Fachbeiträge

Ausgabe 3 / 2005
FachbeitragProzessmanagement

KaiMuda - gegen die Verschwendung im Büro

von Günter Herrmann

In der Produktion der Betriebe ist die Arbeit weitgehend durchrationalisiert. Anders sieht es hingegen in den Büroetagen aus. Entsprechend groß sind die Einsparungen, die dort noch zu erzielen sind - sofern die Betriebe ihren Büromitarbeitern vermitteln, wie ein Verschwenden von Zeit, Geld und Energie vermieden werden kann. Egal ob elektronische Ablage, Wiedervorlage oder Adressverwaltung - ineffiziente Ordnungssysteme bedeuten allzu oft überflüssige Mehrarbeit und Ressourcenverschwendung. Hier gilt es, Arbeitsabläufe zu optimieren und zu systematisieren.

Von Günter Herrmann

Inhaltsübersicht:

Riesige Maschinen stehen in der Montagehalle. Einfüllstutzen wollen gefüttert, Lager geölt und Rollbänder bedient werden. Die Kolosse aus Chrom und Stahl geben den Männern und Frauen, die zwischen ihnen hin und her huschen, den Takt ihrer Arbeit, die Abfolge ihrer Arbeitsschritte und die Form ihrer Zusammenarbeit vor.

Anders ist es in den Büroetagen desselben Unternehmens. Dort hat jeder Mitarbeiter, wenn nicht ein eigenes Büro, so doch seinen eigenen Schreibtisch - mit eigenem PC und eigener Ablage. Und jeder entscheidet selbst, ob er zunächst zum Beispiel den Brief des Kunden A beantwortet oder den Lieferanten B anruft. Auch wann und wie oft er sich mit Kollegen trifft, um zum Beispiel die Marketingmaßnahmen zu planen, bleibt den Büroarbeitern weitgehend selbst überlassen.

Die tägliche (Un-)Ordnung im Büro

 

Verglichen mit der Produktion erscheint vielen Arbeitnehmern der Bürobereich als ein Reich der Freiheit. Doch dies ändert sich allmählich. Denn je stärker die Informationstechnik die administrativen Bereiche der Unternehmen durchzieht, um so stärker werden auch den Büroarbeitern die Arbeitsabläufe vorgegeben. Das produziert bei ihnen oft Widerstände, weil dies ein Umdenken und Abschiednehmen von liebgewonnenen Gewohnheiten verlangt.

Diese Gewohnheiten dokumentieren sich oft in Kleinigkeiten - zum Beispiel darin wie der Einzelne seine Ab- und Wiedervorlage gestaltet. Während der eine Büroarbeiter für dringende Aufgaben rote und für wichtige grüne Mappen nutzt, bevorzugt der andere Ablagekörbchen, die sich neben ihm stapeln. Und der Dritte hat sich mit Hängeregistern im Schreibtisch sein Ordnungssystem geschaffen. Jeder Mitarbeiter baut sich sozusagen sein eigenes Reich, in dem nur er weiß, wo sich was befindet.

Dasselbe gilt für das Speichern elektronischer Daten. Jeder Mitarbeiter hat auf dem Server seinen Bereich und legt dort nach seinem Gutdünken Ordner und Verzeichnisse an. Mitarbeiter A formuliert zum Beispiel jedes Angebot individuell und speichert es in einem Ordner, der den Namen des Kunden trägt. Mitarbeiter B hingegen nutzt für Angebote stets dieselbe Vorlage und speichert sie anschließend in einem speziellen Ordner Angebote. Dieser Wildwuchs setzt sich bei der Adressverwaltung fort. Entsprechend viel Zeit geht im Büroalltag mit dem Suchen von Informationen und Unterlagen verloren - insbesondere dann, wenn zum Beispiel ein Mitarbeiter erkrankt und sich ein Kollege in dessen Ordnungssystem zurecht finden muss. Die Folge: Überflüssige Mehrarbeit, die letztlich die Rendite senkt, und Stress, der bei einem strukturierteren und koordinierteren Vorgehen vermieden werden könnte.

Die Beispiele zeigen: In den Büroetagen der meisten Unternehmen wird noch viel Zeit und somit Geld verschwendet - und zwar Tag für Tag; nicht nur weil Mitarbeiter immer wieder Dokumente suchen, sondern auch, weil wegen mangelnder Absprachen Arbeiten doppelt und dreifach erledigt werden. Denn wenn sich der Einzelne meist noch in seinem (Un-)Ordnungssystem zurecht findet, so ist der Kollege, der ihn vertritt, hiermit restlos überfordert. Und endgültig zum Zufallsprodukt wird die Arbeit, wenn Kollegen gemeinsam eine Aufgabe erfüllen müssen und dabei auf die Infos und die Zuarbeit der jeweils anderen angewiesen sind. Entsprechend groß sind die Einsparungen, die erzielt werden könnten, wenn die (Zusammen-)Arbeit stärker strukturiert und systematisiert werden würde.

Bewusstsein für Verschwendung erzeugen

Doch dies ist leichter gesagt als getan. Denn oft ist den Büroarbeitern die praktizierte Verschwendung nicht bewusst. Sie ärgern sich zwar über das Chaos, das andere produzieren, doch ihr eigenes Ordnungssystem erachten sie als hoch effizient - und sei es nur, weil sie seit Jahren mit ihm leben. Und selbst wenn sie das unstrukturierte und -koordinierte Vorgehen ihrer Kollegen immer wieder ärgert, ergreifen sie nur selten die Initiative, um mit ihnen die Ursachen zu beseitigen. Denn dann müssten sie auch ihr Ordnungssystem, wenn nicht über Bord werfen, so doch verändern.

Deshalb besteht der erste Schritt zum Vermeiden von Verschwendung im Büro darin, den Mitarbeitern zu vermitteln, wie sie ihre Arbeit besser gestalten und so dem Unternehmen Geld und sich selbst Mehrarbeit ersparen können. Erst dann können sie für ein KaiMuda, also ein kontinuierliches Streben nach Verbesserung (japanisch: Kai = Verbesserung) durch ein Vermeiden von Verschwendung (japanisch: Muda = Verschwendung) gewonnen werden.

Dieses Bewusstsein kann bei den Mitarbeitern zum Beispiel dadurch geschaffen werden, dass ein Berater mit ihnen ihren Arbeitsplatz und ihre Arbeitsorganisation nach Schwachstellen durchforstet, die zu Verschwendung führen, zum Beispiel Akten und Dokumenten, die sich auf dem Schreibtisch stapeln. Oder fehlende Briefvorlagen, um auf Standardanfragen zu reagieren, eine ungenügende Tagesplanung oder eine mangelnde Kenntnis darüber, wie Kundendaten so gespeichert werden können, dass ein schneller Zugriff möglich ist. Dies alles sind scheinbare Kleinigkeiten, die im Arbeitsalltag jedoch zu Fehlern und Mehrarbeit und somit zu Ineffizienz und Stress führen. Werden sie den Mitarbeitern aufgezeigt und mit ihnen unter anderem durch ein Aufräumen der Büros konsequent beseitigt, entsteht bei ihnen allmählich ein Bewusstsein dafür, wie viele Optimierungsmöglichkeiten noch in der Büroarbeit liegen.

 

Fehler und Mehrarbeit vermeiden

Dann kann mit ihnen die zweite Stufe von KaiMuda, das Optimieren der Zusammenarbeit im Team oder in der Abteilung in Angriff genommen werden. Nun geht es darum, verbindliche Abläufe, Prozesse und Qualitätsstandards zu definieren, zum Beispiel für so profane Dinge wie das Bearbeiten der Post oder dafür, wie mit telefonischen Kundenanfragen umzugehen ist. Wer nimmt sie entgegen? Wie werden sie dokumentiert? Wer bearbeitet sie bis wann? Welche Unterstützung ist hierfür nötig? Das Ziel hierbei: einerseits Strukturen schaffen, die zu möglichst wenig Fehlern führen, andererseits bei den Mitarbeitern das Bewusstsein erzeugen, dass jeder Fehler zu Verschwendung führt - sei es in Form von Mehrarbeit oder in Form eines Verlusts von (mühsam erworbenem) Vertrauen von internen oder externen Kunden.

Ist dieses Ziel erreicht, folgt die dritte KaiMuda-Stufe. Nun geht es darum, die Prozesse zu beschleunigen und die Durchlaufzeiten zu reduzieren - und zwar so, dass weiterhin möglichst wenig Fehler produziert werden. Im Fokus steht nun die Verteilung der Aufgaben und Kompetenzen. Dabei geht es auch um solche Punkte wie: Wann und wie oft setzen sich die Teammitglieder zu einer Besprechung zusammen? Und müssen bei den Meetings stets alle anwesend sein? Oder genügt es, wenn sich drei Teammitglieder treffen und ihre Kollegen anschließend über die Beschlüsse informieren? Nun werden aber auch Fragen erörtert wie: Ist es sinnvoll, dass Sachbearbeiter A alle Anfragen von Kunden mit den Anfangsbuchstaben A bis D bearbeitet, während sein Kollege am Schreibtisch zwei Meter weiter für die Kunden mit den Anfangsbuchstaben E bis G zuständig ist? Oder wäre es effizienter, wenn der eine für die Business-Kunden und der andere für die "Consumer" zuständig wäre? Oder wäre die Arbeit sogar noch effizienter, wenn der eine nur Angebote schreiben und der andere nur Reklamationen bearbeiten würde? Und welche Infos müsste die EDV enthalten, damit eine solche Arbeitsteilung - sprich Spezialisierung - möglich ist? Die Mitarbeiter beginnen nun also die Geschäftsprozesse zu optimieren; außerdem zum Beispiel anhand von Kennzahlen zu überprüfen, inwieweit durch ihre Form der (Zusammen-)Arbeit die gesteckten Ziele und definierten Standards erreicht werden.

Bereichsübergreifende Zusammenarbeit forcieren

Die Geschäftsprozesse enden heute jedoch selten an den Grenzen der Bereiche. Vielmehr ist für ein effizientes Arbeiten meist eine reibungslose Zusammenarbeit mit anderen Unternehmensbereichen nötig. Also steht bei der nächsten Stufe des Versuchs, Verschwendung zu vermeiden, die bereichsübergreifende Zusammenarbeit im Mittelpunkt. Nun geht es unter anderem um folgende Fragen: Wie sollten die Arbeitsabläufe der Bereiche ineinander greifen, damit Qualität produziert und Verschwendung vermieden wird? Wie sollte die Zusammenarbeit organisiert sein? Und wie können die Bereiche ihre teils unterschiedlichen Zielsetzungen und Qualitätsstandards in Einklang bringen? Schließlich genügt es beispielsweise zum fehlerfreien Bearbeiten einer Kundenanfrage nicht, dass das Call-Center die Kundenwünsche ordnungsgemäß erfasst und dokumentiert. Danach müssen sie zum Beispiel an die Disposition, die Produktion und den Versand weitergeleitet und dort bearbeitet werden, bevor schließlich die Buchhaltung eine Rechnung schreibt. Und wenn die Bearbeitung zwischenzeitlich stockt? Dann muss diese Information zum Beispiel an die Disposition oder den Kundenservice fließen, damit entweder die Arbeitsplanung geändert oder der Kunde rechtzeitig informiert werden kann.

In vielen Betrieben sind solche Prozesse bereits definiert, standardisiert und optimiert - zumindest auf dem Papier. Im Alltag steckt aber noch Sand im Getriebe. Unter anderem, weil die Abläufe oft von oben verordnet statt (soweit möglich) mit den Mitarbeitern erarbeitet werden. Ein Erarbeiten durch und mit den Mitarbeitern hat folgende Vorteile:

     

  • Bei den Mitarbeitern wächst allmählich ein Bewusstsein für Verschwendung und Qualität und
  • die Alltagserfahrung der Mitarbeiter, wo's klemmt, fließt in das Optimieren der Prozesse ein, weshalb sie sich stärker mit ihnen identifizieren.
  •  

     

Das Definieren verbindlicher Abläufe und Prozesse, die sozusagen blind befolgt werden, ist denn auch nicht das Ziel von KaiMuda - unter anderem, weil sich die Rahmenbedingungen, unter denen die Betriebe agieren, schnell ändern. Mitbewerber bringen neue Konkurrenzprodukte auf den Markt. Der Gesetzgeber erlässt neue Vorgaben. Die Technik entwickelt sich weiter. Also müssen auch die Prozesse immer wieder überprüft und angepasst werden. Sonst versinkt das Unternehmen allmählich in der Mittelmäßigkeit. Hinzu kommt: Auch individuelle Kundenwünsche erfordern immer wieder ein Abweichen von definierten Standards und Verfahren. Das heißt, das Unternehmen und seine Mitarbeiter müssen im Alltag eine hohe Flexibilität zeigen, zumindest wenn das Ziel lautet: Wir wollen innovativer und kundenorientierter als unsere Mitbewerber sein.

Ein Hemmschuh hierbei sind Mitarbeiter, die getreu der Maxime: "Das haben wir schon immer so gemacht" Tag für Tag Dienst nach Vorschrift verrichten. Deshalb wird auf der fünften und letzten Stufe von KaiMuda den Mitarbeitern vermittelt, dass das, was gut war, unter veränderten Bedingungen schlecht sein kann. Das heißt, die Verantwortung dafür, dass das Unternehmen stets Qualität produziert, wird nun an die Mitarbeiter übertragen. Dadurch gewinnen ihre Führungskräfte die nötige Freiheit, um sich ihren wirklich wichtigen, weil zukunftsweisenden Aufgaben zu widmen.

Diese Artikel könnten Sie auch interessieren

Online Fachbeiträge Ausgabe 9 / 2009
Fachbeitrag       Dokumentenmanagement

Gebündelte Energie – Stadtwerke Radolfzell setzen auf digitale Archivierung

von Timo Bast

Artikel lesen


Online Fachbeiträge Ausgabe 4 / 2019
Fachbeitrag       Persönliches Wissensmanagement

Selbstwirksamkeit als Schlüssel zu Erfolg und Veränderung im Unternehmen

Artikel lesen


Online Fachbeiträge Ausgabe 4 / 2019
Fachbeitrag       Leadership 2.0

Digitaler Wandel: Wie Agilität das Management revolutioniert

Artikel lesen


Online Fachbeiträge Ausgabe 4 / 2019
Fachbeitrag       Digitalisierung

Zukunft der lokalen Markenführung: Adaptiv, transparent, online, offline, nachhaltig

Artikel lesen


Online Fachbeiträge Ausgabe 4 / 2019
Fachbeitrag       Webinar

Produktive Wissensarbeit in Zeiten der Digitalisierung

Artikel lesen