Fachbeiträge

Ausgabe 4 / 2019
FachbeitragPersönliches Wissensmanagement

Selbstwirksamkeit als Schlüssel zu Erfolg und Veränderung im Unternehmen

von Dr. Dieter Lederer

Schon wieder ist ein Projekt gescheitert – so wie jedes andere auch in den letzten Jahren, obwohl die meisten abgeschlossen wurden. Julian König, der Programmmanager, ist ratlos. Denn seine Ansprüche sind hoch. Gescheitert ist ein Projekt für ihn schon dann, wenn es im magischen Dreieck von Leistung, Zeit und Budget eines der drei Ziele deutlich verfehlt. Irgendwo klemmt es immer. Man ist zu teuer und weniger wirtschaftlich. Man ist zu spät und muss andere Aktivitäten in die Warteschleife schicken. Oder man ist nicht komplett und schlägt sich von da an mit suboptimalen Lösungen herum.

Inhaltsübersicht:

„Fertig, aber doch nicht fertig – die Projekte. Fertig, aber so richtig fertig – die Teams“, sinniert er. Seit den Teambesprechungen am Morgen hat er die Bestätigung für das, was er schon länger spürt. Seine Teams glaubten nicht mehr an sich. Anscheinend hatten diese Misserfolge nicht nur Geld gekostet, sondern auch Selbstvertrauen. Und genau das fehlte jetzt, um in den Projekten alles zu geben und wie eine Einheit zu agieren. Julian König erinnert sich an einen Artikel, den er vor Kurzem über Selbstwirksamkeit gelesen hatte. Zwar ging es da um einzelne Menschen und nicht um Teams, aber das müsste sich doch übertragen lassen!

Die drei Schritte zur Selbstwirksamkeit

Selbstwirksamkeit nennt die kognitive Psychologie die Überzeugung, auch große Herausforderungen aus eigener Kraft meistern zu können. Ohne Selbstwirksamkeit packt man nichts kraftvoll an, wirft viel zu schnell die Flinte ins Korn und gibt sich mit weniger zufrieden, als man erreichen könnte. Und das war gerade jetzt besonders schlimm, weil die Digitalisierung im Unternehmen keinen Aufschub duldete und weil fast jeden Tag irgendwelche Kometen einschlugen, die eine Änderung der Pläne mit sich brachten.

Immerhin: Ein Spitzen-Knowledge-Management existiert seit einem Jahr, und eine Top-Ausbildung haben seine Projektleute längst und bilden sich beständig weiter. Daran liegt es definitiv nicht. Was also können Menschen tun, deren größte Hürde das eigene Selbstvertrauen ist? Im Artikel wurden drei Schritte genannt, die Selbstwirksamkeit erzeugen oder verlorengegangene zurückbringen. Es hieß, sie verbänden Erkenntnisse aus Psychologie, Neurowissenschaften und Körpersprache.

Schritt 1: Den Erfolg in kritischen Situationen visualisieren

Ein Teil des Problems war traditionell, dass Julian Königs Projektleiter aus Respekt zu schnell klein beigaben, wenn Auftraggeber permanent ungeplante Änderungen oder ganz Neues verlangten. Viel zu oft wurde den Teams ein umfangreicher Feature-Request als Bestandteil des ursprünglich vereinbarten Ergebnisses untergejubelt – natürlich in der gleichen Zeit und fürs gleiche Geld. Der konkrete Vorschlag lautete: „Stellt euch vor, wie ihr gut vorbereitet zusammensitzt und ganz sachlich argumentiert, dass das nicht Teil des Auftrags war und dass der Feature-Request für dieses Geld nicht zu machen ist. Was ist das wohl für ein Gefühl, wenn euer Gegenüber plötzlich bereit ist, die Konditionen anzupassen? Lasst diesen Film ein paar Tage vorher immer morgens und abends vor eurem inneren Auge ablaufen.“

Schritt 2: Kontraproduktive Gedanken kontern

Auch wenn es trivial klingt: Die beste Motivation sind erreichte Ziele. Aber genau daran mangelte es ja zuletzt. Aus dem Hut zaubern konnte Julian König sie natürlich nicht. Er hatte aber gelesen, dass es darauf ankam, negative Gedanken postwendend mit positiven zu kontern. Das angstvolle Mantra „Nur wenn wir auf dem Zahnfleisch gehen und jede Menge Überstunden machen, können wir es mit Glück schaffen“ musste ein Ende haben. Künftig wollte er im Projektleitermeeting aktiv dagegen steuern und Mut machen: „Wir sind so gut ausgebildet und haben so viel Erfahrung auf dem Gebiet, dass wir das hinbekommen, wenn wir uns vertrauen und an einem Strang ziehen.“ Und: „Ihr habt es drauf, den Bereichsleitern klarzumachen, dass ihre Extrawürste länger dauern. Ihr seid die Experten, und das werden sie anerkennen, wenn ihr bestimmt genug auftretet.“

Schritt 3: Eine optimistische Körperhaltung einnehmen

Der letzte Tipp war nicht ganz so leicht umzusetzen, weil manche Menschen Vorbehalte haben, sich auf psycho-physische Aktivitäten einzulassen. Julian König nahm sich aber vor, es zu versuchen. Zunächst wollte er damit beginnen, Meetings, wann immer möglich, im Stehen abzuhalten. Niemand sollte mehr mutlos im Stuhl zusammensacken können. „Wer aufrecht steht, hat aufrechte Gedanken“, dachte er bei sich. Der zweite Schritt war auch für ihn ungewohnt, aber machbar: Er nahm sich vor, motivierende Ansprachen zu halten und körperliche Reaktionen auszulösen: wenn möglich einen Applaus zu provozieren oder sich sogar abzuklatschen. Das Dritte war mit einer klaren Aufforderung an alle verbunden: wirklich gerade zu stehen, um zu spüren, wie Zuversicht in den Körper strömt. Zwingen wollte er allerdings niemanden. Das war ihm wichtig.

Selbstwirksamkeit als Führungsaufgabe

Einige Zeit später bemerkt Julian König verblüffende Ergebnisse nicht nur bei seinen Projektleitern, sondern auch in den Teams. Die ständig neuen Anforderungen der Auftraggeber hatten abgenommen die verbleibenden wurden in ihren Ressourcen angepasst. Die Projektmanager hatten seine Tipps verinnerlicht und formulierten ihre Ziele ebenfalls viel emotionaler. Auch sie steuerten ihre Teamkommunikation so, dass sie optimistisch blieb und nicht mehr depressiv wurde. Die gesamte Arbeit schien freudvoller vonstatten zu gehen. Das Gefühl, eine Friedhofskapelle zu betreten, wenn er in ein Büro kam, war wie weggeblasen. Und das Verblüffendste: Man spürte auch eine körperliche Veränderung. Keine hängenden Schultern mehr, keine verkniffenen Mundwinkel und gerunzelten Stirnen, kein schlurfendes Schleichen über den Gang.

Funktioniert hatte all das aber nicht nur wegen der Tipps, die Julian König aus dem Artikel übernommen hatte. Seine Identifikation mit der Aufgabe, die Teams aus der Niedergeschlagenheit zu holen, hatte seine Fähigkeiten in vier wichtigen Kompetenzen gestärkt, die die Selbstwirksamkeit von Mitarbeitern fördern:

  1. Kongruenz: Wie wirkt die Führungskraft nach außen? Kongruenz ist die essenzielle Basis für Vertrauen und Sicherheit. Stimmen Sprache, Körpersprache und Handeln überein oder gibt es Diskrepanzen? Sind innere Sicherheit und Überzeugung nach außen spürbar? Handelt die Führungskraft verlässlich und transparent? Kongruenz ist deshalb so kritisch, weil Menschen selbst für kleinste Inkongruenzen sehr feinfühlig sind.
  2. Einfühlung: Wie nimmt die Führungskraft wahr, was um sie herum vorgeht? Einfühlung hat eine kognitive und eine intuitive Seite: Wie geht es den Mitarbeitern? Spüren sie, dass ihre Befindlichkeiten gesehen und angemessen gewürdigt werden? Einfühlung wirkt wertschätzend und baut Vertrauen auf. Sie bedeutet allerdings nicht, für alles Verständnis aufzubringen oder es allen möglichst bequem zu machen.
  3. Klarheit: Wie nachvollziehbar sind die Erwartungen der Führungskraft? Ist die Führungskraft verständlich in dem, was sie verlangt, vertritt sie das klar und steht sie auch dazu? Reagiert sie stimmig auf die Reaktionen anderer, ohne einzuknicken oder despotisch zu werden? Stimmig bedeutet, nach einem kritischen Diskurs für Richtungsänderungen offen zu sein, ohne solche Kurswechsel aus Unsicherheit heraus zur Tagesordnung zu machen.
  4. Unterstützung: Wie unterstützt die Führungskraft die Mitarbeiter? Unterstützung kann vieles sein: Starthilfe für eine Aufgabe geben, Aufgaben priorisieren, produktive Arbeitsbedingungen schaffen oder Hindernissen beseitigen, die die Mitarbeiter mangels Befugnis nicht selbst beseitigen können. Unterstützung bedeutet nicht, Mitarbeiter in Watte zu packen, ihnen zu lösende Aufgaben abzunehmen oder Lösungswege explizit vorzugeben.

Was Julian König mit seinem Selbstwirksamkeitsprogramm bewegt hat, reicht weit über die Projektarbeit hinaus und kann ein ganzes Unternehmen auf ein neues Level heben. Zudem ist hohe Selbstwirksamkeit ein entscheidender Schlüssel zu echter Veränderungsexzellenz, in der die tägliche Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft zur strategischen Qualität einer Organisation geworden sind.


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