Fachbeiträge

Ausgabe 3 / 2018
FachbeitragBest Practice

Acht Prozent der Gesamtkosten entfallen auf das Wissensmanagement

von Leonhard Fromm

Weltweit gibt es für den Schorndorfer Automobilzulieferer Hartmann-exact maximal 30 potenzielle Kunden. Um stets global zu wissen, was diese für welches Modell an welchem Standort technisch brauchen und umgekehrt zu wissen, woran die eigene Entwicklung arbeitet und was diese aktuell zu welchem Preis kann, verfeinert der Sensorik-Spezialist sein Wissensmanagement, das er mit einer stringenten Regelkommunikation lebt.


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Inhaltsübersicht:

17 von 220 Mitarbeitern der Hartmann-exact KG arbeiten im Vertrieb des Automobilzulieferers. Die Ingenieure betreuen weltweit rund 30 Kunden, bei denen sie im Schnitt jährlich 25 Aufträge im Wert von 100 bis 200 Millionen Euro Laufzeitvolumen platzieren. Noch macht der Schorndorfer Entwickler von Sensorik knapp 70 Prozent seiner Umsätze mit bestehenden etablierten Technologien und seiner hohen Reputation. Der Anteil pro-aktiver Akquise mit innovativen Lösungen soll aber bis 2025 auf weit über 50 Prozent steigen.

So arbeitet die Hartmann-exact KG

Dafür entsteht aktuell am Stammsitz im Speckgürtel der Automobilregion Stuttgart ein Neubau, damit bis 2020 weitere 80 Ingenieure hier arbeiten können. Denn Hartmann-exact glaubt, vom Trend zu Fahrerassistenzsystemen und zur e-Mobilität zu profitieren. „Wir machen zweimal jährlich ein eineinhalbtägiges Strategiemeeting mit unserer Vertriebs-, Entwicklungs- und Vorentwicklungs-Organisation“, gibt Technik-Geschäftsführer Dirk Müller Einblick in das Wissensmanagement.

Zu dem Zirkel gehören drei Teamleiter in Deutschland, je einer in den USA und in China sowie die Führungskräfte aus Forschung und Entwicklung. Hier gleichen die zehn Mitarbeiter die Strategien der Kunden und die Potentiale der eigenen Produkte ab. Denn bei Hartmann-exact betreut ein Key Accounter einen Kunden wie VW, Ford oder Daimler weltweit, ist also dessen Ansprechpartner sowohl in Wolfsburg wie in Mexiko oder China.

Dieser Generalist führt seinerseits Spezialisten, die in den lokalen Märkten vor Ort beim Kunden den Kontakt halten. Dazu gehören kundenseits in der Regel vier Personen, die bei Auftragsvergaben mitsprechen: Einkauf, Entwicklung, Qualität/Logistik und der Baureihen-Verantwortliche. „Diese Zuständigen beim Kunden transportieren alle unterschiedlichstes Wissen und wechseln allein schon aus Compliance-Gründen recht häufig,“ sagt Müller, weshalb seine Vertriebsleute ständig am Kontakten und Aktualisieren sind.

Der Key Accounter wiederum achtet darauf, dass der Kunde weltweit dieselben Konditionen bekommt und seine Mitarbeiter sämtliche Vereinbarungen kennen und beachten. Nur wenige Kunden wie Tesla in den USA oder Geely in China betreut der 54-jährige Manager bislang nur lokal. Neben den Herstellern arbeitet Hartmann-exact auch für große Zulieferer wie ZF/TRW, Brose oder Getrag. Auch hier fließt viel Wissen seitens der globalen Partner, das wertvoll und unverzichtbar ist, um die Akzente im eigenen Unternehmen fein zu justieren.

Was ist Regelkommunikation?

Die Regelkommunikation legt fest, dass und wie der jeweilige Key Accounter die eigene, hausinterne Organisation informiert, was aktuell bei seinem Kunden an neuen Modellen in welchem Werk geplant ist. Und seine Spezialisten, die vor Ort leben und meist Landsleute des Kunden sind, stellen vor, welche technischen Erwartungen der Kunde hat, auf welche Mitbewerber Hartmann-exact dort vermutlich trifft und wie der Hersteller kalkuliert.

Die Kollegen aus Forschung und Entwicklung nehmen diese Informationen auf, bewerten sie und stellen ihrerseits vor, welche Stärken und Möglichkeiten die eigenen Produkte bieten und was es kostet und wie lange es dauert, die gehörten Kundenwünsche punktgenau zu erfüllen. Ihre Präsentation dient den Verkäufern wiederum dazu, die Hersteller für Hartmann-Lösungen zu begeistern.

Müller, der diese Meetings moderiert und selbst aus dem Rheinland stammt: „Wir gehen mit unseren Kollegen aus USA oder China auch gemeinsam in Tracht auf den Wasen in Stuttgart oder auf den Weihnachtsmarkt, um die Identifikation untereinander und mit unserem Haus zu stärken.“ Denn neben den reinen Fakten seien Emotion und persönliche Beziehungen wichtig für den Erfolg.

Dazu gehört die Schnelligkeit, frühzeitig mit Informationen über Innovationen und Veränderungen in der Sensortechnik beim Kunden zu sein, noch ehe dieser in konkreten Problemen denkt und nach Lösungen fahndet. „In dieser Kaltakquise liegen für uns als Technologieführer Chancen“, sagt Müller. Denn in etwa 60 Prozent aller Fälle bedienen die Schorndorfer noch immer konkrete Anfragen und somit Parameter aus vorgegebenen Lastenheften.

Der Kostenfaktor

Das Problem dabei: Die eigene Kalkulation muss in allen Kostenpositionen wie Einkauf, Verarbeitung, Entwicklung, Personal oder Gewinnmarge offengelegt werden und wird mit der jeweils günstigsten Position anderer Angebote verglichen. „In diesen Kalkulationen sind wir schon ziemlich gut“, sagt Müller, der sein Haus als lernende Organisation versteht, die sich in diesem Benchmark stets weiterentwickelt.

Heißt konkret: Er konfrontiert seinen Vorlieferanten mit dem Vergleichspreis eines Mitbewerbers, der dann auch einen günstigeren Preis ermöglichen muss. Dabei rechnet Hartmann-exact immer in Laufzeitumsatz, der zum Beispiel 30 Millionen Euro über sieben Jahre ausmacht, die der Zulieferer mit seinen Sensoren umsetzt, die in dieser Zeit in einem bestimmten Modell verbaut werden. Denn sieben Jahre dauert üblicherweise ein Modellzyklus.

Der Zeitfaktor

Für einen Neuauftrag beginnen die Verhandlungen erfahrungsgemäß zwei Jahre bevor ein neuer Fahrzeugtyp an den Verkaufsstart geht. Diese Laufzeitvolumen haben sich bei den Schorndorfern in den vergangenen drei Jahren dank wirkungsvoller Prozesse im Wissensmanagement positiv entwickelt. Das zeigt sich im Umsatz: Der stieg von 80 auf zuletzt 100 Millionen Euro. Dabei entwickelt sich die Zahl der Projekte nicht proportional. Denn einen Golf oder Focus zu beliefern, ermöglicht andere Stückzahlen und Volumina als einzelne Baureihen von Tesla oder Porsche.

Angebote haben im Schnitt fünf Monate Vorlauf, im Einzelfall aber auch bis zu 1,5 Jahre, wenn es sich um ganz neue Produkte handelt. Oft muss sich Hartmann-exact gegen bis zu fünf Mitbewerber durchsetzen, hat dabei aber eine sehr hohe Abschlussquote. Müllers Begründung für die guten Quoten sind die über 80-jährige Erfahrung und die Qualität der Lösungen etwa von Sensoren, die den Airbag auslösen; den Winkel der Scheinwerfer regulieren oder die Sitzposition des Fahrers automatisch einstellen.

Umso wichtiger sei, mit neuen Produkten offensiver zu werden, um wenig austauschbar zu bleiben und somit gute Preise und Renditen zu erzielen. Bis 2025 will Müller, der die Firma seit 2014 führt und von Hella kam, mindestens 50 Prozent des Umsatzes mit Neuprodukten erzielen. Dazu zählen etwa ein Rotor-Lage-Sensor für e-Fahrzeuge und elektrische Lenkungen oder ein Hochtemperaturlinear-Sensor mit integrierter Elektronik, der Distanzen und Winkel misst, um etwa die Kühlwasserpumpen im Motorraum zu regulieren.

Vorsprung durch Wissensmanagement

Das Wissensmanagement will der Rheinländer weiter intensivieren: Eine Faustformel, um schneller mehr zu erfahren, heißt etwa: Kundenbetreuer sind mindestens zweimal pro Monat persönlich bei ihrem Ansprechpartner im Werk, telefonieren viermal pro Monat mit ihm und haben mindestens zehnmal per Mail Kontakt.

Auf diese enge Verbindung, um Wissen zu erlangen, entfallen bei Hartmann-exact acht Prozent aller Kosten. Zum Vergleich: Forschung und Entwicklung machen 15 Prozent aus; die Serienreife in Schorndorf entwickeln kostet weitere 25 Prozent. Die verbleibende Hälfte des Umsatzes entfällt auf die Produktion der rund 800.000 Schalter und Sensoren pro Monat in Amerika, Asien und Osteuropa beim Schwesterunternehmen Swoboda mit seinen rund 3.500 Mitarbeitern.

 

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