Fachbeiträge

Ausgabe 5 / 2000
FachbeitragGrundlagen & Theorien

Best-Practice-Konzepte zur Wissensvernetzung

von Stefan Dietlein

Hinter dem oftmals strapazierten Begriff des Wissensmangements liegt ein Paradigmenwechsel in der Vernetzung von Informationen und Wissen: Wissensmanagement bedeutet die Abkehr von technikgetriebenen Systemen und die Hinwendung zu ganzheitlichen, von den Inhalten bestimmten Systemen. Der Beitrag von Stefan Dietlein zeigt Schlaglichter auf ein aktuelles Konzept, das in der Zusammenarbeit zwischen einem Beratungsunternehmen (Arthur D. Little) und einem IT-Unternehmen (LARS Software GmbH) entstanden ist und sich mehrfach als Best-Practice in der Praxis bewährt hat.

Von Stefan

Dietlein

Inhaltsübersicht:

"Haben

wir doch schon immer so gemacht", wird uns oft entgegnet, wenn

von Wissensmanagement die Rede ist. Ist Wissensmanagement also doch

nur ein neues Schlagwort aus der Managementliteratur, eine leere

Worthülse für alte Ansätze?

Wir sind

sicher, mit einem klaren Nein antworten zu können. Hinter dem

neuen – zugegeben allzu häufig strapazierten Begriff –

liegt ein Paradigmenwechsel in der Informationsvernetzung: Wissensmanagement

bedeutet die Abkehr von technikgetriebenen Systemen und die Hinwendung

zu ganzheitlichen, von den Inhalten bestimmten Systemen.

 

Dieser Beitrag

zeigt Schlaglichter auf ein aktuelles Konzept, das in der Zusammenarbeit

zwischen einem Beratungsunternehmen (Arthur D. Little) und einem

IT-Unternehmen (LARS Software GmbH) entstanden ist und sich mehrfach

als Best Practice in der Praxis bewährt hat.


Die Grundregel: Schneller sein im Besser sein

Die Arbeitswelt

hat sich geografisch verteilt; gleichzeitig ist die Informationsbasis,

auf der wir unsere Arbeit abwickeln und Entscheidungen treffen,

enorm angewachsen. In der Innensicht unserer Unternehmen sind die

Arbeitsprozesse komplexer geworden, nach außen ist die Wettbewerbssituation

internationaler, in einigen Branchen global geworden.

Wo liegen Ihre

Vorteile? Ihre Wettbewerber produzieren in Indien, finanzieren tagesaktuell

und flexibel in der ganzen Welt, sind vielleicht an der besseren

Börse notiert oder haben gestern das bessere Know-how in Ungarn

aufgekauft. Wie also wollen Sie besser sein?

 

Der innere

und äußere Druck erzwingt höhere Geschwindigkeiten

und höhere Performance. Nicht zum Selbstzweck, denn es geht

nicht einfach darum, schneller zu sein – das könnte auch

die schnellere Minderung des Erfolges bedeuten. Es geht vielmehr

um ein Schneller sein im Besser sein.

Dass man dafür

heute Knowledge Management (KM) in den meisten Branchen einsetzen

muss, bestreitet kaum noch jemand. Doch Wissensmanagement in den

traditionellen IT-Szenarien ist in der Umsetzung zu langsam. Wenn

man heute eine KM-Umgebung aufbaut und für deren Einführung

ein Jahr beansprucht, sieht die innere und äußere Welt

des Unternehmens schon wieder anders aus, kaum dass sich die Beteiligten

einer fertigen Lösung sicher wähnen. Die Einführung

eines KM-Systems darf keinesfalls länger als drei Monate in

Anspruch nehmen. Die Implementierung von Wissensmanagement ist zeitkritisch

in einem sich verstärkenden wissensbasierten Wettbewerb.

 

Die Lösung

liegt in einem klaren Konzept und zugehörigen Standardapplikationen,

die flexibel auf den individuellen Bedarf eingestellt werden können.

Die Globalisierung,

New Economy und der damit verbundene Wettbewerbsdruck haben nicht

nur große Unternehmen, sondern auch umfassend den Mittelstand

erreicht. Nach allgemeiner Einschätzung liegen hier auch große

Chancen, insbesondere durch den Einsatz von Wissensmanagement. Man

muss geradezu an den Mittelstand appellieren, diese Innovationsforderung

anzunehmen und die Möglichkeiten eines flexiblen mittelständischen

Unternehmens auf der Know-how-Seite voll auszuschöpfen. Schneller

in der Produktinnovation zu sein, effizienter im Networking mit

Partnerunternehmen zu sein, den besseren Service anzubieten –

darin liegen phantastische Wachstumspotenziale für den Mittelstand.

 

Gerade der

Mittelstand benötigt hier handfeste, schnell umsetzbare Konzeptionen

und zugehörige Standardlösungen. Diese möchten wir

nachfolgend skizzieren.

Seitenanfang

Klare

Ziele im Wettbewerb: Formulierung der Zielsetzung

Der häufigste

Fehler, der bei der Implementierung von Wissensmanagement gemacht

wird, ist eine unscharfe Formulierung der Ziele. Dabei hat Wissensmanagement

nicht zum Ziel, "irgendwie" mehr Wissen besser zu verteilen,

sondern verfolgt immer wirtschaftliche Ziele.

 

In der Regel

lassen sich die Ziele klar mit einem wirtschaftlichen Gewinn fixieren

und später messen. Beispiele sind:

     

  • Arbeitsprozesse

    absichern (Qualität steigern)

  • Arbeitsprozesse

    in der Organisation effizienter gestalten (Kosten senken)

  • Ressourcen

    besser nutzen

  • Kundenbedarf

    besser und/oder schneller verstehen

  •  

     

 

Fallbeispiel: Kostenkontrolle durch Erfahrungswissen

 

Ein Architekturbüro erfreut sich an einem jährlichen Personalwachstum von 10 bis 20 Mitarbeitern. Nach 2 Jahren sinkt der Ertrag jedoch dramatisch. Als Ursache werden die zahlreichen Nachbesserungsarbeiten erkannt, die im Verhältnis zur Anzahl der Projekte weit häufiger als früher auftreten. Eine kurze Analyse zeigt, dass sie überwiegend auf immer wiederkehrende Fehler in der Projektbearbeitung zurückzuführen sind.

 

Ein Wissensmanagement-System für die Projektbearbeitung wird eingeführt. Jeder Projektleiter wird nach Abschluss eines Projektes nach positiven und negativen Erfahrungen befragt; die Ergebnisse werden in das System eingebracht. Analog werden auch die Nachbesserungen aufgenommen. Jeder Projektbearbeiter wird geschult, die Meilensteine des Projektes mit Prüfungen der Wissensdatenbank zu begleiten. Nach einem Jahr Laufzeit ist der Nachbesserungsanteil um mehr als die Hälfte verringert.

 

Seitenanfang

Wissen: Inhalte, Kontext, Träger und Prozesse

 

Den wichtigsten

Schritt zur Modellierung des Begriffes Wissen möchten wir entlang

eines Beispiels aus dem Alltag entwickeln: Sie sind in einer fremden

Stadt und möchten am Abend ein Konzert besuchen. Um den Konzertsaal

zu finden, gibt es unterschiedliche Wege: Ein Taxifahrer weiß

es, er kann die Information geben. Oder man besorgt sich eine Karte,

in der die Information enthalten ist.

In beiden Lösungswegen

ist zunächst nur die Information vorhanden; der Transfer des

Wissens findet nur unter bestimmten Bedingungen statt: Man muss

einen Taxifahrer finden und – im Erfolgsfall – die Sprache

des Taxifahrers verstehen. Mit der Karte ist es ähnlich –

man muss sich die Karte besorgen können und die Information

der Karte auch lesen können. Zugriff und Verstehen sind die

prägenden Begriffe von Wissen: Wissen ist verstandene Information.

 

Fassen wir

zusammen: Grundlage des Wissensbedarfs ist der Prozess "Konzert

besuchen". Hier gibt es den wissenskritischen Abschnitt "Konzertsaal

finden", für den man auf unterschiedliche Wissensträger

zurückgreifen kann – einen Taxifahrer oder einen Stadtplan.

Wenn die Informationen der Wissensträger in den Kontext des

Empfängers passen, wird der Prozess erfolgreich abgestützt.

Das kleine

Beispiel lässt sich gut verallgemeinern auf die grundsätzliche

Vorgehensweise:

 

     

  1. Ziele definieren.
  2. Die für

    die Ziele wichtigen Prozesse identifizieren.

  3. Die wissenskritischen

    Abschnitte der Prozesse identifizieren.

  4. Die zugehörigen

    relevanten Wissensträger benennen.

  5.  

  6. Den Kontext

    festlegen.

  7.  

Seitenanfang

Kultur

und Wissensprozesse

Bei der Einführung

von Wissensmanagement gibt es zwei weitere wichtige Felder, um die

man sich kümmern muss: die internen Prozesse des Wissensmanagements

und eine auf das Wissensmanagement ausgerichtete innere Unternehmenskultur.

Beide Komponenten - Prozesse und Kultur - sind kritische Erfolgsfaktoren.

 

Erfolgreiches

Wissensmanagement erfordert klar definierte interne Arbeitsabläufe.

Welcher Art solche KM-Prozesse sind, hängt von den Wissensträgern

ab. Im Zentrum stehen in jedem Fall die Zugangsprozesse und die

Prüfprozesse. Die Unterstützung solcher Prozesse muss

im gesamten KM-Umfeld, einschließlich der IT-Infrastruktur,

angelegt sein.

Im besten Fall

ist bereits eine Unternehmenskultur gegeben, in der Wissen als Erfolgsfaktor

für alle Beteiligten wahrgenommen wird. Natürlich gibt

es für das Gebiet der Wissenskultur keine Standardlösungen.

Den Einfluss der Standard-Softwaresysteme sollte man zum Thema Kultur

aber keinesfalls unterschätzen. Mindestforderung ist eine Unterstützung

durch:

 

     

  • niedrige

    Schwellen für den Einstieg, sowohl technisch als auch für

    die Benutzeroberfläche (Installationen, Setup, spezielle

    Browser-Ergänzungen, Schulung)

  • beliebige

    räumliche Verteilung

  • persönliche

    Agenten und Auswertungsassistenten

  •  

  • einfache

    Benutzerführung und damit schnelle Ergebnisse für jeden

    Benutzer

  • ansprechende,

    moderne und klare Oberfläche

     

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Das Konzept der Wissensräume

Wissensmanagement

ist aktives Managen von Wissen. Das Ineinandergreifen der vier tragenden

Elemente Inhalt, Kontext, Prozesse und Kultur ist erfolgsentscheidend.

Diese Dimensionen spannen den so genannten Wissensraum auf.

 

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Die vier Dimensionen des Wissensraums

 

 


Technisch ist

die Umsetzung anspruchsvoll, da KM-Systeme einheitlich über verschiedenste

Wissensträger arbeiten, gleichwohl unterschiedlichste Sichten

bieten müssen. Moderne Systeme verwenden hierzu Methoden der

Data Dictionaries oder der Datenbanken höherer Ordnung (Hyper

Bases). Kontexte werden mit hierarchischen Thesauri umgesetzt.

Solche Anforderungen

entfernen uns deutlich von Dokumentenmanagement-Systemen (DMS).

Wissensmanagement enthält zwar DMS-Komponenten, aber die Wissensteile

in einem KM-System sind nicht dokumentengebunden: Sie können

eines, keines oder sehr viele Dokumente referenzieren.

Das Konzept

des Wissensraumes zeigt die herausfordernde Stellung der KM-Systeme:

Sie verbinden Inhalt, Kontext, Kultur und Prozesse. Mit einfachen

DMS-Anwendungen oder Portalen ist die Wertschöpfung folglich

nicht herzustellen. Aber bei aller Herausforderung: Hier hat die

IT-Abteilung die Chance, nicht nur Dienstleister zu sein, sondern

als Antriebskraft (Enabler) zu fungieren.

Seitenanfang

 

Wissensvernetzung:

die Bildung standardisierter Wissensmodule

Wir haben dargestellt,

dass Wissensmanagement über den Prozess Zielsetzung –

Prozess – Inhalte – Wissensträger – Wissen aufgebaut

wird. Wissensmanagement ist folglich branchenspezifisch und differenziert

in der Regel unterschiedliche Organisationseinheiten. So muss Wissensmanagement

neben den Dimensionen Inhalt, Kontext, Kultur und Prozesse zusätzlich

die Dimension der Organisationseinheiten vernetzen.

 

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Wissensmanagement vernetzt die Organisationseinheiten des Unternehmens.

 

 

Die viel zu

einfachen Wege der DMS und Portale sind damit endgültig verlassen.

Die Parallele zu betriebswirtschaftlichen Standardapplikationen

drängt sich auf. Das ist auch nur natürlich, da sich beide

Welten daran auszurichten haben, welches Geschäft mit welchen

Zielen reflektiert wird. Die Folgerungen sind weitreichend, geht

es doch um nicht weniger, als beispielsweise die Sicht von Forschung

und Controlling konsistent zu verknüpfen.

Die Lösung

für diese Aufgaben kann nicht in komplex zu bedienenden Systemen

liegen. Gerade die oben genannte Analogie zu betriebswirtschaftlichen

Standardapplikationen birgt alle Warnungen, auf die wir hören

sollten. Die Lösung können wir nur in Systemen finden,

die heute bereits mit Strukturbeschreibungen dem ganzheitlichen

Umfeld Rechnung tragen, um diese Verbindungen mit geringem Aufwand

zu realisieren ("Schneller sein im Besser sein"). Die

Wertschöpfung liegt in Lösungen, welche die Wissensvernetzung

auf klar und logisch weiterverfolgten Wegen anbieten.

 

Seitenanfang

Der Weg in die Zukunft – Wissen erzeugen

Wenn man Wissen

kategorisieren möchte, schaut man in der Literatur nach. Dort

findet man die Gegenüberstellung von "implizitem zu explizitem"

Wissen, "internem zu externem" Wissen oder "individuellem

zu kollektivem" Wissen und vieles andere mehr. Diese Kriterien

gibt es, natürlich, sie sind auch wichtig. Doch halten wir

den Schwerpunkt auf diesen Kriterien, wie er in der aktuellen Diskussion

gesetzt wird, für überbewertet. Diese Bewertung verharrt

in einer statischen, generischen Sicht und blockiert den Blick auf

wichtigere Verbindungen.

 

Lassen Sie

uns auf das Beispiel des Konzerts zurückkommen, denn es zeigt

die elementare Unterscheidung. Dargestellt wurden:

     

  • Prozesse

    – die Problemstellung

  • Inhalte

    – die Information des Taxifahrers

  • Kontext

    – das Verstehen der Information

  •  

     

Während

die Verbindung von Prozess zu Information zu Wissen sehr gut verarbeitet

wird, bleibt unberücksichtigt, dass die Methodologie der wesentliche

Teil der Wissensgewinnung ist: Wie man an das Wissen gelangt –

über den Taxifahrer oder über einen Stadtplan. Das ist

die Methode der Wissensgewinnung.

Es ist offenkundig,

dass im Wissensmanagement der Übergang von einem dokumentengetriebenen

Ansatz zu einem inhaltlichen Konzept völlig neue Perspektiven

eröffnet. Mit der Verbindung von Methoden- und Faktenwissen

wird nach unserer Auffassung genau dieser Weg die Lücke bei

der Vernetzung und dem Verstehen der Zusammenhänge schließen

– im Unternehmen selbst und im Zusammenspiel mit Kunden und

Lieferanten.

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