Fachbeiträge

Ausgabe 3 / 2007
FachbeitragProzessmanagement

Qualität zahlt sich aus

von Leonhard Fromm

Arbeitsabläufe und Geschäftsprozesse nachhaltig optimieren sowie Produkte und Dienstleistungen qualitativ verbessern – ohne dabei die materiellen, finanziellen und zeitlichen Kapazitäten aus dem Blick zu verlieren. Das sind die Ziele des Qualitätsmanagements. Wer sich dieser Herausforderung annimmt, wird mit zufriedeneren Kunden und motivierteren Mitarbeitern belohnt. Kontinuierlicher Erfahrungsaustausch und offene Kommunikationsstrukturen helfen, diesen Prozess erfolgreich umzusetzen.

Von Leonhard Fromm

Inhaltsübersicht:

 

Wie ein Arzt durchleuchtet Markus Köhler den schwäbischen

Mittelständler Carl Stahl. Statt Röntgenbildern

hantiert der Qualitätsbeauftragte des Seil- und Hebetechnikspezialisten

jedoch mit hoch komplexen Schaubildern. Wie kein Zweiter im

Unternehmen hat er Kennziffern im Kopf und kennt die Schwachstellen.

Sein Sparringspartner im Unternehmen ist Andreas Urbez. Der

Betriebswirt verantwortet in der fünfköpfigen Geschäftsleitung

die Querschnittsaufgabe Qualität und bringt sie mit den

kaufmännischen Aspekten von Kosten und bürokratischem

Aufwand zusammen. „Qualitätsmanagement ist eine

philosophische Aufgabe, weil sie nie endet,“ sagt Urbez.

 

Qualitätsmanagement als Wettbewerbsfaktor

Tatsächlich orientiert sich das Qualitätsmanagement-System

an konkreten Realitäten: Kundenaudits, Berufsgenossenschaft,

Bauaufsicht, Versicherungen gegen Rückruf und Produkthaftung,

firmeninternes Controlling oder die ISO 9000 erfordern die

Erhebung tausender Kennziffern und Messzahlen. Allein für

die 60.000 Artikel im Carl-Stahl-Sortiment gibt es etwa 2.250

Prüfkriterien, bei denen gemessen, gewogen und gezählt

wird.

Mitte der 80er-Jahre, als das Unternehmen im Zuge der Branchenbündelung

und Globalisierung jährlich um 20 Prozent wuchs, gewann

die Frage der Qualitätsüberwachung an Bedeutung.

Einerseits brauchte das Unternehmen Standards, um sein Markenprofil

mit wachsender Größe und Dezentralität nicht

zu verwässern; andererseits forderte dies der Markt,

weil die Feinseile der Carl Stahl GmbH zunehmend in Konzernstrukturen

zum Einsatz kamen, die von der Automobil- bis zur Medizintechnik

hohe Lieferantensicherheiten erwarteten. In dieser Zeit schuf

das Unternehmen die Stabsstelle eines Qualitätsmanagementbeauftragten,

der die Organisationsprozesse soweit normierte, dass der Seil-

und Hebetechnikspezialist im Juli 1996 die erste ISO-Zertifizierung

erhielt. Diese war wichtig, um als einer der Marktführer

weiter im Geschäft zu bleiben. Denn die elektrohydraulischen

Lastaufnahmemittel und sensorgestützten Coilgreifer sind

in Baukränen, Umschlagshallen, Fabriken und Häfen

im Einsatz.

Qualitätskultur leben

 

 

Heute umfasst das Unternehmen weltweit 25 Mitarbeiter, die

ganz oder teilweise mit dem Qualitätsmanagement befasst

sind. Seit 2005 ist die Carl Stahl GmbH auch ISO 14000-zertifiziert.

Zusammen mit der Ressourcenthematik macht der Überwachungsbereich

nun drei Prozent der Personalquote aus. „Die Zertifikate

zu haben, ist das eine. Diese Qualitätskultur zu leben,

das andere“, sagt Geschäftsführer Urbez, der

sich monatlich mit seinem beauftragten Köhler für

drei Stunden bespricht. Hinzu kommen unzählige Mails,

kurzer Austausch auf dem Flur oder im Büro sowie das

Gespräch über die Jahreszielplanung.

Die Begehrlichkeiten von Köhlers Qualtitätsmanagement-Abteilung

nach weiteren Mitarbeiterschulungen, Prüfgeräten

oder Kennziffernerhebungen ist groß. Schließlich

hat er vorrangig die Qualitätsverbesserung und die Absicherung

gegenüber Gesetzgeber, Lieferanten und Kunden im Blick.

Die Geschäftsleitung wiederum muss Kosten und Aufwand

sehen, sowie die Geschwindigkeit der Prozessabläufe.

„Das sind sehr fruchtbare Diskurse, die wir hier intern

führen“, sagen alle Beteiligten. Denn zur Kundenorientierung

gehören neben der Qualität kurze Reaktionszeiten

von der Angebotsabgabe bis zur Lieferung sowie wettbewerbsfähige

Preise.

 

 

Regressrisiken minimieren

Als Folge solcher Diskussionen führt die Carl Stahl

GmbH aktuell die chargenreine Lagerhaltung ein, die es ab

Mitte 2007 ermöglicht, zum Beispiel alle verbauten Teile

eines feinseilgesteuerten minimalinvasiven Operationsinstruments

zurückzuverfolgen. Dies erhöht zwar an allen Schnittstellen

den Aufwand, mindert aber die Risiken des Unternehmens gegen

Regressansprüche. Neben einer aufwändigen EDV und

veränderten Prozessabläufen müssen vor allem

die Mitarbeiter verlässlich in das System eingebunden

werden.

 

Urbez sieht die Entwicklung differenziert: „Alle Qualitätsmanagement-Systeme,

die die Prozesse vermeintlich schlanker, schneller und transparenter

machen, erzeugen Gegensysteme, die diese Vorteile neutralisieren.“

Ähnlich verhalte es sich bei Produktinnovationen. Anwendungsspezifische

Vorteile etwa in Design oder Ästhetik, die charakteristisch

für Qualität sein können, scheiterten immer

häufiger am Diktat des Standards und vermeintlicher Sicherheit.

Denn absolute Sicherheit sei eine Utopie, nimmt der Carl Stahl-Geschäftsführer

beim Thema Qualitätsmanagement seine philosophische Betrachtung

wieder auf. Er sieht zwar druchaus die Berechtigung der Norm

und setzt sich in der Geschäftsleitung für Standards

ein. Aber er kennt auch unternehmensinterne Bespiele, in denen

im Fall von Regressansprüchen plötzlich die aufwändigsten

Kontrollverfahren in Zweifel gezogen werden.

 

Für Urbez steht deshalb fest, dass das Thema Qualitätsmanagement

in die richtige Richtung führt, es aber weiterer Koordinaten

bedarf. Wichtig seien deshalb kundenorientierte und erfahrene

Mitarbeiter, die über quantifizierbare Messmethoden hinaus

erfassen, ob eine Komponente den Kundenerwartungen entspricht.

Auch die verzögerungsfreie Kommunikation aller Firmenteile

sei für Qualität unverzichtbar, damit der Außendienst

nur das verspricht, was Entwicklung und Produktion wirklich

halten können. Mit vielen Kunden werden deshalb spezifische

Qualitätsvereinbarungen getroffen, die etwa deren Qualitätskriterien,

Dokumentation oder Produktkennzeichnung festschreiben.

Erfolg in Zahlen

 

 

Dass das Qualitätsmanagement mit seiner systematischen

Kennziffernermittlung auf das Unternehmen ähnlich wirkt,

wie der Trainingsplan auf einen Leistungssportler, belegen

Köhlers Rapporte, die an medizinische Bulletins erinnern:

So sanken die Nachbearbeitungs- und Ausschusskosten von 2003

bis 2005 von 0,59 auf 0,11 Prozent des Umsatzes. Erzielt wurde

dieser Erfolg durch ein erhöhtes Engagement in der Arbeitsvorbereitung.

Die Kundenreklamationen im Verhältnis zu den Aufträgen

gingen von 0,8 auf 0,3 Prozent um nahezu zwei Drittel zurück.

Der Krankenstand, der etwas über Arbeitsplatzgestaltung

und Mitarbeiterzufriedenheit aussagt, sank von 5,26 auf 4,24

Prozent, wobei der Wert bei den Angestellten mit 1,68 Prozent

seit Jahren stabil ist. Und die Umsetzungsquote der Verbesserungsvorschläge

liegt aktuell bei 25 Prozent. Tendenz steigend.

Diese Artikel könnten Sie auch interessieren

Online Fachbeiträge Ausgabe 11 / 2018
Fachbeitrag       Qualitätsmanagement

ISO 9001 & Co.: Integriertes Managementsystem beim Naturkosmetikhersteller Laverana

Artikel lesen


Online Fachbeiträge Ausgabe 9 / 2018
Fachbeitrag       Best Practice

Die Dubai Health Authority automatisiert ihre Geschäftsprozesse

Artikel lesen


wissensmanagement Heft 3 / 2018
Digitalisierung       Advertorial

Mit Mindmaps durch die ISO-Zertifizierung navigieren

von Marco Gruber, Holger Wirtz

Artikel lesen


wissensmanagement Heft 4 / 2006
Titelthema       Qualitätsmanagement

Wissensmanagement und Qualitätsmanagement

von Wolfgang Sturz

Artikel lesen


wissensmanagement Heft 4 / 2006
Kolumne       Qualitätsmanagement

Qualitäten für die Wissensarbeit

von Ulrich Schmidt

Artikel lesen