Fachbeiträge

Ausgabe 5 / 2008
FachbeitragWeiterbildung

360°-Feedback –konstruktiver Erfahrungsaustausch im Unternehmen

von Marion Wegner

Wie ausgeprägt die Motivation für das Teilen von Wissen ist, wird maßgeblich von der Unternehmens- und Führungskultur bedingt. Droht ein Wissensmanagement-Vorhaben aufgrund ungünstiger Rahmenbedingungen zu scheitern, gibt das 360°-Feedback die Möglichkeit, das Verhalten der Verantwortlichen zu reflektieren. Sie erfahren, wie sie auf andere wirken und können dieses Wissen gezielt einsetzen. In immer mehr Unternehmen entwickelt sich diese Methode der Personal-, Organisations- und Managemententwicklung daher zu einem wichtigen HR-Instrument. Voraussetzung für einen erfolgreichen Erfahrungsaustausch ist aber auch hier das gegenseitige Vertrauen.

Inhaltsübersicht:

Was kann ich aus Sicht meiner Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzten gut und was weniger gut? Erziele ich mit meinem Verhalten die gewünschte Wirkung? Das wissen Führungskräfte oft nicht. Entsprechend schwer fällt es ihnen, ihr Führungsverhalten gezielt zu verbessern. Deshalb haben zahlreiche Unternehmen in ihrer Organisation das so genannte 360°-Feedback eingeführt, bei dem die Führungskräfte von mehreren Seiten eine Rückmeldung über ihr Verhalten erhalten.

 

Konstruktiver Erfahrungsaustausch oder Panoptikum?

Prof. Dr. Oswald Neuberger ist bekannt für seine klare Sprache. Entsprechend pointiert äußerte sich der Arbeits- und Organisationspsychologe vor einigen Jahren über das 360°-Feedback, bei dem Führungskräfte von ihren Vorgesetzten, Mitarbeitern und Kollegen und zuweilen auch Kunden und Lieferanten eine Rückmeldung über ihr (Führungs-)Verhalten erhalten. Der inzwischen emeritierte Hochschullehrer lehnte die „Rundumbeurteilung“ von Führungskräften „rundum ab“ und verglich das 360°-Feedback mit einem Panoptikum – einem als Rundbau konzipiertem Gefängnis, in dessen Mittelpunkt ein Wachturm steht. Von dort können die Wärter alle Zellen kontrollieren. Deshalb fühlen sich die Gefangenen ständig beobachtet und verhalten sich so, wie sie glauben, dass dies erwünscht sei. Ähnlich verhielte es sich beim 360°-Feedback kritisierte Neuberger. Nur dass dort an die Stelle der Wärter das höhere Management trete.

Eine harsche Kritik! Trotzdem nutzen heute zahlreiche Unternehmen dieses Instrument zur Personal- und Organisationsentwicklung. Warum? Unter anderem, weil Neubergers Kritik am 360°-Feedback die betriebliche Realität auf den Kopf stellt. Denn anders als im Panoptikum sind im Unternehmensalltag nicht „die Gefangenen“, sprich Mitarbeiter, dem permanenten überwachenden Blick der „Wärter“, also den Führungskräften, ausgesetzt. Vielmehr ruht der Blick der Mitarbeiter auf den Vorgesetzten – unter anderem, weil die Führungskräfte für sie eine Vorbildfunktion haben. Entsprechend wichtig ist es, dass die Führungskräfte ein ihrer Position angemessenes Verhalten zeigen.

Führungskräfte müssen sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter effektiv (zusammen-)arbeiten (können) und dass die Zusammenarbeit mit den anderen Bereichen funktioniert. Nur selten erhalten Führungskräfte im Arbeitsalltag aber eine klare und nachvollziehbare Rückmeldung, inwieweit sie diese Aufgaben adäquat wahrnehmen. Entsprechend schwer fällt es ihnen, sofern nötig, ihr Verhalten gezielt zu verändern. Just dieses Manko soll mit dem 360°-Feedback behoben werden.

Kernfrage: Welche Entwicklung will ich anstoßen?

Dabei gilt es jedoch festzuhalten: Das 360°-Feedback ist nur ein Instrument, um personale oder organisationale Entwicklungsprozesse zu flankieren. Deshalb wird es von den Unternehmen in der Regel anlassbezogen eingesetzt und mit konkreten Entwicklungszielen verbunden. Hierfür ein Beispiel: Vor einigen Jahren erkannte ein Energieversorger, dass sich neben der Struktur des Unternehmens auch dessen (Führungs-)Kultur ändern muss. Das Unternehmen musste sich vom reinen Energieproduzenten und -verteiler zu einem modernen Energiedienstleister entwickeln. Also startete das Unternehmen ein „Fit For Future“ (3F) genanntes Personal- und Organisationsentwicklungsprogramm. Mit ihm sollten in dem Unternehmen unter anderem flexible Organisationsstrukturen geschaffen werden. Außerdem sollte die (bereichsübergreifende) Zusammenarbeit stimuliert werden.

Den Verantwortlichen war klar: Inwieweit wir diese Ziele erreichen, hängt vor allem davon ab, wie stark die Führungskräfte den Wandel promoten und wie sie ihre Mitarbeiter führen. Deshalb entwickelte das Unternehmen auch neue Führungsleitlinien. Durch den damit verbundenen Diskussionsprozess veränderte sich bereits das Selbstverständnis der Führungskräfte. Das bedeutete aber noch keineswegs, dass sie nun alle das gewünschte Führungsverhalten zeigten. Deshalb gelangte die Unternehmensleitung zu der Erkenntnis: Wir benötigen ein Instrument, das unseren Führungskräften eine dokumentierte Rückmeldung über ihr Verhalten gibt. Also wurde ein regelmäßiges Management-Audit auf Basis eines 360°-Feedbacks eingeführt. Bei diesen im Zwei-Jahres-Rhythmus stattfindenden Audits erhalten die Führungskräfte stets von mehreren Personengruppen eine (schriftliche) Rückmeldung über ihr (Führungs-)Verhalten – von ihren Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten.

Kein Auswahl-, sondern ein Förderinstrument

 

Der Energiekonzern nutzt das 360°-Feedback also als Personal-, Organisations- und Managemententwicklungsinstrument – jedoch nicht als Beurteilungsinstrument. Das heißt, die Ergebnisse des 360°-Feedbacks haben keine Auswirkungen auf die Entlohnung und die berufliche Entwicklung. Dies ist schon deshalb nicht möglich, weil die Feedback-Ergebnisse weder den Vorgesetzten der beurteilten Führungskräfte noch der Personalabteilung mitgeteilt werden. Ebenso ist es in fast allen Unternehmen, die das 360°-Feedback für die Führungskräfteentwicklung nutzen. Zumeist erhalten das Top-Management und Personalabteilung nur einen Gesamtbericht, in dem die Ergebnisse kumuliert dargestellt sind. Hieraus können sie dann ersehen,

  • wie stark die einzelnen Management-Skills in ihrer Organisation ausgeprägt sind,
  • wo noch Defizite bestehen und
  • welche Fördermaßnahmen angeboten werden sollten.

Dass die zugesicherte Anonymität gewahrt bleibt, ist wichtig. Denn sonst würde das Instrument in der Regel nicht akzeptiert. Das heißt, die Mitarbeiter würden sich entweder weigern, die Fragebogen auszufüllen oder in ihnen geschönte Antworten geben, wodurch das Feedback wertlos wäre. Und die Führungskräfte? Sie würden auf die Mitarbeiter zumindest einen subtilen Druck ausüben, sie möglichst positiv zu bewerten.

 

Ein Beispiel aus der betrieblichen Praxis

Wie die Einführung und Durchführung des 360°-Feedback erfolgen kann, sei am Beispiel eines Technologiekonzerns erläutert, der dieses Tool seit fünf Jahren als Personal- und Organisationsentwicklungsinstrument nutzt. Nachdem die Grundsatzentscheidung gefallen war, wurde eine Projektgruppe gegründet. Diese definierte zunächst die Befragungsbereiche und Themenschwerpunkte, bestimmte die Bewertungskriterien und die Teilnehmergruppen. Dann entwickelte die Projektgruppe einen modular aufgebauten Fragebogen.

Anschließend luden die Verantwortlichen alle Beteiligten, Feedbackgeber und -nehmer, zu einer Kick-Off-Veranstaltung ein. Dort erläuterte das Management, warum es das 360°-Feedback einführen möchte. Außerdem wurde das Verfahren erläutert und mit den Teilnehmern diskutiert. Anschließend verteilten Mitarbeiter der Unternehmensberatung, die an dem Prozess beteiligt war, die Fragebögen. An das Beratungsunternehmen, also einen externen Partner, sollten die Feedbackgeber auch die ausgefüllten Bögen wieder zurücksenden. Dort wurden sie bezogen auf die einzelnen Führungskräfte und die verschiedenen Feedbackgeber-Gruppen (Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzte) ausgewertet. Letzteres ist wichtig, weil diese aufgrund ihrer Position und Funktion im Unternehmen zum Beispiel bezüglich des Kommunikationsverhaltens einer Führungskraft unterschiedliche Erwartungen haben. Deshalb müssen die Differenzen sichtbar bleiben.

Ergebnisse besprechen und Maßnahmen vereinbaren

Nachdem die Auswertungen vorlagen, traf sich der externe Berater mit den Führungskräften zu Vier-Augen-Gesprächen und diskutierte mit ihnen die Ergebnisse. Sie schauten gemeinsam, wo Selbst- und Fremdbild der Führungskraft auseinander klaffen und der größte Erklärungs- und Entwicklungsbedarf besteht. Außerdem definierten sie gemeinsam die Themen, die die Führungskraft im anschließenden Workshop mit ihren Mitarbeitern erörtern möchte.

In diesen Workshops stellte die betreffende Führungskraft ihren Mitarbeitern jeweils zunächst die relevanten Ergebnisse des 360°-Feedbacks vor. Dann bat sie sie um mögliche Erklärungen, wie einzelne Ergebnisse zustande kommen. Dabei war stets ein externer Berater als Moderator anwesend. Er strukturierte das Gespräch – unter anderem, um zu vermeiden, dass sich die Beteiligten in Details verlieren. Der Moderator stärkte aber auch den Mitarbeitern und Führungskräften den Rücken, offen Feedback zu geben. Denn dies erfordert in den oft Mut. Denn in gerade in Workshops wird zuweilen die Anonymität durchbrochen. Schließlich kann sich eine Führungskraft, wenn ein Mitarbeiter anhand von Beispielen aus dem Alltag erläutert, wie eine Beurteilung zustande gekommen sein könnte, vorstellen, welche Bewertung ihm der betreffende Mitarbeiter gab. Deshalb muss ein Mindestmaß an Vertrauen zwischen Mitarbeitern und Führungskraft bestehen.

Der externe Unterstützer sollte auch darauf achten, dass die Beteiligten im Workshop und im Vier-Augen-Gespräch Maßnahmen vereinbaren, wie erkannte Mängel im Führungsverhalten und in der Zusammenarbeit beseitigt werden. Denn das 360°-Feedback ist kein Selbstzweck. Es soll Entwicklungsprozesse anstoßen oder forcieren.

Fazit

Ein ähnliches, wie das skizzierte Verfahren praktizieren viele Unternehmen, die mit dem Instrument 360°-Feedback arbeiten. In der Regel führen sie die damit verbundene Befragung mehrmalig, wenn nicht gar regelmäßig durch – zum Beispiel alle zwei Jahre. Warum? Als Organisationsentwicklungsinstrument hat das 360°-Feedback einen Verlaufscharakter. Setzt man es nur einmalig ein, werden keine Veränderungen sichtbar. Folglich können die Resultate auch nicht genutzt werden, um den Veränderungsprozess zu steuern.

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