Fachbeiträge

Ausgabe 7 / 2001
FachbeitragBest Practice

Werkzeuge für kooperatives Wissensmanagement in Forschung und Entwicklung

von Manfred Mühlfelder, Dirk Kabel, Thomas Hensel und Christopher Schlick

Erfolgreiches Wissensmanagement benötigt ein ausgewogenes Verhältnis von zentralen und dezentralen Realisierungsstrategien. Gerade in kreativen, schwach strukturierten Arbeitsprozessen, z.B. in Forschung und Entwicklung (F&E), kann ein auf der Ebene von Projektteams wirkendes kooperatives Wissensmanagement die Bereitschaft der Mitarbeiter zur Weitergabe ihres intellektuellen Eigentums und zur Nutzung von Wissensmanagement-Werkzeugen wesentlich erhöhen. Manfred Mühlfelder, Dirk Kabel, Thomas Hensel und Christopher Schlick stellen den dezentralen Ansatz des kooperativen Wissensmanagements vor und untersuchen den Einsatz unterschiedlicher Wissensmanagement-Werkzeuge im F&E-Bereich.

Von Manfred

 

 

Mühlfelder, Dirk

 

 

Kabel, Thomas

 

 

Hensel und Christopher

 

 

Schlick

 

 

Inhaltsübersicht:

 

 

 

 

 

 

 

Erfolgreiches Wissensmanagement benötigt

 

 

ein ausgewogenes Verhältnis von zentralen und dezentralen Realisierungsstrategien.

 

 

Gerade in kreativen, schwach strukturierten Arbeitsprozessen, z.B.

 

 

in Forschung und Entwicklung (F&E), kann ein auf der Ebene von

 

 

Projektteams wirkendes kooperatives Wissensmanagement die Bereitschaft

 

 

der Mitarbeiter zur Weitergabe ihres intellektuellen Eigentums und

 

 

zur Nutzung von Wissensmanagement-Werkzeugen wesentlich erhöhen.

 


 

 

 

 

     

Kurz gefasst

   
         
  • Wissensmanagement ist besonders in F&E ein effektives     Mittel zur Erhöhung der Effizienz und Verbesserung     der Arbeitsbedingungen.
  •    
  • Kooperatives Wissensmanagement ist ein geeigneter Ansatz,     um die Bereitschaft der Mitarbeiter zur Aufbereitung und     Weitergabe ihres Wissens zu fördern.
  •    
  • IT-unterstütztes Wissensmanagement kann nur dann     effektiv sein, wenn zur richtigen Phase die geeigneten Funktionalitäten     bereitgestellt werden.
  •    
  • Verschiedene IT-Wissensmanagement-Werkzeuge haben zu     den verschiedenen Phasen eines F&E-Projektes unterschiedliche     Nutzenverläufe.
  •      
     

 

 

Forschung und Entwicklung: Wissensgenerierung als

Hauptaufgabe

 

 

Ein wesentlicher Anteil der Wertschöpfungspotenziale eines

 

 

Unternehmens wird bereits in frühen Phasen der Produktentstehung

 

 

maßgeblich beeinflusst. In den für Forschung und Entwicklung

 

 

zuständigen Abteilungen wird zum einen das von den Grundlagenwissenschaften

 

 

bereitgestellte Wissen in marktfähige Produkte und Dienstleistungen

 

 

transformiert, zum anderen entsteht während eines Entwicklungsprozesses

 

 

selbst ständig neues Erfahrungswissen, das in parallel laufenden

 

 

und zukünftigen Projekten von großem Nutzen sein kann.

 

Forschung und Entwicklung findet vor allem in Teamarbeit statt.

 

 

Durch die frühzeitige Einbindung von Experten aus unterschiedlichen

 

 

Fachabteilungen (z.B. Konstruktion, Fertigungsvorbereitung, Montageplanung,

 

 

Produktdesign, Einkauf) können Kosten- und Zeitvorteile realisiert

 

 

werden, welche angesichts des Markt- und Innovationsdrucks die Zukunftsfähigkeit

 

 

eines Unternehmens stark beeinflussen [1, 2, 3].

 

 

Wesentliche Aufgabe eines auf Produktivitätssteigerung und

 

 

günstige Arbeitsbedingungen ausgerichteten Wissensmanagements

 

 

im F&E-Bereich ist daher die Bereitstellung von Methoden, welche

 

 

die Entstehung, Bereitstellung, Archivierung und vor allem den Austausch

 

 

von Wissen in kooperativen Arbeitsorganisationsformen sinn- und

 

 

wirkungsvoll unterstützen. Dabei kann neben einem zentralen

 

 

organisationalen Wissensmanagement ein dezentrales kooperatives

 

 

Wissensmanagement innerhalb und zwischen F&E-Teams aufgebaut

 

 

werden.

 

 

Kooperatives Wissensmanagement: im Interesse der

 

 

Mitarbeiter

 

 

Aufgabe des organisationalen Wissensmanagements im Sinne der gängigen

 

 

Managementliteratur ist es, auf der Ebene der gesamten Organisation

 

 

Wissen zu identifizieren, zu erwerben oder zu entwickeln, bereitzustellen,

 

 

zu verteilen und zu bewahren. Dies geschieht durch gezielte Interventionen

 

 

in die organisationale Wissensbasis, welche als die Gesamtheit der

 

 

Daten-, Informations- und Wissensbestände verstanden wird,

 

 

auf die eine Organisation zur Lösung ihrer Probleme zurückgreifen

 

 

kann. Der Wissensaustausch findet dabei sowohl in horizontaler Richtung

 

 

innerhalb einer Hierarchieebene als auch vertikal zwischen den Hierarchieebenen

 

 

statt.

 

 

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Wissensflüsse innerhalb     und zwischen den Hierarchieebenen einer Organisation

 

 

Dagegen stehen beim kooperativen Wissensmanagement die Entstehung,

 

 

Bereitstellung, Bewahrung und vor allem der Austausch von Wissen

 

 

innerhalb und zwischen Arbeitsgruppen, z.B. F&E-Teams, im Zentrum

 

 

der Betrachtung. Es ist ein auf operativer Ebene wirkender dezentraler

 

 

Ansatz.

 

 

Die bestimmenden Akteure im kooperativen Wissensmanagement sind

 

 

die Teammitglieder selbst. Sie bestimmen innerhalb des vom organisationalen

 

 

Wissensmanagement vorgegebenen Rahmens sowohl über die Wissensziele

 

 

als auch über die organisatorischen, technischen und personalen

 

 

Maßnahmen zu deren Erreichung [4, 5, 6].

 

 

 

 

abb2_muehl picture
Individuelle, kollektive und     organisationale Wissensbasen und der Wissenszugriff und -austausch     in vernetzten Organisationen      

 

 

abb5_muehl picture

 

 

Die dabei entstehende kollektive Wissensbasis setzt sich aus den

 

 

individuellen Wissensbeständen der einzelnen Teammitglieder

 

 

zusammen, bildet darüber hinaus aber mehr als deren Summe.

 

 

Die einzelnen Mitarbeiter können zur Bewältigung ihrer

 

 

Aufgaben sowohl auf ihre persönlichen Wissensbasen (Dokumente,

 

 

Notizen etc.) als auch auf die Wissensbasen anderer Teammitglieder

 

 

zurückgreifen. So kann durch Neukombination existierender Wissensbestände

 

 

neues Wissen entstehen. Die organisationale Wissensbasis wiederum

 

 

ist die Kombination aller kollektiven Wissensbasen einer Organisation.

 

 

 

 

Kooperatives Wissensmanagement bietet die Möglichkeit, dass

 

 

die Mitarbeiter die kollektive Wissensbasis ihrer Arbeitsgruppe

 

 

selbst gezielt verändern. Aufgabe des Managements ist die Förderung

 

 

des Wissenaustauschs innerhalb und zwischen den Abteilungen und

 

 

Projekten. Durch Initialisierung flankierender Maßnahmen der

 

 

Personal- und Organisationsentwicklung (z.B. Entwicklung von geeigneten

 

 

Anreizsystemen, Vertrauensbildung, Gestaltung von Marktmechanismen)

 

 

kann die Unternehmensleitung das operative Management bei dieser

 

 

Aufgabe unterstützen. Nichtsdestoweniger hängt alles davon

 

 

ab, inwieweit die Mitarbeiter bereit und in der Lage sind, ihr Wissen

 

 

anderen zur Verfügung zu stellen. Während ersteres vor

 

 

allem eine Frage der Arbeits- und Betriebsorganisation ist, soll

 

 

im Folgenden die Eignung unterschiedlicher Informations- und Kommunikationswerkzeuge

 

 

für erfolgreiches Wissensmanagement analysiert werden.

 

Wissensmanagement-Werkzeuge im F&E-Bereich

 

 

IT-Werkzeuge zur Unterstützung von Wissensmanagement sind

 

 

mannigfaltig am Markt verfügbar und viele neue Ansätze

 

 

befinden sich zur Zeit in der Entwicklung. Zur Erläuterung

 

 

des Potenzials einzelner Ansätze oder deren effektiver Kombination

 

 

sollen die jeweiligen Tools jedoch systematisch eingeordnet werden.

 

 

Die Strukturierung erfolgt in Anlehnung an Böhmann und Krcmar

 

 

[7] hinsichtlich zweier Dimensionen. Nach Nonaka

 

 

und Takeuchi [8] lassen sich vier zyklische Schritte

 

 

auf der Dimension der Wissensmanagementaktivitäten unterscheiden:

 

 

 

 

     

     

     

  • Durch Sozialisation werden implizite Wissensinhalte anderer

     

     

    erlernt. Beispiele hierfür sind informelle Erfahrungsaustausche

     

     

    innner- und außerhalb des Büros.

  •  

     

  • Explikation stellt die Entwicklung neuen externalen Wissens

     

     

    aus implizitem Wissen dar, z.B. die Erstellung eines Forschungsberichts

     

     

    oder die Dokumentation von Best Practices.

  •  

     

  • Durch Kombination externaler Wissensbestände, z.B. spezifisches

     

     

    Technologie-, Produkt- und Marktwissen, entsteht neues Wissen.

  •  

     

  • Neues Wissen wird durch Internalisierung zu implizitem, handlungsleitendem

     

     

    und wertschöpfendem Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter.

  •  

     

     

 

 

Orthogonal zu dieser Dimension können unterschiedliche Unterstützungsansätze

 

 

im Wissensmanagement unterschieden werden. Je nachdem, ob die Archivierung

 

 

von Wissen in Bibliotheken und Archiven im Vordergrund steht, die

 

 

Übersichtsgewinnung und der Zugang zum Wissen durch Kartographie

 

 

unterstützt, Team- und Communityunterstützung gefördert

 

 

oder hauptsächlich der unternehmensinterne Wissensfluss erleichtert

 

 

werden soll, haben IT-Werkzeuge und elektronische Medien unterschiedliche

 

 

Potenziale. Sie können zu funktionsorientierten Technologiebündeln

 

 

zusammengefasst und in eine von diesen beiden Dimensionen aufgespannte

 

 

Matrix eingeordnet werden.

 

 

abb3_muehl picture
Einordnung von Wissensmanagement-Werkzeugen     hinsichtlich Unterstützungsansatz und Phase im Wissensmanagement-Zyklus

 

 

Informationsportale

 

 

In elektronischen Informationsportalen können abteilungs-

 

 

und/oder projektbezogene Information gebündelt und Dokumente

 

 

zu bestimmten Themen allen Abteilungs- bzw. Projektmitarbeitern

 

 

zur Verfügung gestellt werden. Eine typische Realisierung eines

 

 

Informationsportals ist ein Intranet-Server, der den Zugriff auf

 

 

Applikationen und Datenbestände bietet und auf diese Weise

 

 

den Mitarbeitern ermöglicht, Informationen zu sammeln, zu verteilen

 

 

und zu speichern.

 

 

Dokumentenmanagement-Systeme (DMS)

 

 

Die wesentliche Funktion von DMS liegt in der Sammlung und zentralen

 

 

Lagerung von Dokumenten in geordneter, strukturierter und verdichteter

 

 

Form. Ziel ist es, Transparenz innerhalb des Bestandes zu schaffen.

 

 

Dazu müssen die Dokumente mit Zusatzinformationen (Meta-Daten)

 

 

versehen werden, damit die richtigen Dokumente zur richtigen Zeit

 

 

am richtigen Arbeitsplatz verfügbar sind. Eine weitere Kernfunktionalität

 

 

von DMS besteht darin, Berechtigungen und Funktionalitäten

 

 

zum kontrollierten Zugriff auf den Dokumentenbestand zu vergeben

 

 

(so genannte Check-in/Check-out-Mechanismen). Ein Versionsmanagement

 

 

ermöglicht die Verfolgung der Bearbeitungshistorie eines Dokuments.

 

 

Information Retrieval/Suchmaschinen

 

 

Die ständig wachsende Zahl an elektronischen Dokumenten im

 

 

Internet und Intranet erschwert den Überblick. Suchmaschinen

 

 

helfen dabei, Datei-Server, Web-Seiten und andere Datenbestände

 

 

nach Suchbegriffen zu durchsuchen und nach Kriterien (z.B. Aktualität,

 

 

Grad der Übereinstimmung der Schlagwortliste mit der Suchanfrage

 

 

etc.) zu ordnen.

 

 

Expertenverzeichnisse

 

 

Bei Unternehmen, die räumlich weit verteilt und international

 

 

agieren, erweist sich ein Expertenverzeichnis als sinnvoll, da auf

 

 

diese Weise Spezialisten schnell lokalisiert werden können.

 

 

In Expertenverzeichnissen werden Personen mit speziellen Kenntnissen

 

 

erfasst und sind somit für jeden in Problemsituationen über

 

 

eine Stichwortsuche auffindbar. Expertenverzeichnisse schaffen Transparenz

 

 

über die Wissensträger eines Unternehmens und fördern

 

 

auf diese Weise die Wissensdiffusion z.B. zwischen F&E-Teams.

 

 

Data Mining

 

 

Mithilfe aufwendiger statistischer Methoden werden beim Data Mining

 

 

die Informations- und Datenbestände (z.B. Produkt-, Entwickungs-,

 

 

Marktdaten) eines Unternehmens analysiert, ausgewertet und zu Kennzahlen

 

 

aufbereitet. Dabei können komplexe Zusammenhänge und Gesetzmäßigkeiten

 

 

zwischen Daten gefunden werden, die als Grundlage für unternehmerische

 

 

Entscheidungen dienen.

 

 

Groupware

 

 

Groupware dient der Realisierung des Computer Supported Cooperative

 

 

Work (CSCW). Groupware unterstützt Menschen dabei, räumlich

 

 

und zeitlich verteilt miteinander arbeiten zu können. In erster

 

 

Linie sollen die Kommunikationsflüsse erhöht und der Austausch

 

 

zwischen Wissensträgern und Wissensnutzern erleichtert werden.

 

 

Hierzu werden z.B. E-Mail, Videokonferenz-Systeme oder elektronische

 

 

Schwarze Bretter eingesetzt. Des Weiteren werden gemeinsame Informationsräume

 

 

(z.B. Hypertextsysteme und Datenbanken) angeboten, in denen gemeinsam

 

 

erstellte oder benutzte Dateien eingestellt werden können.

 

 

Weitere Funktionalitäten liefern kooperative Planungssysteme,

 

 

gemeinsame elektronische Kalender oder Gruppeneditoren für

 

 

die gemeinsame Dokumentenerstellung.

 

 

Experten-Newsgroups

 

 

Newsgroups bieten die Möglichkeit, Nachrichten und Dokumente

 

 

zu hinterlassen, die von einem anderen Benutzer zu einem späteren

 

 

Zeitpunkt gelesen, beantwortet und kommentiert werden können.

 

 

Nachrichten können systematisch sortiert und strukturiert werden.

 

 

Die Mitteilungen können von mehreren Personen gelesen werden

 

 

(bei Bedarf mit Unterscheidung unterschiedlicher Zugriffsrechte),

 

 

wodurch sich eine wiederholte Beantwortung gleicher Fragen vermeiden

 

 

lässt.

 

 

Sitzungsunterstützungssysteme

 

 

(Group Decision Support Systems, GDSS)

 

 

Sitzungsunterstützungs-Systeme dienen einer Sonderform der

 

 

computergestützten Kooperation, dem synchronen Wissensaustausch

 

 

innerhalb einer Gruppe zur gleichen Zeit am gleichen Ort. Die Teilnehmer

 

 

können hier parallel Beiträge liefern, während das

 

 

System als Moderationsunterstützung die Sitzung strukturiert.

 

 

Die Beiträge der Teilnehmer werden mit diesem Instrument anonym

 

 

gesammelt und für alle visualisert. Es hat sich gezeigt, dass

 

 

auf diese Weise eine höhere Anzahl an unterschiedlichen Beiträgen

 

 

von den Sitzungsteilnehmern erbracht wird als bei der Verwendung

 

 

konventioneller Moderationsmethoden und -werkzeuge [9]. Vorteilhaft

 

 

ist dieses Instrument besonders bei Kreativitäts- sowie bei

 

 

Problemlösungsaufgaben.

 

 

Computerunterstütztes kooperatives

 

 

Lernen

 

 

(Computer Supported Cooperative Learning, CSCL)

 

 

CSCL geht über die bereits etablierten Formen des Computer

 

 

Based Trainings (CBT) hinaus, indem es gezielt die Vorteile des

 

 

Lernens in Gruppen hinsichtlich Motivation und wechselseitiger sozialer

 

 

Unterstützung nutzt. Die Mitglieder in den Lerngruppen können

 

 

jedoch räumlich und zeitlich verteilt gemäß ihren

 

 

individuellen Vorlieben und Anforderungen den Stoff erarbeiten.

 

 

Durch den Austausch in Newsgroups und das wechselseitige Kommentieren

 

 

von Lösungsvorschlägen bei einer bestimmten Fragestellung

 

 

soll der Lernfortschritt positiv beeinflusst werden.

 

 

Intelligente Agenten

 

 

Agenten sind elektronische Stellvertreter, die den Benutzer von

 

 

IT-Systemen beim Erlernen einer Software und/oder der Erledigung

 

 

von Routinetätigkeiten entlasten sollen. Sie können z.B.

 

 

ständig im Hintergrund nach Informationen im Internet suchen

 

 

und die Suchergebnisse nach definierten Regeln weiterleiten, teilautomatisch

 

 

Sitzungsprotokolle erstellen oder Moderatorfunktionen in elektronisch

 

 

geführten Diskussionen übernehmen. Koordinierungsagenten

 

 

können die günstigste Ressourcenverteilung in einem Arbeitsteam

 

 

vorschlagen, die entsprechenden Dokumente für eine Projektbearbeitung

 

 

zusammenstellen und jedem Mitarbeiter in kompakter Form zur Verfügung

 

 

stellen.

 

 

Praxisbeispiel:

 

 

IT-unterstütztes Wissensmanagement in der Automobilentwicklung

 

 

– Vision für die Produktentstehung von morgen

 

 

Der Einsatz von Werkzeugen für das kooperative Wissensmanagement

 

 

soll an einem Beispiel aus einer Entwicklungsabteilung für

 

 

Karosserieteile eines Automobilherstellers verdeutlicht werden.

 

 

Die Produktentwicklung in der betrachteten Abteilung findet vor

 

 

allem in Teamarbeit statt, wobei ein Entwicklungsteam aus einem

 

 

Teamleiter und Vertretern unterschiedlicher unternehmensinterner

 

 

Bereiche (Einkauf, Design, Karosserie, Labor etc.) sowie externen

 

 

Entwicklungspartnern besteht. Der Teamleiter ist für die Koordination

 

 

aller Aktivitäten verantwortlich, die für die Entwicklung

 

 

der betreffenden Fahrzeugkomponente und der dazugehörigen Fertigungsmethoden

 

 

notwendig sind. Er begleitet, steuert und moderiert den Prozess

 

 

von der Projektinitialisierung bis hin zum Serienanlauf in der Produktion.

 

 

Die Zusammenarbeit der Teammitglieder wird durch den Einsatz von

 

 

Groupware unterstützt. Zum Arbeitsbeginn liest der Teamleiter

 

 

seine neuen E-Mails. Ein intelligenter Agent weist ihn auf eine

 

 

wichtige Nachricht eines Konstrukteurs einer Zulieferfirma hin,

 

 

die besagt, dass ein schwerwiegendes Problem bei der Detailkonstruktion

 

 

eines bestimmten Bauteils aufgetreten ist. Da das Problem auch weitere

 

 

Funktionsumfänge des Bauteils berührt, beruft der Teamleiter

 

 

per E-Mail für den späten Vormittag eine Teamsitzung ein.

 

 

Die verbleibende Zeit bis zur Sitzung nutzt der Teamleiter, um

 

 

sich einen ersten Einblick in die spezielle Thematik des Problems

 

 

zu verschaffen. Zunächst sucht er mit Hilfe einer Suchmaschine

 

 

im Unternehmensintranet nach relevanten Dokumenten. Hierbei erlaubt

 

 

ihm ein Dokumentenmanagement-System den Zugriff auf den zum fraglichen

 

 

Bauteil gehörenden Dokumentenbestand. Anhand des Versionsmanagements

 

 

kann er die Entstehungsgeschichte für ihn interessanter Dokumente

 

 

verfolgen, z.B. das Pflichtenheft und die Funktionsbeschreibung.

 

 

Am späten Vormittag hilft ein videobasiertes Sitzungsunterstützungs-System

 

 

(GDSS), die kurzfristig einberufene Teamsitzung ohne die Notwendigkeit

 

 

eines räumlichen Zusammentreffens der Teammitglieder abzuhalten.

 

 

Dies spart Zeit und Reisekosten, da der Entwicklungspartner sonst

 

 

500 km hätte anreisen müssen. Leider kann das Problem

 

 

trotz Unterstützung durch das GDSS während der Sitzung

 

 

von den Teammitgliedern nicht vollständig gelöst werden.

 

 

Deshalb entschließt sich der Teamleiter, am Nachmittag den

 

 

Rat eines weiteren Experten zu dem vorliegenden Konstruktionsproblem

 

 

einzuholen. In einem elektronischen Expertenverzeichnis sucht er

 

 

nach einem geeigneten unternehmensinternen Ansprechpartner. Dabei

 

 

erfolgt die Auswahl des Experten durch die Anzahl der von diesem

 

 

bereits zu dem Problem veröffentlichten Dokumente, wobei davon

 

 

ausgegangen wird, dass derjenige, der viel zu einem Thema veröffentlicht

 

 

hat, auch über ein entsprechendes Spezialwissen verfügt.

 

 

Das Expertenverzeichnis liefert die Namen, Abteilungsbezeichnungen,

 

 

Telefonnummern und E-Mail-Adressen von zwei Spezialisten, die der

 

 

Teamleiter sofort anruft. Die Experten geben ihm wertvolle Ratschläge

 

 

zur Lösung des Problems. Gleichzeitig wird ihm empfohlen, weitere

 

 

Expertenmeinungen auch von außerhalb einzuholen. Der Teamleiter

 

 

erhält von seinem Gesprächspartner die Internet-Adresse

 

 

einer Experten-Newsgroup. Sofort nach Beendigung des Telefonats

 

 

besucht er die Newsgroup und stellt seine drängenden Fragen

 

 

ein, bevor er sich anderen wichtigen Themen des Tagesgeschäfts

 

 

widmet.

 

 

Am späten Nachmittag hat eine Vielzahl von Experten auf seine

 

 

Anfrage geantwortet. Deren Antworten erlauben es ihm nun, das Konstruktionsproblem

 

 

vollständig zu lösen. Da der Teamleiter um diese Uhrzeit

 

 

nicht mehr alle Teammitglieder erreichen kann, stellt er die gefundene

 

 

Lösung in ein Informationsportal ein. Auf das Informationsportal

 

 

kann jedes Teammitglied zugreifen. Es ermöglicht den Teammitgliedern,

 

 

schnell und effizient Informationen innerhalb des Entwicklungsteams

 

 

auszutauschen. Ein Koordinationsagent benachrichtigt alle Teammitglieder

 

 

über die Lösung der Problems und sendet einen Verweis

 

 

auf die Seiten im Informationsportal, so dass spätestens am

 

 

nächsten Morgen alle Beteiligten über die Problemlösung

 

 

informiert sind.

 

 

Gleichzeitig wird die gefundene Lösung didaktisch aufbereitet,

 

 

so dass sie auch zu einem späteren Zeitpunkt, z.B. bei gleichen

 

 

Problemen in anderen Projekten, weitergegeben werden kann. Dies

 

 

kann durch Methoden des computergestützten kooperativen Lernens

 

 

unterstützt werden.

 

 

Ausblick:

 

Vergleich der Potenziale von Wissensmanagement in unterschiedlichen

 

 

Phasen eines F&E-Projekts

 

 

Bei dem geschilderten Szenario handelt es sich lediglich um eine

 

 

Momentaufnahme, welche die Fülle von Unterstützungsansätzen

 

 

durch Wissensmanagement-Werkzeuge für die Mitarbeiter am Ort

 

 

des Problems deutlichen machen soll. Dehnt man jedoch den zeitlichen

 

 

Betrachtungswinkel aus, müssen die jeweils aktuellen Besonderheiten

 

 

der Arbeitsprozesse zu unterschiedlichen Zeitpunkten eines Entwicklungsprojekts

 

 

bei der Einsatzplanung von Wissensmanagement-Werkzeugen berücksichtigt

 

 

werden.

 

 

Ein Produktentstehungsprozess, wie er z.B. in der VDI-Richtlinie

 

 

2221 [10] methodisch beschrieben wird, ist in der Praxis in mehrere

 

 

Projektphasen gegliedert:

 

 

     

     

     

  1. Die Initialphase dient dazu, Entwicklungsziele zu vereinbaren,

     

     

    die Projektorganisation festzulegen und eine grobe Projektplanung

     

     

    vorzunehmen.

  2.  

     

  3. In der Konzeptionsphase werden neue Ideen und Ergebnisse aus

     

     

    der Vorentwicklung in Prototypen und Muster umgesetzt und mehrere

     

     

    Varianten erstellt.

  4.  

     

  5. Zur Auswahl des besten Lösungskonzeptes dient die Bewertungsphase,

     

     

    in der die Konzeptvorschläge hinsichtlich technischer Realisierbarkeit,

     

     

    Kosten/Nutzen-Relationen und den Anforderungen anderer Fachabteilungen

     

     

    (z.B. Marketing, Design, Vertrieb) miteinander verglichen werden.

  6.  

  7. In der Ausführungsphase wird die ausgewählte Variante

     

     

    verfeinert, weiterentwickelt und kontinuierlich getestet. In Abstimmung

     

     

    mit Fertigungsplanern und Produktionsfachleuten erfolgt die Vorbereitung

     

     

    der Serienproduktion.

  8.  

     

  9. Im Zielcontrolling werden die Daten des projektbegleitenden

     

     

    Controllings in die abschließende Projektauswertung, die

     

     

    Enddokumentation und die Endabrechnung integriert.

  10.  

     

 

 

Zur Absicherung von Investitionsentscheidungen in die IT-Infrastruktur

 

 

eines F&E-Projekts soll nun gezeigt werden, wie die Nutzungsverläufe

 

 

der einzelnen Wissensmanagement-Werkzeuge in den unterschiedlichen

 

 

Phasen aussehen. Leider existieren hierzu noch keine gesicherten

 

 

empirischen Daten, so dass die folgenden Ausführungen eher

 

 

als plausible Spekulation denn als wissenschaftliche Aussagen verstanden

 

 

werden sollen.

 

 

abb4_muehl picture
Potenziale von Wissensmanagement-Werkzeugen     entlang der Phasen eines F&E-Projekts

 

 

Es lassen sich drei unterschiedliche Potenzialkurven erkennen:

 

 

Vor allem in der Konzeptphase sollten Systeme eingesetzt werden,

 

 

die den Kommunikationsstrom verbreitern und Ideen durch Visualisierung

 

 

greifbar und diskussionsfähig machen. Methoden und Werkzeuge

 

 

zur Kreativitätsunterstützung und Wissensgenerierung,

 

 

wie z.B. GDSS, Groupware etc., versprechen ihren größten

 

 

Nutzen in den frühen Phasen eines F&E-Projekts. In späteren

 

 

Phasen wird dann das hier entstehende neue Wissen in Produkte umgesetzt,

 

 

wobei bis zum Projektende ständig neues Wissen, vor allem auch

 

 

durch die spätere Revision vermeintlich gesicherten Wissens,

 

 

z.B. über technologische Prozesse, entsteht.

 

 

Werkzeuge zur Nutzung vorhandenen Wissens und Archivierung neuen

 

 

Wissens werden hingegen zu Projektbeginn nur von wenigen genutzt.

 

 

Informationsportale stellen zu Beginn des Prozesses zunächst

 

 

lediglich eine leere Strukturhülle dar, die im weiteren Verlauf

 

 

mit Dokumenten, Produkt- und Entwicklungsdaten gefüllt wird.

 

 

Der erwartete Nutzungsverlauf folgt daher einem exponentiellen Verlauf

 

 

mit dem Maximum gegen Ende des Projekts, wenn genügend Inhalt

 

 

in den Datenbanken vorhanden ist, um z.B. Methoden des Data Mining

 

 

anwenden zu können. Interessant hierbei ist die Bestimmung

 

 

der kritischen Masse an Inhalten, bei der die Nutzungskurve steil

 

 

ansteigt.

 

 

Für Werkzeuge zur Unterstützung von Entwicklungsteams

 

 

und Expertengemeinschaften ist hingegen eher ein oszillierender

 

 

Verlauf der Nutzungskurve anzunehmen, dessen Amplitude im Projektverlauf

 

 

mit der Anzahl beteiligter Fachleute größer wird. Die

 

 

Spitzen sind jeweils gegen Ende der Projektphasen lokalisiert, wenn

 

 

verbindliche fachliche und technische Lösungen präsentiert

 

 

werden müssen und gleichzeitig der Wissensaustausch zwischen

 

 

vor- und nachgelagerten Fachstellen (z.B. Bauteilkonstruktion und

 

 

Werkzeugbau) besonders notwendig ist.

 

 

Die dargestellten Verläufe stellen, wie bereits weiter oben

 

 

erwähnt, lediglich plausible Überlegungen zum Nutzungspotenzial

 

 

unterschiedlicher Wissensmanagement-Werkzeuge im Projektverlauf

 

 

dar. Auf keinen Fall kann z.B. die Ordinate als Anzahl von Clients

 

 

im Netzwerk interpretiert werden. Die Verläufe sollen lediglich

 

 

Anhaltspunkte für die Einschätzung der Bedeutung der einzelnen

 

 

Systeme in unterschiedlichen Phasen sein. Dessen ungeachtet haben

 

 

natürlich projektspezifische Rahmenbedingungen, wie z.B. Häufigkeit

 

 

und Schwere auftretender Probleme, Menge und Qualität des bereits

 

 

im Projekt vorhandenen Wissens über das Produkt und den Herstellungsprozess,

 

 

Qualifikationsniveau der Mitarbeiter, Grad der Etablierung von Wissensmanagement

 

 

in der Organisation, einen nicht zu unterschätzenden Einfluss

 

 

auf die Nutzung und den Effizienzbeitrag von IT-Werkzeugen. Eine

 

 

systematische Analyse von möglichen Einflussgrößen

 

 

und/oder deren Kombination steht ebenfalls noch aus.

 

 

 

 

Fazit

 

 

Forschung und Entwicklung zur Schaffung komplexer Produkte ist

 

 

auf ein funktionierendes Wissensmanagement angewiesen. Angesichts

 

 

beschleunigter Technologiezyklen und sich verkürzender Produktlebensläufe

 

 

besteht die Anforderung an wettbewerbsfähige Unternehmen, Wissen

 

 

schnell in marktfähige Produkte umzusetzen. Ein auf Teamebene

 

 

ansetzendes dezentrales kooperatives Wissensmanagement hilft den

 

 

Mitarbeitern, schnell und flexibel auf die kontinuierlich auftretenden

 

 

Probleme im Projektverlauf zu reagieren und Lösungen zu finden.

 

 

Die rasche und effektive Weitergabe des in den Köpfen einzelner

 

 

Entwicklungsingenieure vorhandenen Wissens an Kollegen und neue

 

 

Mitarbeiter unterstützt somit die unternehmerischen Bestrebungen

 

 

der Gesamtorganisation, Entwicklungszeiten zu verkürzen und

 

 

innovative Produkte am Markt anbieten zu können.

 

 

Dafür ist es jedoch notwendig, dass der persönliche Nutzen

 

 

jedes einzelnen Mitarbeiters sowohl bei der Entwicklung als auch

 

 

beim Einsatz von Wissensmanagement-Werkzeugen im Vordergrund stehen.

 

 

Darüber hinaus ist das Nutzungs- und Nutzenpotenzial je nach

 

 

Projektphase und Funktionszweck unterschiedlich.

 

 

 

 

Seitenblick

 

 

Die Inhalte dieses Artikels wurden im Rahmen des BMB+F-Leitvorhabens

 

 

INVITE (Intuitive Mensch-Technik Interaktion in der vernetzten Informationswelt

 

 

der Zukunft) erarbeitet. Für weitere Informationen zu INVITE

 

 

siehe auch www.invite.de.

 

 

Für weitere Informationen zum Institut für Arbeitswissenschaft

 

 

der RWTH Aachen siehe auch www.iaw.rwth-aachen.de.

 


 

 

 

 

 

Literatur

 

 

[1] Bullinger, H.-J./Warschat, J. (Hrsg.): Concurrent Simultaneous

 

 

Engineering Systems: Way to Successful Product Development. London

 

 

1995.

 

[2] Eversheim, W.: Prozessorientierte Unternehmensorganisation.

 

 

Konzepte und Methoden zur Gestaltung "schlanker" Organisationen.

 

 

Berlin 1995.

 

 

[3] Luczak, H./Herbst, D./Schlick, C./Springer, J./Stahl, J.: Kooperative

 

 

Konstruktion und Entwicklung. In: Reichwald, R./Wildemann, H. (Hrsg.):

 

 

Kreative Unternehmen. Stuttgart 1995.

 

 

[4] Endres, E/Wehner, T.: Zwischenbetriebliche Kooperation. Die

 

 

Gestaltung von Lieferbeziehungen. Weinheim 1996.

 

 

[5] Spieß, E./Nerdinger, F.W.: Kooperation in Unternehmen.

 

 

München 1998.

 

 

[6] Zölch, M./ Weber, W.G./Leder, L.: Praxis und Gestaltung

 

 

kooperativer Arbeit. Zürich 1999.

 

 

[7] Böhmann, T./Krcmar, H.: Werkzeuge für das Wissensmanagement.

 

 

In: Nonaka, I./Takeuchi, H.: Die Organisation des Wissens. Frankfurt

 

 

am Main 1997.

 

 

[8] Nonaka, I./Takeuchi, H.: Die Organisation des Wissens. Frankfurt

 

 

am Main 1997.

 

 

[9] Gallupe, R.B./Bastianutti, L.M./Cooper, W.H.: Unblocking brainstorms.

 

 

In: Journal of Applied Psychology 76/1991, S. 137-142.

 

 

[10] Verein Deutscher Ingenieure: Methodik zum Entwickeln und Konstruieren

 

 

technischer Systeme und Produkte (VDI 2221). Berlin 1993.

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