Fachbeiträge

Ausgabe 11 / 2019
FachbeitragTrends

Digital Labs: Fachabteilungen und IT wechseln auf die Überholspur

von André Lindenberg

Digitale Geschäftsmodelle erfordern eine neue Art der Software-Entwicklung. Damit können IT- und Fachabteilungen die Digitale Transformation vorantreiben und Unternehmen innovative Produkte und Services schneller auf den Markt bringen. Konzipiert und entwickelt werden diese in Digital Labs.

Inhaltsübersicht:

Die Mehrzahl großer Unternehmen hat in den letzten Jahren ein Digital Lab gegründet und dafür viel Zeit, Geld und Engagement investiert: Die Anforderungen aus dem digitalen Wandel werden ernst genommen, keine Branche verschließt sich ihnen. Klar getrennt von langjährig gewachsenen, als starr empfundenen Strukturen können Innovationen in den Digital Labs gedeihen.

Aber gerade durch die Trennung vom Konzern-Mutterschiff konnten die Innovationsschnellboote die Erwartungen nicht immer erfüllen. Das Urteil von Dr. John Kotter, Professor an der Harvard Business School, fällt ernüchternd aus: „Im Großen und Ganzen ist die Bilanz der getrennten Einheiten ein Desaster.“ Die getrennten Welten haben nur in den wenigsten Fällen den Austausch und die gegenseitige Inspiration befruchtet. Statt einer zielgerichteten Digitalen Transformation blieb es bei digitalen Einzelaktionen.

Abbildung: Die Digital Lab Services bieten individuelle und flexibel anpassbare Services, die den gesamten Lebenszyklus digitaler Produkte und Services umfassen. (Quelle: CGI)

Externe Digital Lab Services verbessern die Erfolgsaussichten

Nur wenige Einrichtungen wurden der Erwartung gerecht, Innovationsschmiede und treibende Kraft der Digitalen Transformation zu sein. Die Kritik umfasst gleich mehrere Punkte: Die wirtschaftliche Relevanz für das Unternehmen sei zu gering, die entwickelten Lösungen in Form eines Minimal Viable Products (MVP) konnten nur selten in serienreife Produkte überführt werden und sie ließen sich nur schwer in die vorhandene Unternehmenslandschaft integrieren. Sie verfehlen damit zentrale Anforderungen an Innovationsprojekte.

Eine Alternative zu den von Unternehmen gegründeten Labs, die eine zu geringe Verbindung mit den aktuellen Geschäftsprozessen und -modellen aufweisen, sind Digital Lab Services, die beispielsweise ein unabhängige Anbieter von IT- und Geschäftsprozessdienstleistungen bereitstellt. In jedem Unternehmen entstehen in den Fachabteilungen ständig neue Ideen, nicht nur in den ausgelagerten und vom Alltagsgeschäft entfernt operierenden Digital Labs. Auf der anderen Seite fehlen in den Fach- und IT-Abteilungen die personellen und zeitlichen Ressourcen zur Ausarbeitung und Umsetzung ihrer eigenen Ideen. An dieser Stelle kann ein IT-Dienstleister mit seinem Digital Lab die Vermittlerrolle übernehmen und die Fachabteilungen sowie die IT eines Unternehmens zusammenbringen. Ein IT-Dienstleister wie CGI verfügt über umfangreiche Erfahrungen aus einer Vielzahl von Projekten zur Digitalisierung in den unterschiedlichsten Branchen. Das dabei entstandene Know-how und die Methodik liefern ein umfangreiches Serviceportfolio, um Innovationen und die Digitale Transformation bei Kunden voranzubringen.

Digital Lab Services beschleunigen Innovationsprozesse

Der Kerngedanke: wertbringende Ideen, wie sie ständig in jedem Unternehmen entstehen, zusammen mit den Fachabteilungen zu identifizieren und umzusetzen. Eine Kombination von Methoden wie Design Thinking, Innovation Management, Value Proposition Design und Business Model Canvas hat sich in der Praxis als erfolgreich erwiesen.

Wichtig ist, dass ein Team aus Mitarbeitern der Fach- und der IT-Abteilung des Unternehmens und des IT-Dienstleisters eine qualifizierte Innovationsidee möglichst schnell zum einem MVP umsetzt. Eine weitere Anforderung: Mitarbeiter aus der Fachabteilung, in der das MVP später zum Einsatz kommt, sollen am „Build-Measure-Learn“-Zyklus teilnehmen. Aufgrund ihrer Branchen- und IT-Erfahrungen und dem Wissen bei der Anwendung agiler Methoden sind die Mitarbeiter des Digital Labs zudem wichtige Botschafter, um darüber hinaus eine neue Arbeitskultur in der Fachabteilung des Kunden zu verankern.

Ein Digital Lab muss dabei optimal mit den Fachabteilungen, aus denen die Innovationsidee stammt, und der IT-Abteilung des Kunden zusammenarbeiten. Dies ist eine wichtige Voraussetzung, um ein gemeinsames, nachhaltiges Ergebnis zu erzielen.

Abbildung: In den Digital Lab Services lassen sich verschiedene Sourcing-Strategien umsetzen: Entwickelt wird beispielsweise im Pairing Mode oder von reinen CGI-Teams (Quelle: CGI)

Das Spektrum der in einem Digital Lab angeboten Services beginnt mit der einfachen Nutzung der räumlichen und der IT-Infrastruktur des Dienstleisters. Unternehmen bringen in diesem Fall ihre Mitarbeiter aus der Fach- und IT-Abteilung mit und können unterstützt durch den Innovationspartner mit ihrem konkreten Vorhaben loslegen. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, dass die erprobte und einsatzfähige Lab-Infrastruktur auf Projektbasis an ein Unternehmen vermietet wird, das die Lab Services anschließend als Dienstleistung in der eigenen Organisation für Fachabteilungen und die IT anbietet. Darüber hinaus können Unternehmen die Lab Services auch in der Organisationsform eines Joint Ventures nutzen. Fachabteilungen sind dann in der Lage, ohne eine lange Vorlaufzeit auf innovative IT-Kompetenz und -Ressourcen zuzugreifen. Auch in diesem Fall ist eine enge Abstimmung mit der hauseigenen IT erforderlich, damit diese die Digital Lab Services nicht als „Angriff auf ihr eigenes Fürstentum“ versteht, sondern die Services als Entlastung aufnimmt.

Unternehmen, die auch Zukunft erfolgreich sein wollen, müssen die Digitale Transformation noch schneller als bislang vorantreiben. Viele der bisher verfolgten Ansätze reichen dazu aber nicht aus. Unternehmen müssen schneller als je zuvor – gewissermaßen auf der Überholspur – innovative Produkte und Services auf dem Markt einführen. Statt selbst Innovation Labs zu betreiben, nutzen Unternehmen verstärkt die Digital Lab Services eines IT-Dienstleisters, und können so von dessen Erfahrungen und dem Know-how aus einer Vielzahl unterschiedlicher Innovationsprojekte profitieren.

Diese Artikel könnten Sie auch interessieren

wissensmanagement Heft 5 / 2019
Human Resources       Projektmanagement

Der Agility Manager - ein Brückenbauer im Unternehmen

von Anne M. Schüller

Artikel lesen


wissensmanagement Heft 5 / 2019
Titelthema       Prozessmanagement

Prozesse digitalisieren - aber wie?

von Nils Gräf

Artikel lesen


wissensmanagement Heft 5 / 2019
Praxis Wissensmanagement       Collaboration

Wie sich Arztpraxen und Kliniken besser vernetzen

von Dr. Matthias Zuchowski

Artikel lesen


Online Fachbeiträge Ausgabe 10 / 2019
Fachbeitrag       Changemanagement

Digitaler Wandel: Der Mensch zwischen Technologie und Emotion

Artikel lesen


Online Fachbeiträge Ausgabe 10 / 2019
Fachbeitrag       Paradigmenwechsel

Disruptives Denken: Die digitale Transformation beginnt im Kopf

Artikel lesen