2007/9 | Fachbeitrag | Führungsverhalten

Leader, Manager oder Fachexperte mit Führungsaufgaben?

von Dr. Georg Kraus

Von Georg Kraus

Inhaltsübersicht:

• Weniger Zeit für Führung, aber mehr Bedarf
• Auch Vorgesetzte werden gebraucht
• Mehrere Rollen – eine Person
• Zu viele Visionäre verderben den Brei
• Auch Schichtleiter brauchen Visionen

„Leicht gesagt. Aber dafür fehlt mir schlicht die Zeit.“ Dies erwidern Führungskräfte oft, wenn man zu ihnen sagt: „Leute, Ihr müsst euch stärker um eure Mitarbeiter kümmern.“ Diese Klage hat ihre Wurzel teilweise darin, dass sich manch Führungskraft ihrer Kernaufgabe nicht ausreichend bewusst ist: nämlich dafür zu sorgen, dass ihr Bereich die geforderte Leistung erbringt. Hinzu kommen organisationale Gründe: In zahlreichen Unternehmen wurde in den zurückliegenden Jahren in großem Umfang Personal abgebaut. Auch viele Fachkräfte wurden entlassen – teils sogar ganze Fachabteilungen aufgelöst. Deshalb fehlen manchmal die erforderlichen Spezialisten, an die Führungskräfte komplexe Fachaufgaben delegieren können. Zudem wurden in vielen Firmen ganze Hierarchie- beziehungsweise Führungsebenen gestrichen. Dadurch haben sich die Führungsspannen erhöht.

Weniger Zeit für Führung, aber mehr Bedarf

Eigentlich müssten Führungskräfte heute mehr Zeit als früher aufs Führen ihrer Mitarbeiter verwenden. Denn die Strategien der Unternehmen ändern sich immer schneller. Sie müssten ihnen zum Beispiel erläutern,

• warum künftig bestimmte Aufgaben anders als bisher zu erfüllen sind und
• warum für ihre Arbeit fortan andere Qualitätsmaßstäbe gelten.

Sie müssten aber auch mit ihren Mitarbeitern erarbeiten, wie sie neue Anforderungen erfüllen können, damit sie die gewünschte und benötigte Orientierung im Alltag haben.

Dass ihren Führungskräften hierfür oft die Zeit fehlt, das haben viele Unternehmen erkannt. Deshalb fordern sie zum Beispiel: Unsere Mitarbeiter müssen eigenständiger und eigenverantwortlicher handeln. Übersetzt heißt dies: Sie sollen seltener bei ihren Führungskräften auf der Matte stehen, wenn sie zum Beispiel mit neuen Aufgaben werden. Sie sollen vielmehr selbst überlegen, welches Verhalten oder Vorgehen angebracht wäre, und die erforderlichen Entscheidungen treffen. Außerdem erwarten viele Unternehmen von ihren Führungskräften ein verändertes Verhalten. Sie sollen zum einen ihren Mitarbeitern größere Handlungs- und Entscheidungsspielräume gewähren, sie also eher an der langen Leine führen. Zum anderen sollen sie sich selbst von Managern hin zu Leadern entwickeln. Das heißt: Sie sollen ihren Mitarbeitern primär das große Ziel vorgeben und sie dazu anspornen, ihren Beitrag hierzu zu leisten.

Diese Tendenz spiegelt sich in den angebotenen Führungsseminaren wider. Bei ihnen lässt sich seit Jahren ein Trend weg von Management- hin zu Leadership-Themen feststellen. Sichtet man deren Programme, fällt auf: Der Begriff Leadership wird weitgehend identisch mit dem Begriff Führung gebraucht – und zwar im Sinne von „Menschen einen Weg aufzeigen und sie zum Beschreiten dieses Wegs motivieren“. Doch leider hat der Begriff Führung oder genauer gesagt Führer einen geschichtlichen Beigeschmack. Deshalb wird in der Managementdiskussion der Begriff Leader verwendet. Vom Leader wird zumeist der Manager abgegrenzt, der vorwiegend im Alltagsgeschäft dafür sorgt, dass die definierten Wege beschritten und die damit verbunden Aufgaben erfüllt werden, sodass letztlich die Ziele erreicht werden.

Auch Vorgesetzte werden gebraucht

Von diesen beiden Führungstypen, dem Leader und dem Manager, wird wiederum häufig ein dritter Typ abgegrenzt, der vielfach abfällig als „Edelsachbearbeiter“ bezeichnet und mit dem klassischen Vorgesetzten gleichgesetzt wird. Er wird in der Regel wie folgt charakterisiert: Er war der beste Fachmann in seinem Bereich und wurde deshalb zur Führungskraft ernannt, schaffte aber den Rollenwechsel nicht. In seinem Innersten ist er Fachkraft geblieben. Dem entspricht sein Führungsverhalten. Er sieht primär die Sachaufgaben, die im Alltag zu erfüllen sind, und nicht die übergeordneten Zusammenhänge. Folglich kann er seinen Mitarbeitern auch nicht den Sinn ihres Tuns vermitteln. Und weil er sich weiterhin als die beste Fachkraft begreift, erledigt er zumindest die komplexen Sachaufgaben weitgehend selbst. Übersehen wird bei dieser Typisierung meist, dass letztlich jedes Unternehmen alle drei Führungstypen braucht – zumindest verbergen sich hinter allen drei Typen Aufgaben, die in jeder Organisation zu erfüllen sind. Deshalb ist es wenig produktiv, die einzelnen Typen oder Führungsrollen mit einem Werturteil zu verknüpfen.

Jedes Unternehmen braucht Leader – also Personen, die für die Organisation eine Vision entwickeln, wohin die Reise gehen soll, und die die Mitarbeiter für ihre Ideen entflammen. Sonst stagniert die Organisation. Neben diesen Motoren für ein (quantitatives und qualitatives) Wachstum, braucht jedes Unternehmen aber auch Manager, die

• aus den (Entwicklungs-)Ideen der Leader Projekte und Maßnahmenpläne ableiten und diese zum Erfolg führen und
• im Betriebsalltag dafür sorgen, dass die richtigen Prioritäten gesetzt werden und die Organisation die zum Erreichen der Ziele erforderlichen Leistungen erbringt.

Jedes Unternehmen braucht aber auch die klassischen Vorgesetzten beziehungsweise Fachexperten mit Führungsaufgaben, die sicherstellen, dass die für die Gesamtleistung des Unternehmens erforderlichen Teilleistungen zuverlässig und mit der gewünschten Qualität erbracht werden  – unter anderem, indem sie

• ihre Mitarbeiter bei der Arbeit anleiten,
• ihre Zusammenarbeit (soweit nötig) organisieren und strukturieren und
• an Mitarbeiter, wenn sie die vereinbarten Normen nicht erfüllen, das klare Signal senden: So nicht.

Nur wenn ein Unternehmen über den richtigen Mix an Leadern, Managern und Fachexperte mit Führungsaufgaben verfügt, ist es langfristig erfolgreich.

Mehrere Rollen – eine Person

Soweit die Theorie. Im Betriebsalltag lässt sich aber meist nicht so klar zwischen den drei Führungstypen unterscheiden. Denn faktisch muss jede Führungskraft diese Typen oder Rollen in sich vereinen – wenn auch in einer abhängig von ihrer Position verschieden starken Ausprägung. Ist das nicht der Fall, ist das Scheitern der Führungskraft vorprogrammiert. Hierfür ein Beispiel:

An der Spitze vieler zunächst erfolgreicher Start-ups, die in den vergangenen Jahren die Segel strichen, standen Leader – also Personen mit Visionen, denen es gelang, andere Personen für ihre Ideen zu begeistern und sie zu mobilisieren. Teilweise hatten diese Personen aber so viele Ideen, dass in ihren Unternehmen nur noch Baustellenschilder standen. Sie vergaßen, dass es zum Bauen eines Hauses nicht genügt, eine Baugrube auszuheben. Man muss auch ein Fundament legen, Wände hochziehen, Fenster und Türen einbauen, auf den Rohbau ein Dach setzen, bevor schließlich der Innenausbau beginnen kann. Oder anders formuliert: Sie schufen nicht die erforderlichen Strukturen, damit ihre Ideen auch umgesetzt und die Früchte der Arbeit geerntet werden konnten.

Die Folge: Irgendwann regierte in diesen Unternehmen das Chaos – sei es weil

• niemand da war, der die nötigen Strukturen schuf, oder
• alle Ansätze von Ordnung von den Leadern sofort wieder zerstört wurden, weil sie das Interesse an den einzelnen (Bau-)Vorhaben – kaum war das Baustellenschild aufgestellt – wieder verloren und statt dessen neue Projekte initiierten.

Häufig wurde in diesen Start-ups der Versuch Einzelner, am Ball zu bleiben und die nötigen Strukturen zu schaffen, sogar lächerlich gemacht. Warum? Letztlich wollten alle in der Organisation Visionäre sein – wie die oberste Führung. Die alltägliche Kernarbeit eines Managers oder die vom täglichen Ringen um Qualität geprägte Arbeit eines Fachexperten mit Führungsaufgaben, wollte hingegen niemand übernehmen. Deshalb folgte auf den rasanten Aufstieg vieler Start-ups deren abrupter Fall. Denn die visionären Ideen der Gründer setzten zwar in der Startphase viel Energie frei, die aber nicht kanalisiert wurde.

Zu viele Visionäre verderben den Brei

Ähnliche Tendenzen entdeckt man zuweilen bei etablierten Unternehmen. Hierfür ein Beispiel: Vor zwei Jahren baten wir im Rahmen eines Management-Audits die 250 mittleren und oberen Führungskräfte eines Konzerns, eine Selbsteinschätzung vorzunehmen. Das Ergebnis: Fast 90 Prozent der Führungskräfte sahen sich selbst primär als Leader. Zudem betrachteten sie das Entwickeln von Zukunftsvisionen nicht nur als ihre Kernaufgabe, sondern auch als zentrale Fähigkeit einer guten Führungskraft. Kein Wunder war es angesichts dieses eindimensionalen Führungsverständnisses, dass die Unternehmensspitze über gravierende Qualitätsprobleme klagte und darüber, dass bei Projekten die definierten Ziele zumeist nicht erreicht werden. Warum? Niemand fühlte sich hierfür verantwortlich. Der Grund: Egal ob Geschäftsführer oder Vorstandsvorsitzender, als originäre Aufgabe der obersten Lenker eines Unternehmens wird oft das Entwickeln der Visionen genannt, die ihrem Unternehmen den Weg in die Zukunft weisen. Das trifft zu.

Doch was nutzt einem Unternehmen die Vision: „Wir wollen der Technologieführer in unserer Branche werden“ oder: die Vision „Wir wollen uns zum Systemanbieter entwickeln“, wenn die oberste Führung nicht zugleich die Meilensteine auf dem Weg zum Ziel markiert? Oder wenn sie nicht sicherstellt, dass die erforderlichen Strukturen geschaffen werden, um die aus dem Ziel resultierenden Aufgaben zu erfüllen? Dann bleiben die Visionen Tagträume.

Auch Schichtleiter brauchen Visionen

Ähnlich verhält es sich bei den Führungskräften am Fuß der Hierarchie – zum Beispiel bei den Schichtleitern in der Produktion. Ihre Kernaufgabe ist es zwar nicht, Visionen zu entwickeln. Sie müssen vielmehr dafür sorgen, dass ihr Team seine Funktion in der Organisation erfüllt. Trotzdem müssen auch sie Managerqualitäten haben – unter anderem, um die Prozesse und Abläufe in ihrem Bereich so zu gestalten, dass die einzelnen Fachaufgaben effektiv ausgeführt werden. Doch dies genügt nicht. Sie müssen auch allein oder im Dialog mit ihren Vorgesetzten oder Mitarbeitern eine Vision für ihr Team entwickeln können – zum Beispiel, indem sie sich fragen: „Was folgt für uns daraus, dass unser Unternehmen Technologie- oder Qualitätsführer werden möchte?“ Das heißt, auch Schichtleiter müssen die drei Führungstypen in sich vereinen – selbst wenn sie gewiss ganz andere Aufgaben als Konzernlenker haben.

Keinesfalls sollte man deshalb in der Führungsdiskussion die drei Rollen Leader, Manager und Fachexperte mit Führungsaufgaben gegeneinander ausspielen. Zielführender ist es, sich zu fragen:

1. Welche Bedeutung haben die drei Rollen aufgrund meiner Funktion in der Organisation grundsätzlich für mein Führungshandeln?
2. Welche Relevanz haben sie in der aktuellen Führungssituation? Und:
3. Wo sollte ich aufgrund meiner Persönlichkeit und Verhaltenspräferenz noch an mir und meinem Verhalten arbeiten?

Diese nüchterne Betrachtung bringt Unternehmen und Führungskräften mehr, als einzelne Führungstypen oder -rollen zu idealisieren. Denn dies führt vielfach dazu, dass alle Führungskräfte einer Organisation – abhängig vom Zeitgeist – entweder nur noch Manager oder nur noch Leader sein möchten oder sich gerade in Krisenzeiten nur noch als (autoritäre) Vorgesetzte gebärden. Dies zerstört die Führungs-Balance in Unternehmen, die für das Bewältigen von Herausforderungen nötig ist.