2013/1 | Fachbeitrag | Cloud

CIO der Zukunft: Der Chief Innovation Officer

von Dr. Fabian Doemer, Hans-Peter Erl, Claus Heerlein, Andreas Deptolla

Inhaltsübersicht:

• Der CIO im Wandel der Zeit
• Gängige Zukunftsprognosen für den CIO
• CIO als Chief Innovation Officer
• Entwicklungsempfehlungen für den CIO

Wie verändert sich die Rolle der IT – vornehmlich repräsentiert durch den CIO? Der technische Umbruch der letzten Dekaden und der aktuelle Bedeutungszuwachs von ITK als Wirtschaftsfaktor fordert eine neues Leitbild für den CIO: der Chief Innovation Officer. Die daraus folgenden Chancen und Risiken lassen sich mit einem 10-Punkte-Programm zusammenfassen und bewältigen.

Der CIO im Wandel der Zeit

Die Entwicklung des Begriffs „Chief Information Officer“ ist eng verzahnt mit der rapiden Technologieentwicklung, dem immer höherem Durchdringungsgrad der IT in den Unternehmen und den damit komplexer werdenden Tätigkeiten des CIO. Es gibt in Wissenschaft und Praxis unterschiedliche Sichtweisen zur Definition und Abgrenzung des CIO. Der Begriff wurde in der Literatur zunächst in den USA geprägt und von Synnott als „the highest ranking executive with primary responsibility for information management” definiert. Seitdem haben sich unzählige Autoren um weiterentwickelte und präzisere Begriffsbestimmungen bemüht. Dieser Artikel folgt der Definition von Krcmar: „Chief Information Officer (CIO) ist die Berufsbezeichnung für eine Person/Führungskraft, die verantwortlich ist für die Informationstechnik und Computersysteme, die die Unternehmensziele unterstützen.” Damit kommt deutlich zum Ausdruck, dass es sich nicht primär um eine operative Managementfunktion handelt (wie noch bei Synnott), sondern dass es Kernaufgabe des CIO ist, eine IT-Strategie und Planung zu entwickeln, die mit den Unternehmenszielen in Einklang stehen und diese auch langfristig unterstützen. Jenseits dieses unstrittigen Verantwortungsbereiches sind die Zuständigkeiten des CIO jedoch von Unternehmen zu Unternehmen sehr verschieden. Die Differenzen manifestieren sich in unterschiedlichen Verantwortlichkeiten für das Management der IT-Ressourcen und in der Beziehung zur Vorstandebene eines Unternehmens.

In der zeitlichen Entwicklung lassen sich drei Phasen unterscheiden: Bedingt durch die Verbreitung von IT in den Unternehmen und damit verbundenem großen Wachstum der Anwendungsfelder lag der Schwerpunkt des CIO in den 80er Jahren auf der Sicherstellung der Erbringung technischer Services. In den 90er Jahren fokussierte die Tätigkeit sich auf die effiziente Gestaltung von Geschäftsprozessen, Minimierung von Risiken und Einführung von Standardsoftware. Mit dem Platzen der Internetblase im Jahr 2000, wuchs der Druck auf den CIO die Kostenreduzierung innerhalb der IT voranzutreiben bei gleichzeitig gestiegenen Qualitätsanforderungen. Das Anforderungsprofil des CIO entwickelt sich also vom reinen IT Manager, über eine Schnittstellenfunktion zwischen IT und Fachbereichen zur effizienten Gestaltung von Prozessen hin zum strategischen Partner der Geschäftsführung.

Daraus ergeben sich folgende maßgebliche Veränderungen im Umfeld des CIO seit der Schaffung des Begriffes bis heute:

• Bedeutungserhöhung: Mit zunehmender Relevanz der Informationstechnologie für das Geschäft wuchs grundsätzlich auch die Bedeutung der Position des CIO. Heute verfügt nahezu jedes Unternehmen von relevanter Größenordnung über eine entsprechende CIO-Position. Die Hierarchiestufe des CIO ist insbesondere dort am größten, wo „Information“ den zentralen Produktionsfaktor darstellt. Dort hat der CIO zunehmend Vorstandsstatus erhalten. Ansonsten berichtet der CIO in der Regel an den CFO oder ein anderes Vorstandsmitglied.
• Einbindung in strategische Unternehmensführung: Entsprechend der Bedeutungserhöhung hat der CIO zunehmend auch einen größeren Einfluss auf die Strategieentwicklung des Unternehmens. Durch die übergreifende Funktion der IT bei allen wichtigen Projekten und Geschäftsprozessen ist der CIO bei den meisten Unternehmen bereits heute essenzieller Bestandteil der strategischen Unternehmensführung.
• Einsatz neuer Technologien: Traditionell ist es Aufgabe des CIO neue Technologien zu erkennen, zu bewerten und Nutzen stiftend für das Unternehmen einzubinden. Neue Technologien und Trends wie z.B. Open Source und Social Media müssen vom CIO eingeordnet und für die relevanten Anwendungen bewertet werden. Die Vielzahl von neuen Technologien, die für den CIO von Interesse sind, steigt ständig an und erhöht somit weiter die Komplexität der Aufgabe des CIO.
• Veränderungen innerhalb der Industrien: In vielen Industrien gibt es durch den Trend zur Konsolidierung eine hohe Anzahl von M&A-Tätigkeiten, die für den CIO komplexe Integrationen der IT-Landschaften und Prozesse bedeuten. Durch disruptive Innovationen werden außerdem Industrien grundlegend verändert und neue Geschäftsmodelle eröffnet.
• Globalisierung: Bei international agierenden Unternehmen muss sich auch der CIO neuen Herausforderungen stellen und dafür Sorge tragen, dass Prozesse unternehmensweit integriert und abgestimmt sind. Neben der Kommunikation stellen auch kulturelle Unterschiede Hürden und Risiken da. Die Globalisierung brachte auch neue IT-Outsourcing Möglichkeiten hervor, die der CIO hinsichtlich Kosten und Qualität bewerten muss.
• Gesetzliche Rahmenbedingungen: Gesetzliche Änderungen, wie Basel II in Deutschland oder der Sarbanes-Oxley-Act in den USA, müssen vom CIO prozess- und systemtechnisch umgesetzt werden. Die Bedeutung der Überwachung und Erfüllung dieser rechtlichen Anforderungen im IT-Umfeld ist stark gewachsen und muss vom CIO mit Weitblick auf seine Agenda gesetzt werden.
  

Gängige Zukunftsprognosen für den CIO

Derzeit existieren am Markt unterschiedliche Prognosen über das zukünftige Betätigungsfeld des CIO. Neben den Kernaufgaben wie Aufrechterhaltung des IT-Betriebs sowie Durchführung der Projekte in-time und in-budget werden neue Schlüsselkompetenzen gefordert sein. Dazu zählen vorrangig die Begleitung einer Unternehmenstransformation als Change Agent oder Bereitstellung von Innovationen zur Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb. Eine aktuelle Literaturrecherche, Studien und durchgeführte CIO-Interviews ergeben folgende Typisierung:

• Chief Infrastructure Officer: Die Mehrheit der heutigen CIOs findet sich gewollt oder ungewollt in dieser Rolle wieder. Sie sind verantwortlich für 70 – 80 Prozent des IT-Budgets und setzen einen klaren Fokus auf kosteneffiziente Erbringung von IT-Serviceleistungen. Die von ihnen initiierten Projekte thematisieren vor allem die Aktualisierung der IT-Landschaft durch Upgrades von Systemen und Standardapplikationen.
• Chief Collaboration Officer: Die Herausforderungen des Web 2.0 stellen derzeit völlig neue Anforderungen an den CIO-Beruf. Social-Networking-Plattformen wie Facebook, Twitter, Wikis und Blogs fordern ein Umdenken in der internen und externen Unternehmenskommunikation. Der CIO muss sich daher neben seinen bestehenden Kernaufgaben zu einem Chief Collaboration Officer weiterentwickeln. Zur Sicherstellung eines offenen und sicheren Informationsnetzwerkes als zukünftige Grundlage einer virtuellen Arbeitswelt muss der CIO rechtzeitig die Weichen für ein Enterprise-2.0-Fundament stellen.
• Chief Intelligence Officer: Heutige relevante Aufgaben wie die Bereitstellung von Rechenzentrumsdienstleistungen werden zu Commodity werden, die durch entsprechende „Economies of Scale“-Effekte kosteneffizient von spezialisierten Cloud-Anbietern am Markt eingekauft werden. So wird vor allem das „I“ von IT zunehmend an Bedeutung gewinnen – von Information zu Intelligenz. Intelligenz bedeutet hier die Bereitstellung von IT-Plattformen zur zielgerichteten Aufbereitung von internen und externen Informationen. Der Intelligence-CIO koordiniert einerseits Richtung Markt eine Vielzahl von Outsourcing-Dienstleistern, andererseits stellt er aber Richtung Unternehmen eine optimale Informationsversorgung für die internen Mitarbeiter sicher.
• Chief Process Officer: Mit der sich verändernden Rolle des CIO im Sinne eines Chief Process Officers wächst auch die Verantwortung der IT-Abteilung. Es geht in vielen Firmen für die IT nicht mehr nur darum, die internen Kunden zu betreuen, sondern übergreifendes Wissen einzubringen und das Geschäftsprozess-management zu verantworten. Das Aufgabenspektrum verlagert sich von IT-Aufgaben Richtung Abläufe und Prozesse. Der Prozess-CIO führt in dieser Rolle zwar weiterhin die Kernaufgaben des CIO aus, ist aber zusätzlich oberste Instanz des Prozessmanagements im Unternehmen, bedingt durch die enge Verzahnung von IT-Anwendungen mit Geschäftsprozessen.
• Chief Innovation Officer: Die Ausübung der Rolle des Innovation-CIO ist sicher die schwierigste. Neben der Bearbeitung der CIO-Kernaufgaben, werden mit 4 –12 Prozent des IT-Budgets innovative Trends identifiziert und im Sinne des Wertbeitrages für das Unternehmen bewertet. Umfassende Kenntnis der eigenen Geschäftsstrategie, Bewertung von Trends und konsequente Umsetzung von Produkt- und Prozessinnovationen ermöglicht dem Unternehmen sich am Markt zu differenzieren. Abbildung 2 zeigt, dass sich ein steigender Trend an IT-Innovationsprojekte bereits manifestiert.

CIO als Chief Innovation Officer

Wir werden in den nächsten Jahren vermehrt CIOs sehen, die sich unter den vorgestellten Optionen als Chief Innovation Officer platzieren. Diese neue Lesart des CIO wird zu einer deutlichen Transformation der IT-Funktion führen. Die gute Nachricht: Schon heute kennen sich viele CIOs gut mit Innovationen aus, denn keine andere Unternehmensfunktion ist derart stark einem Erneuerungsdruck ausgesetzt. Treiber dahinter sind sowohl neue Technologien als auch fachliche Anforderungen.

In vielen Branchen ist IT längst zu einem Schlüsselerfolgsfaktor geworden, wenn es um nachhaltige, für den Kunden spürbare Innovationen geht. Laut Bundesministerium für Bildung und Forschung gehen 80 Prozent aller Innovationen in den Branchen Automobil, Chemie und Energie auf ITK-Techniken zurück.

Die schlechte Nachricht: Viele IT-Abteilungen sind mit dem Innovationsdruck seit jeher überfordert. Dies zeigt sich in der überbordenden Komplexität von IT-Landschaften mit zahlreichen Redundanzen und kaum noch überblickbaren Schnittstellen. Und es zeigt sich in Missverständnissen, bisweilen auch Konflikten zwischen Fachseite und IT: „Die IT ist zu langsam, zu teuer, versteht das Geschäft nicht.“ Um als Chief Innovation Officer zu agieren, müssen die „Hausaufgaben“ der IT-Funktion bestellt sein. Das betrifft insbesondere gut gemanagten IT-Betrieb, die Beherrschung von IT-Projekten und einen effizienten Einsatz des IT-Budgets. Kurzum die historischen CIO-Rollen müssen zunächst auf hohem Niveau beherrscht werden und die IT muss sich ein Standing als Business-Partner erarbeiten.

Traditionell sind in vielen Unternehmen Produkt-IT und Geschäfts-IT noch getrennt. Durch die zunehmende Digitalisierung, Mobilität und Vernetzung werden sich die beiden Aufgabengebiete in Zukunft stärker durchdringen.

• Online Transformation und Mobilität: Der Kunde will alle Services online und mobil, ganze Geschäftsprozesse wandern ins Internet.
• Internet of Things: Zunehmende Vernetzung und „Intelligenz“ von klassischer Hardware.
• Big Data: Neue IT-gestützte Verfahren eröffnen neue Perspektiven für Steuerung und Marktintelligenz.
• Digital Business: Ganz neue Geschäftsmodelle und Services entstehen basierend auf innovativer IT.
• Social Media: Neue Kundeninteraktion mit Facebook, Twitter & Co.
• Invasion privater Technologie: Die Mitarbeiter wollen moderne Hardware und Services auch beruflich nutzen.

Beispielsweise haben diese Effekte in der Automobilbranche zum Überdenken der Strukturen geführt. Unter dem Stichwort „Connected Car“ werden aktuell Zukunftsmodelle Realität, bei denen der Kunde nicht mehr mit Produktfeatures umworben, sondern der gesamte Nutzungsprozess auf seine Bedürfnisse hin optimiert wird. Das umfasst nicht nur Kauf und After-Sales, sondern alle möglichen Interaktionen im Lebenszyklus. Dazu gehören Kundendienst, Pannenunterstützung, Software-Aktualisierung des Navigationssystems oder der Download von Titeln aus Online-Bibliotheken für die Infotainment-Systeme. Bei einigen Autobauern ist inzwischen der CIO für diese neuen „digitale Geschäfte“ verantwortlich. Um die Klaviatur des Innovationsmanagements bespielen zu können, sind vier Standbeine nötig.

• Innovationsstrategie: Durch regelmäßige Beobachtung von Technologietrends lässt sich ein entscheidender Kompetenz- und Zeitvorteil erarbeiten. Die Frage ist hier, den möglichen Nutzen im eigenen Unternehmen mit konkreten Ideen zu hinterlegen. Eine genaue Vorstellung in dieser frühen Phase erleichtert die spätere Einführung deutlich.
• Innovationprozess: Der Prozess von der Idee zur Umsetzung ist mit vielen Hürden versehen. Ein End-to-End-Innovationsprozess beinhaltet das klassische Ideenmanagement, verknüpft es aber mit der Umsetzung und stellt eine permanente Feedback-Schleife zur Innovationsstrategie sicher.
• Innovationsorganisation: Ohne klare Zuständigkeiten wird kein geregelter Innovationsprozess funktionieren. Der CIO muss sicherstellen, dass seine Vision vom Chief Innovation Officer in konkreten Innovationsrollen und -gremien der IT-Organisation verankert ist.
• Innovationskultur: Die „weichen“ Aspekte der Innovation sind nicht zu vernachlässigen. Eine Kultur des Wandels und des Lernens muss in der IT-Organisation etabliert werden.

Für den CIO ist diese Entwicklung Chance und Risiko zugleich. Das Risiko besteht darin, dass diese Entwicklung zu noch mehr Komplexität und höheren Kosten führt. Die Chance: Für den CIO ist der rote Teppich für die Emanzipation zum echten Partner des Geschäfts ausgerollt. Der CIO hat darüber hinaus aufgrund seiner Querschnittsfunktion im Unternehmen exzellente Kenntnisse über die Geschäftsprozesse und kann das Innovationsmanagement damit zentral steuern. Der Teppich will aber auch beschritten sein. Viele CIOs betreten hier unbekanntes Terrain – aktuell nehmen erst etwa 20 Prozent der CEOs die IT-Abteilung als Innovationstreiber wahr.

Entwicklungsempfehlungen für den CIO

Basierend auf den neuen Anforderungen muss sich der CIO darauf einstellen, Kosten und Innovation parallel zu managen. Um dies erfolgreich zu gestalten, rät die Beratungsgesellschaft Arthur D. Little zu folgenden zehn Maßnahmen:

1. Führen Sie ein Quick-Assessment durch, um den Reifegrad Ihres Unternehmens und der IT in Bezug auf Innovation festzustellen. Dies dient als Grundlage, um weitere Maßnahmen zu definieren und priorisieren.
2. Erfolgreiche Innovation muss von den Mitarbeitern gelebt und getragen werden. Die Weiterentwicklung des bestehenden Teams und die gezielte Rekrutierung von Innovation Champions werden daher zur Schlüsselaufgabe.
3. Eine Grundvoraussetzung ist die zielgerichtete organisatorische Verankerung mit klaren Verantwortlichkeiten und Rollenverteilungen des Innovationmanagements. Für eine optimale Gestaltung der Organisation sind mehrere unternehmensspezifische Dimensionen zu betrachten, wie z.B. die geografische, zeitliche und hierarchische Ausprägung des Innovationsmanagements.
4. Um eine Kultur der Innovation im Unternehmen zu etablieren, muss ein Wertesystem, welches bewusst Fehler akzeptiert und zur Diskussion anregt, definiert und von der Unternehmensführung vorgelebt werden. Ein offener Austausch kann durch Foren, Events und Plattformen gefördert werden. Entscheidend für die Innovationskultur ist auch die sinnvolle Gestaltung eines Anreizsystems für Innovation und Einbindung in die Ziele der Mitarbeiter.
5. Bringen Sie Ihre Systemkomplexität beziehungsweise Ihre Architektur mit einem Mehrjahresplan unter Kontrolle. Wichtig sind die klare Vision und die standhafte Umsetzung. Nur so verschaffen Sie sich Luft und Glaubwürdigkeit für das Innovationsmanagement.
6. Setzen Sie ganz gezielt ein Innovationsmanagement auf. Dies ist keineswegs eine große Abteilung und es muss auch nicht kostenintensiv sein – entscheidend ist, dass Sie einen klaren Plan haben, wie die wichtigen Herausforderungen im Unternehmen identifiziert, Ideen generiert, gefiltert und implementiert werden können. Um wirklichen Mehrwert durch innovative Lösungen zu generieren, ist es wichtig, heterogene Teams aus IT und Fachseite zu bilden – auch die Einbindung von Kunden und Dienstleistern kann entscheidend zu einer sauberen Problemdefinition und einer innovativen Lösungsfindung beitragen.
7. Um Ressourcen sinnvoll einzusetzen und Fehlinvestitionen zu vermeiden, müssen klare Kriterien und Milestones für Innovationsprojekte definiert werden. Projekte, die in frühen Projektphasen nicht die Erwartungen erfüllen, müssen dann eingestellt werden, wenn die Innovation sich als nicht nutzbringend oder im Unternehmenskontext realisierbar herausstellt.
8. Schaffen Sie Leuchtturmprojekte mit echtem Mehrwert durch Innovation für das Geschäft, um die Akzeptanz des Innovationsmanagements und die Motivation der Mitarbeiter zu erhöhen.
9. Ein Innovationsradar kann externe Technologietrends aufzeigen und helfen, eine Roadmap zu entwickeln, um neue Technologien in den unternehmensspezifischen Kontext einzubinden.
10. Definieren und implementieren Sie ein Monitoring System um den Erfolg von Innovation messbar zu machen. Neben der Antwort auf die Frage, ob das initiale Problem durch die Innovation gelöst worden ist, kann aufgezeigt werden, welche Vorteile sich in Bezug auf Kosten, Prozess und Usability ergaben. Dies wird Ihnen helfen, das Innovationmanagement stetig zu verbessern und interne Kritiker vom Mehrwert des Innovationsmanagement zu überzeugen.

Unter diesen Maßnahmen und Voraussetzungen wird sich der CIO zum Chief Innovation Officer entwickeln und im Unternehmen als Innovator für Wachstum wahrgenommen. Komfortabel: Nicht einmal die Abkürzung muss geändert werden.