Fachbeiträge

Ausgabe 6 / 2008
FachbeitragDemografie

Generation 50plus – Wissen steigern, Produktivität erhöhen

von Markus Rasche

Die Lebenserwartung in Deutschland ist in den vergangenen 100 Jahren kontinuierlich um etwa 30 Jahre angestiegen. Gleichzeitig sank die durchschnittliche Geburtenrate von ursprünglich 2,5 (1965) auf ein Rekordtief von 1,3 im Jahr 2006. Das Mannheimer Forschungsinstitut Ökonomie und demografischer Wandel erwartet für Deutschland einen Rückgang der Gesamtbevölkerung für das Jahr 2020 um rund zehn Prozent – eine Immigration von 100.000 pro Jahr schon eingerechnet. Damit werden zu diesem Zeitpunkt fast 40 Prozent der arbeitenden Bevölkerung zwischen 50 und mindestens 65 Jahren alt sein. Um diesem Wandel in der Beschäftigungsstruktur gerecht zu werden, müssen sich Unternehmen von einem Rekrutierungs- und Personalentwicklungsmodell verabschieden, das alle Aktivitäten auf Nachwuchskräfte fokussiert. Stattdessen ist eine Fokussierung auf die Entwicklungsmöglichkeiten aller Mitarbeiter gefordert.

Inhaltsübersicht:

Was können ältere Arbeitnehmer wirklich? Wie kann trotz einer alternden Belegschaft die Produktivität erhöht, wie kann die Generation 50plus gefördert und ihre spezifischen Kompetenzen genutzt werden? Diese Fragen werden in der betrieblichen Diskussion um den demografischen Wandel bisher nur unzureichend diskutiert. Doch gerade ältere Mitarbeiter verfügen über einen reichen Erfahrungsschatz, den die jüngeren Kollegen mit ihrem „frischen“ Wissen aus Studium oder Lehre nicht ohne weiteres ersetzen können – und umgekehrt. Unternehmen sind folglich gut beraten, den generationsübergreifenden Wissensaustausch aktiv zu fördern. Spezielle Weiterbildungsangebote für Ältere und ein konsequentes Gesundheitsmanagement helfen zudem, die Produktivität der Generation 50plus nachhaltig zu fördern und auszubauen.

 

Weiterbildung für ältere Mitarbeiter

 

Aus der Entwicklungspsychologie wissen wir, dass der Mensch bis ins hohe Alter hinein lernen kann. Allerdings werden die Lernprozesse mit dem Alter langsamer. Diese Aussage gilt allgemein, nicht aber für den Einzelnen. Eine Prognose der geistigen Leistungsfähigkeit im Alter ist vor allem deswegen schwierig, weil sie nicht an das Lebensalter gekoppelt ist und durch entsprechende Trainings- und Fitnessprogramme positiv beeinflusst werden kann. Vor allem die Arbeitsanforderungen spielen hier eine wichtige Rolle: Je mehr sie den älteren Menschen mit neuen kognitiven Aufgaben konfrontieren, umso besser sind sie geeignet, dem Abbau der Lernfähigkeit entgegen zu wirken. Für einen kontinuierlichen Wissenserwerb müssen die älteren Beschäftigten allerdings motiviert und bereit sein, neue Informationen aufzunehmen. Denn nur, wenn sie die Bewältigung neuer beruflicher Kontexte zu denjenigen Bereichen zählen, für die es sich lohnt, Energie aufzuwenden, hat Weiterbildung einen nachhaltigen Erfolg.

Von grundlegender Bedeutung ist dabei, wie Weiterbildung und Qualifizierung gestaltet sind. Sie dürfen sich nicht allein an Arbeitsanforderungen, sondern müssen sich auch an der Lernkompetenz orientieren. Und sie sollten berücksichtigen, dass Ältere nicht auf Vorrat lernen. Daher müssen Handlungs- und Praxisorientierung des Wissens im Vordergrund stehen. Selbstgesteuertes Lernen wird von älteren Beschäftigten oft besser angenommen als vorgegebene Lernabläufe. Dennoch ist es empfehlenswert, stets beide Lernformen anzubieten – nicht zuletzt, um keine Lernreservate für ältere und jüngere Beschäftigte zu schaffen. Aus dem gleichen Grund sollten Unternehmen immer Veranstaltungen für altersgemischte Gruppen konzipieren und so Berührungsängste vor bestimmten Lernstoffen und vor dem gemeinsamen Lernen mit Jüngeren abbauen.

Kooperation und Wissenstransfer

Was für die Weiterbildung gilt, macht erst recht Sinn bei der Zusammenarbeit. Nicht als „Naturgesetz des Diversity Management“, sondern abhängig von der Aufgabe sollten Arbeitsgruppen altershomogen oder -heterogen zusammengesetzt werden. Gemischte Teams funktionieren dann gut, wenn die Aufgabe beiden Gruppen ermöglicht, ihre speziellen Kenntnisse und Erfahrungen einzusetzen, nicht aber, wenn kontinuierlich nur eine Teilgruppe einen aktiven Beitrag zum Teamerfolg leistet. Eine Ausnahme davon bilden Gruppen, die speziell für den Wissenserhalt und -transfer gebildet werden. Beispiele dafür sind Tandembildungen zwischen älteren und jüngeren Arbeitnehmern, von jüngeren Arbeitnehmern betreute “Rentner-Netzwerke“ oder das Leaving Expert Debriefing. Dabei werden in einem definierten Prozess Qualifikationen, Erfahrungswissen und Beziehungen (Netzwerk) ausscheidender Mitarbeiter durch verschiedene Personen identifiziert und in Transferaktionen eingebracht.

Effektives Gesundheitsmanagement

Wenn eine alternde Belegschaft geistig fit und hochproduktiv bleiben soll, ist ein modernes Gesundheitsmanagement in den Unternehmen unerlässlich. Es darf sich aber nicht darauf beschränken, dem Einzelnen vorzuhalten, wie wichtig ein gesunder Lebensstil ist. Vielmehr muss es alle Möglichkeiten im Unternehmen nutzen, dies auch zu praktizieren und umzusetzen. Dazu gehören zum Beispiel gesunde Ernährung in der Kantine, Sport- und Entspannungsangebote, regelmäßige Fitness- und Gesundheitschecks sowie eine ergonomische Arbeitsplatzgestaltung. Davon profitieren die Unternehmen nicht nur direkt durch reduzierte Krankheitstage, sondern auch durch ein generell höheres Leistungsniveau der älteren Beschäftigten. Ausdauersport hilft auch dem Denken auf die Sprünge.

Nur mit einem Zusammenspiel all dieser Konzepte und Maßnahmen kann die Produktivität einer alternden Belegschaft erhalten und gesteigert werden.

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