Fachbeiträge

Ausgabe 10 / 2000
FachbeitragBest Practice

Wissensmanagement bei der HypoVereinsbank

von Sandra Lucko, Bettina Trauner und Gerald Lembke

Aller Anfang ist schwer. Daher bietet sich es sich vor dem Start eines umfangreichen Wissensmanagement-Projektes an, aus den Erfahrungen anderer zu lernen und deren Erkenntnisse zu berücksichtigen. Sandra Lucko, Bettina Trauner und Gerald Lembke bieten einen Einblick in die Wissensmanagement-Aktivitäten der zweitgrößten deutschen Bank und gehen dabei auf die Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung von Wissensmanagement ein – das richtige Zusammenspiel der drei Aspekte Mensch, Organisation und Technik.

Von Sandra

Lucko, Bettina

Trauner und Gerald

Lembke

 

Inhaltsübersicht:

Megafusionen,

E-Commerce, Wissenszeitalter sind nur einige Schlagworte, die nicht

nur in der Bankenbranche erhebliche Irritationen hervorrufen. Auch

die HypoVereinsbank als großer Finanzdienstleister mit konzernweit

ca. 46.000 Mitarbeitern sieht sich einem immer härteren Wettbewerb

gegenüber. Konkret bedeutet dies die stete Auseinandersetzung

mit Fragen, wie beispielsweise Geschäftsprozesse effizienter

und somit für das Unternehmen produktiver gestaltet werden

können und ob und in welchem Umfang die vorhandene Struktur

laufende Prozessoptimierungen unterstützt und ermöglicht.

Vor diesem Hintergrund stellen sich Fragen über die Neu-Organisation

der Ressource Wissen, nämlich der effizienten Führung

von Mitarbeitern, die über das fachliche und methodische Wissen

der Organisation verfügen.

 

Der folgende

Beitrag bietet einen Einblick in die Wissensmanagement-Aktivitäten

der zweitgrößten deutschen Bank sowie einen Überblick

über Best-Practice-Ansätze und geht dabei auf die Erfolgsfaktoren

bei der Umsetzung von Wissensmanagement ein.


Umsetzung von Wissensmanagement: Aller Anfang ist schwer...

Mitarbeiter

des Consultingbereichs der HypoVereinsbank starteten 1998 einen

Arbeitskreis (dem u.a. die Autorinnen angehörten), der sich

theoretisch mit der Thematik Wissensmanagement auseinandersetzte

und gleichzeitig nach praktisch umsetzbaren Lösungen und Wegen

suchte und dabei eigene Instrumente entwickelte. Die erfolgreiche

Einführung von Wissensmanagement hängt allerdings nicht

nur vom Wollen und Können einzelner Mitarbeiter ab, sondern

auch vom Dürfen. Die Idee von Wissensmanagement im Consultingbereich

fand in der Unternehmenshierarchie breite Unterstützung u.a.

im Einräumen entsprechender Befugnisse und dem Bereitstellen

notwendiger Ressourcen. Der Arbeitskreis entwickelte die Thematik

soweit, diese als Beratungsleistung im Konzern der HypoVereinsbank

im Rahmen von Projekten anzubieten. Außerdem wurden viele

Lösungen exemplarisch im eigenen Bereich umgesetzt, um den

Wissensfluss der Abteilung zu optimieren und Erfahrungen zu sammeln.

Einige dieser Umsetzungsbeispiele werden im Folgenden dargestellt.

 


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Der Wissensmanagement-Ansatz

Das System

von Organisationsstrukturen, Geschäftsprozessen, technischen

und menschlichen Netzwerken weist gerade in großen Unternehmen

eine hohe Komplexität auf, die es nicht ermöglicht, Wissensmanagement

als standardisiertes Paket wie viele andere Managementtheorien der

letzten Jahre umzusetzen. Zudem verfügen die einzelnen Organisationseinheiten

über einen unterschiedlichen Reifegrad – für ein

ganzheitliches Wissensmanagement-Projekt braucht man daher einen

langen Atem, ein strukturiertes Vorgehen bei der Umsetzung und vor

allen Dingen einen konkreten Ansatzpunkt. Die Autoren verfolgen

einen ganzheitlichen Ansatz über alle Facetten des Wissensmanagements.

Dies bedeutet nicht nur, Maßnahmen im EDV-Bereich anzuwenden,

sondern sich gerade der Thematik Mensch und Organisation anzunehmen.

 

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Die drei Aspekte: Mensch, Organisation, Technik

 

 

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Aspekt

Mensch:

Knowledge-Worker-Netzwerk

Beim Management

der Ressource Wissen gilt: Der Weg ist das Ziel. Der Gewinn und

Nutzen des Wissensmanagements liegt im Verstehen der Idee, um die

Leistungfähigkeit der Organisation zu steigern. Unabdingbare

Voraussetzung für ein wissensgesteuertes Unternehmen ist es

daher, Mitarbeiter auf allen Unternehmensebenen mit der Idee des

Wissensmanagements zu infizieren. Daher galt es, breite Akzeptanz

bei den Führungskräften zu gewinnen und individuelle Lösungen

für konkrete Anwendungsfelder zu schaffen.

 

Ein fester

Fahrplan für ein Wissensmanagement existierte anfangs nicht.

Im Laufe der ersten Kontakte in der HypoVereinsbank fanden sich

viele Mitarbeiter quer durch alle Organisationseinheiten, die sich

mit dem Management von Wissen beschäftigen. Es kann in einem

wissensintensiven Unternehmen, dessen tägliches Geschäft

der Verkauf von Wissen ist, auch keine alleinige Aufgabe von speziellen

Abteilungen wie Forschung und Entwicklung, Personal oder Organisation

sein, sich mit Wissensmanagement zu befassen. Die ersten interessierten

Kollegen bildeten das Knowledge-Worker-Netzwerk, das sich ständig

um neue Teilnehmer erweitert. Die beiden Autorinnen veranstalten

regelmäßige Workshops mit Knowledge Workern aller Unternehmensbereiche

zu verschiedenen Themen und Bausteinen des Wissensmanagements. In

diesen Workshops wird über theoretische Grundlagen und praktische

Umsetzungsbeispiele diskutiert. Zusätzlich erscheint ein monatlicher

Newsletter mit neuesten Ideen, Projekten, Trends, Literatur und

Veranstaltungshinweisen inner- und außerhalb der HypoVereinsbank.

Außerdem fungieren die Autorinnen als Informationsbroker und

vermitteln Kontakte zu internen und externen Wissensmanagern.

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Aspekt Organisation:

 

Wissensverteilung mittels Patenschaften

Speziell in

der Organisationsberatung entstand vor ca. zwei Jahren aufgrund

einer Mitarbeiterinitiative das Patenkonzept, das neuen Mitarbeitern

den Einstieg in die Abteilung und den Wissenserwerb erleichtern

soll. Ziel dieses Konzeptes ist es, den persönlichen Wissensaustausch

und den persönlichen Wissenserwerb zu unterstützen. Der

Pate arbeitet hier zusammen mit dem neuen Mitarbeiter (Patenkind)

in gemeinsamen Projekten und unterstützt den Basis-, Methoden-

und Fachwissentransfer durch ein Lernen im Prozess der Arbeit [1].

Dieses Wissen entwickelt in der fortlaufenden Mitarbeit durch praxisrelevante

Projekterfahrungen eine eigene Entwicklungsdynamik. Um die Tiefen

dieser Dynamik aufzufangen, werden Prozesse durch ein Prozessmodell

mit geregelten Verantwortlichkeiten und operativen Hilfsmitteln

wie beispielsweise standardisierten Checklisten in klassischer Papierform

oder auch in digitaler Form im firmeneigenen Intranet unterstützt.

Der neue Mitarbeiter erhält dazu am ersten Tag alle wichtigen

Informationen in einem Startordner.

Die Verantwortung

als Pate ist Bestandteil der persönlichen Zielvereinbarung

und damit der Leistungsbeurteilung. Am Ende der Patenschaft findet

ein gegenseitiges Feedback-Gespräch statt, um auf beiden Seiten

das vergangene halbe Jahr Revue passieren zu lassen und das Gelernte

festzuhalten. Das Patenkonzept als Teil des Entwicklungsprozesses

zu einer wissensfördernden und lernenden Organisation wird

durch regelmäßige Feedback-Gespräche mit den neuen

Mitarbeitern und Erfahrungsworkshops im Sinne eines kontinuierlichen

Verbesserungsprozesses laufend aktualisiert und permanent erweitert.

Der konkrete Nutzen zeigt sich in der effizienteren, effektiveren

und deutlich kürzeren Einarbeitungszeit sowie im schnellen

Commitment mit Unternehmen, Abteilung und Arbeitsprozessen.

 

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Das Patenkonzept für neue Mitarbeiter

 

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Aspekt Technik:

Informationsportal im Intranet

Zur technischen

Unterstützung des Wissenserwerbs, der Wissensnutzung und der

Wissensspeicherung entwickelte der Consultingbereich ein Informationsportal

im Intranet, das alle Informationen zum Kundenmanagement-Prozess

– angefangen bei der Akquisition eines Projekts bis zur Weiterentwicklung

der Kernkompetenzen – bereithält. Der Aufbau des Portals

orientiert sich dabei an den internen Geschäftsprozessen des

Consultingbereichs. Folgende Punkte wurden bei Konzeption und Aufbau

des Informationsportals beachtet:

 

     

  1. Definition

    und Abbildung der Haupt-Geschäftsprozesse der Abteilung

  2. Festlegung

    der Wissensinhalte (In welcher Phase werden welche Hilfsmittel

    und Informationen benötigt?)

  3. Einbezug

    der betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte (hier

    mit einer Startbefragung zu den Wissensfeldern und einem regelmäßigen

    E-Mail-Newsletter)

     

  4. Gestaltung

    des Informationsportals (Integration allgemeiner Informationen

    wie z.B. ein schwarzes Brett oder eine Literaturdatenbank im Bereich

    Community)

  5. Review

    durch einzelne Mitarbeiter

  6. Ausarbeitung

    eines Schulungsleitfadens sowie eines Marketingkonzeptes

     

  7. Nach erster

    Evaluierung: Einführung der Plattform inklusive der Schulung

    der Mitarbeiter

    und Support

  8. Survey

    Feedback nach ca. 30 Tagen zur Anpassung und Ergänzung der

    Plattform

  9. Aufspüren

    und Löschen von redundanten Inhalten

     

  10. Bereitstellung

    von Kapazitäten zur ständigen Pflege der Plattform

  11.  

Nach den ersten

Monaten wurde das Informationsportal um allgemeine Hilfsmittel,

die nicht unmittelbar mit der Projektarbeit in Zusammenhang stehen,

erweitert und somit zu einer Arbeitsplatzoberfläche für

die Mitarbeiter. Durch die logische Zuordnung der Wissensinhalte

zu den Geschäftsprozessen können Informationen schneller

gefunden und Erfahrungswissen transferiert werden. Zudem verkürzt

sich die Einarbeitungszeit neuer Consultants. Die benutzerfreundliche

Gestaltung der Web-Oberfläche erlaubt eine schnelle Wissensbeschaffung

und ?weitergabe; somit steigt die Motivation bei den Mitarbeitern,

dieses Medium auch zu nutzen.

 

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Das Informationsportal

 

 

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Erfolgsfaktoren

aus der Projektarbeit mit Wissensmanagement

Nach eineinhalb

Jahren Projektarbeit ziehen die Autoren folgendes Fazit:

     

  • Da der Nutzen

    von Wissensmanagement-Maßnahmen nach wie vor schwer zu quantifizieren

    ist, gilt es, das obere Management mit der Idee ständig zu

    begeistern und von den Vorteilen zu überzeugen. Wissensmanagement

    kann kein Einmalprojekt sein, sondern ist als dauerhafte Managementaufgabe

    zu verstehen.

  • Ohne Leidensdruck

    und offensichtliche Notwendigkeit lässt sich Wissen nur schwer

    managen. Hilfreicher ist es, mit kleinen konkreten Schritten voranzugehen

    und schnelle Erfolge vorzuweisen als mit einem großen theoretischen

    Konzept aufzuwarten. Unbewusst managt jede Organisation ihr Wissen;

    wichtig ist es, die vorhandenen Aktivitäten darzulegen und

    bewusst einzusetzen. Damit lassen sich auch Barrieren beim Management

    und den Mitarbeitern abbauen und es wird deutlich, dass Wissensmanagement

    nicht nur ein Modethema ist.

  •  

  • Gerade um

    die Nutzung von technischen Lösungen voranzutreiben, muss

    eine hohe Akzeptanz bei den Mitarbeitern und eine entsprechend

    offene Unternehmenskultur vorhanden sein. Das Zusammenspiel der

    drei Aspekte Mensch – Organisation – Technik ist zwingend

    notwendig. Eine reine Investition in Software-Tools als schnelle

    Lösung führt nicht zum Erfolg. Die HypoVereinsbank hat

    in ihren Werten explizit eine offene und direkte Kommunikation

    als Voraussetzung für effektive Teamarbeit verankert.

     



Literatur

 

[1] Vgl. Bergmann,

B.: Individuelle Kompetenzentwicklung durch Lernen im Prozess der

Arbeit. In: QUEM-Report, Schriften zur beruflichen Weiterbildung.

Heft 55, S. 27-43. Berlin: Arbeitsgemeinschaft Qualifikations-Entwicklungs-Management

1998.

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