe mit Wildführer im Okavango-Delta unterwegs, und zwar – entsprechend der vor dem Aufbruch klar formulierten Regeln – in einer Reihe, einer hinter dem anderen, ohne zu sprechen und ohne stehenzubleiben, sofern nicht der Guide stehen bleibt, um etwas zu zeigen oder zu erklären. Jedes Mal wenn die Gruppe Halt machte, konnten wir unsere Reihe auflösen. Sobald es weiterging, hieß es dann wieder eine Reihe zu formieren.

Letzteres hat wunderbar funktioniert: Wir sortierten uns ohne große Absprachen, Zögern oder Wartezeiten in einer Reihe, wobei die Reihenfolge sich eigentlich immer änderte, sodass sich keiner benachteiligt fühlte, weil er oder sie beispielsweise immer an letzter Stelle gehen musste. Irgendwie hatten wir unbewusst und unreflektiert ein funktionierendes System mit emergenter Ordnung geschaffen.

Bis, ja bis der Guide nach einem längeren Stopp vorschlug, wir sollten uns doch – was sich bei anderen Gruppen immer bewährte – an die Regel halten, dass nach jedem Stopp der jeweils letzte nach vorne rückte und alle anderen einen Platz nach hinten. Diese Anmerkung störte unser – bis dahin funktionierendes – System nachhaltig und verzögerte jeden Aufbruch merklich. Weil plötzlich Abstimmungsbedarf war, wo sich vorher eine Ordnung wie von selbst einstellte. Weil plötzlich diese vordere Position eine Bedeutung bekam, die sie vorher nicht hatte, und keiner den Eindruck erwecken wollte, es dränge ihn immer dorthin. Weil…

Was hat diese kleine Geschichte mit Wissensmanagement zu tun? Als Wissensmanager schaffen und gestalten wir Rahmenbedingungen für produktive Wissensarbeit, so mein Definitionsvorschlag aus der Kolumne 4/2013. (Vielen Dank übrigens an alle, die dazu Feedback gegeben haben. Das war sehr inspirierend.) Und funktionierende Wissensarbeit ist ein sensibler Prozess, vor allem dort, wo es weniger um das „Verwalten" von Wissensbeständen geht, als um die Generierung neuen Wissens. Und hier vor allem, wenn Sie an das SECI-Modell von Nonaka und Takeuchi denken, um die Phasen der Sozialisierung und der Externalisierung.

Dort wo ein ba, ein (Wissens-)Raum des gemeinsamen Verständnisses und Vertrauens entstehen soll oder gar bereits besteht, sind förderliche Rahmenbedingungen nützlich zur „Produktivitätssteigerung", aber eben mit Augenmaß.

Dies bedeutet unter anderem, vor der Implementierung neuer Strukturen bestehende Strukturen zu erkennen, zu bewerten, zu nutzen und gegebenenfalls behutsam zu verändern. Zum Beispiel hinsichtlich von Communities of Practice. Oft gibt es in der Organisation bereits inoffizielle und informelle Netzwerke, über die ein Wissensaustausch sehr gut funktioniert, wenn auch eher aleatorisch und wenig systematisch sowie vom Engagement Einzelner abhängig. Diesen Austausch zu fördern und effektiver zu ermöglichen, ist unbedingt Aufgabe des Wissensmanagements, aber ohne dabei vorhandene Strukturen einfach zu überbügeln. Vielmehr geht es darum, sie sinnvoll zu nutzen und mit Geduld weiterzuentwickeln.

Augenmaß bei der Gestaltung von Rahmenbedingungen bedeutet auch, tatsächlich „nur" den Rahmen zu setzen. Ein Rahmen, der Freiraum umgibt und diesem Kontur gibt. Dabei kann Steuerung nur mittelbar erfolgen und in der Folge auch Controlling. Letzteres ist aber notwendig, das hat die Erfahrung gezeigt. Auch Maßnahmen im Wissensmanagement müssen ihren Nutzen nachvollziehbar belegen können.

Wie geht das aber, wenn man sich gewissermaßen nur ganz am Rande bewegt, nur ganz mittelbar Einfluss nimmt. Das ist, zugegeben, ein schwieriger Balanceakt. Helfen kann hier ein Controlling, das so wenig wie möglich stört, aber trotzdem den Erfolg von Maßnahmen bewertet und – wichtig! – sichtbar macht. Das bedeutet, von Anfang an konkrete Ziele zu formulieren und zu jedem Ziel die damit verbundene Nutzenerwartung, sowohl für die Organisation als Ganzes als auch für den Einzelnen. Diese Nutzenerwartungen sind unterschwellig in den Zielen enthalten, aber erst, wenn sie eindeutig formuliert werden, können sie für ein Erfolgscontrolling genutzt werden: Ist der erwartete Nutzen eingetreten? Dies ist dann die Frage, die den Hinweis auf anwendbare Indikatoren liefert. Nicht im Sinne einer Quantifizierung, aber im Sinne eines Feststellens der Zielerreichung.

P.S.: Dass diese Ziele immer wieder hinterfragt, bewertet und neu ausgerichtet werden müssen, muss ich Ihnen ja nicht sagen.