2000/6 | Fachbeitrag | Intellectual Capital Management

Wissensmanagement bei IBM – von der Datenbank zur ganzheitlichen Lösung

von Dr. Peter Schütt

 

Von Peter

Schütt

 

Inhaltsübersicht:

 

Bei IBM

Global Services hat man relativ früh erkannt, wie wichtig ein

systematisches Management des unternehmensweiten Wissens ist. Mangels

Vorbildern mussten eigene Lösungen und Prozesse entwickelt

werden, die sich nach über fünf Jahren als sehr praxisgerecht

erweisen und einer hohen Akzeptanz unter der Mitarbeiterschaft erfreuen.

Die daraus resultierenden Produktivitätsverbesserungen und

Innovationen sind wesentlicher Garant des Markterfolgs geworden.

 

 

 


Wie alles anfing

 

 

Das Thema Wissen

ist in der Management-Literatur seit Jahrzehnten präsent, aber

es spielte bis vor wenigen Jahren nur eine Nebenrolle. Erst mit

dem Artikel von Ikujiro Nonaka über "The Knowledge creating

Company" [1] wurde vielen klar, dass

Wissen fast unbemerkt zum "vierten Produktionsfaktor"

[2] geworden war. Davon angestoßen

begannen insbesondere Beratungsunternehmen, die ja im wesentlichen

Wissen als Produkt verkaufen, sich systematisch mit dem Management

ihres Wissens zu befassen. Schon frühzeitig investierten Unternehmen

wie Arthur Andersen oder Ernst & Young etwa 10% ihres Umsatzes

in das interne Wissensmanagement.

 

 

 

Innerhalb von

IBM Global Services, einer Sparte, die mit 29 Milliarden US Dollar

(Stand 1998) etwa 35% des Umsatzes der IBM erwirtschaftet und 136.000

Mitarbeiter weltweit hat, begann die IBM-Consulting-Gruppe im Oktober

1994 mit dem Aufbau einer internen Wissensmanagement-Lösung.

Mangels Erfahrung und Vorbilder konzentrierte man sich zunächst

auf die Bereitstellung von vier Wissensdatenbanken. Schon damals,

als in der IBM E-Mail noch mit einer Mainframe-Lösung unter

VM verschickt wurde, fiel die Plattform-Entscheidung für die

Groupware-Lösung Lotus Domino – Jahre bevor die IBM Lotus

kaufte.

 

 

Da damals aber

nur wenige Mitarbeiter Zugang zu dieser Plattform bzw. zum Intranet

hatten und zudem die Bereitschaft nicht vorhanden war, Wissen einfach

zu dokumentieren und in Datenbanken zu veröffentlichen, wurde

schon nach wenigen Wochen erkannt, dass dieser scheinbar einfache

Weg über eine reine IT-Lösung nicht zum Erfolg führen

konnte.

Seitenanfang

 

 

 

 

Was man wirklich brauchte

 

 

Nun machte

man erst einmal Hausaufgaben. Mit einer detaillierten Studie wurden

die wirklichen Bedürfnisse des Unternehmens und der Mitarbeiter

im Hinblick auf eine Verbesserung des Wissensaustausches herausgearbeitet

und die Wirtschaftlichkeit eines möglichen Wissensmanagement-Programms

abgeschätzt.

 

 

Was die Mitarbeiter

damals wollten, ist heute noch aktuell – ein zentrales System,

das

 

  • Informationen auf Knopfdruck zur Verfügung stellt
  • eine intuitive Oberfläche bietet und damit die Möglichkeit einschließt, Informationen schnell und einfach zu suchen und zu finden
  • gute und aktuelle Inhalte vorhält
  • Netzwerke von Experten effektiv unterstützt und damit den Wissensaustausch fördert
  • automatisch Berichte über Nutzung und Zielerreichung erstellt
  • plattformunabhängig weltweit zugreifbar ist, also sowohl mit Internet-Browsern als auch mit Lotus Notes

 

Das sollte

auch die Möglichkeit der netzunabhängigen, lokalen Bearbeitung

auf der jeweils eigenen Festplatte einschließen, was dank

der ausgefeilten Replikationsmöglichkeiten unter Lotus Domino

leicht machbar ist.

Seitenanfang

 

 

 

 

Intellectual Capital Management

 

 

Das Ergebnis

war ein Rahmenwerk, das den 1995 gängigen Namen für Wissensmanagement

erhielt: Intellectual Capital Management – kurz ICM [3].

Dieses setzt die einzelnen Bestandteile einer ganzheitlichen Lösung

in Bezug zueinander. Aufbauend auf den Geschäftsprozessen,

der Unternehmenskultur und den Strategien und Visionen der IBM wurde

eine passende Wissensmanagement-Lösung definiert und später

eingeführt.

 

 

 

Die einzelnen

Bausteine des ICM-Programmes sind:

 

  • die Organisation mit der Definition von Aufgaben, Rollen und Verantwortungen
  • der Prozess, der die Qualität des auszutauschenden Wissens gewährleisten muss und betont innovationsfördernd aufgesetzt ist
  • die Technologie, die eine unterstützende Funktion hat und zur Kommunikation und Bereitstellung dient

 

Darüber

hinaus wurden Anreizsysteme zum systematischen Austausch von Wissen

und natürlich Messgrößen für den Erfolg des

Programms definiert. Wichtig ist auch die gegenseitige Vorbildfunktion:

Zum einen ist das (höhere) Management gefordert, nicht nur

als Sponsor im finanziellen Sinne aufzutreten, sondern auch als

wesentlicher Eckpfeiler der Mitarbeitermotivation. Zum anderen gilt

für die Mitarbeiter, gegenüber den Kollegen als Vorbild

zu agieren und wichtige Wissensbeiträge zu leisten.

 

schuett picture

Die Bausteine einer ganzheitlichen Wissensmanagement-Lösung – wichtig ist die gegenseitige Vorbildfunktion.

 

Seitenanfang

 

 

Die Umsetzung in die Praxis

 

 

Der zweite

Start auf der Basis dieses Rahmenwerks begann mit dem Aufbau von

zunächst drei Wissensnetzwerken – mittlerweile sind es

fünfzig. Ein zentrales Team sorgte von Anfang an für eine

einheitliche Lösung innerhalb von IBM Global Services, indem

es die weltweite Einführung des Rahmenwerks organisierte und

die IT-Werkzeuge zentral entwickelte.

 

 

Damals war

die interne Globalisierung der IBM noch in Anfängen. Im Servicebereich

gab es viele lokal optimierte Lösungen, die damit aber nicht

weltweit gesehen Best Practices waren. Zudem waren weltweit agierende

Kunden irritiert, von der IBM an unterschiedlichen Orten leicht

divergente Lösungen angeboten zu bekommen. Ein weiterer Faktor

war der Wunsch, schneller innovative Lösungen anbieten zu können

als die Mitbewerber.

 

 

 

Somit fanden

sich im höheren Management rasch Sponsoren, die bereit waren,

Geld in das Management des Wissens in ihrem Geschäftsbereich

zu investieren. Doch war dies damals noch Neuland; erprobte Konzepte

gab es nicht.

 

 

Die Grundidee

des ICM-Programmes bestand darin, Personen mit Expertenwissen zu

klar definierten Fachthemen auf mehr oder weniger freiwilliger Basis

Wissen austauschen zu lassen. Klares Ziel war dabei, zu innovativen

und qualitativ hochwertigen Lösungen zu kommen, die man weder

lokal noch per Anordnung hätte entwickeln können.

 

 

Ein Grundproblem

beim Wissensaustausch ergibt sich aus der Erkenntnis, dass Mitarbeiter

ihr Wissen nur in einem Vertrauensumfeld preisgeben. Sowie der Konkurrent

in der Karrierelaufbahn auf den Plan tritt, reduziert sich die Bereitschaft,

Wissen weiterzugeben in der Regel drastisch. Da dieses Problem noch

verstärkt wird, wenn Wissen dokumentiert und in Datenbanken

abgelegt werden soll (was zusätzlich durch die Schwierigkeit,

komplexe Erfahrungen zu dokumentieren, erschwert wird), hat die

IBM von Beginn an auf eine Doppelstrategie gesetzt:

 

  • Was dokumentiert oder leicht zu dokumentieren ist, wird von den Kernteams der Wissensnetzwerke bewertet, strukturiert, sortiert und letztlich intern publiziert.
  • Darüber hinaus sorgen regelmäßige Wissenskonferenzen dafür, dass Mitarbeiter ihr stilles Wissen (tacit knowledge) auch untereinander austauschen und vermehren können.

 

Seitenanfang

 

Kernteams clever identifizieren

 

 

In jedem Unternehmen

existieren informelle, oft kaum sichtbare Netzwerke von Personen.

In ihnen fließt Wissen relativ ungebremst, da die Mitglieder

in einer Art gegenseitiger Abhängigkeit – oft Freundschaft

– offen zueinander stehen. Sie stellen damit einen idealen

Nährboden für ein Wissensnetzwerk dar. Man darf allerdings

nicht den Fehler begehen, solche informellen Netzwerke als Bestandteil

der Aufbauorganisation zu institutionalisieren, denn damit zerstört

man diese filigranen Beziehungen.

 

 

 

Nachdem die

Sponsoren Kernteamleiter nach Kriterien wie

 

  • "Ist ein weithin akzeptierter Experte zum Thema."
  • "Hat ein breites, persönliches Netzwerk."
  • "Ist ein sehr guter Kommunikator – kein Einzelkämpfer."

 

ausgewählt

und mit ihnen das Aufgabenfeld definiert hatten, begannen diese

ihr informelles Netzwerk zu aktivieren und – nun nicht mehr

ganz informell – auszuweiten, so dass alle wesentlichen Bereiche

der Organisation, der geografischen Regionen und vor allem der Wissensfelder

innerhalb des Netzwerkes im Kernteam abgedeckt waren. Die kleinsten

Wissensnetzwerke haben heute etwa 5 Mitglieder im Kernteam und 50

weitere im Netzwerk, die größten 25 im Kernteam und 4.000

im Netzwerk.

 

 

Die Teamleiter

sind in der Regel teilweise von ihren normalen Tätigkeiten

befreit – nicht gänzlich, damit sie selbst weiter aktiv

Wissen aufbauen können und weil ihnen sonst nach einiger Zeit

die Akzeptanz als Experte abhanden kommen würde. Die Kernteam-Mitarbeiter

machen in der Regel auf freiwilliger Basis mit (etwa 10% ihrer Arbeitszeit),

was gleichzeitig ein Garant dafür ist, hier die jeweils besten

Mitarbeiter zu haben.

 

 

 

Diese Top-Experten

bleiben natürlich nur, wenn es sich für sie persönlich

lohnt. Ihre Mitwirkung ist vielleicht anfänglich über

Bonuszahlungen zu erreichen; mittelfristig ist Geld aber kein hinreichender

Anreiz zum effektiven Wissensaustausch. Es ist etwas anderes, was

in den modernen Netzwerkstrukturen heutiger Organisationen zählt:

Aufmerksamkeit und Anerkennung. Dies ist dann Aufgabe des Sponsors

– er ist nicht nur Finanzier, sondern auch durch Teilnahme

an den Aktivitäten Motivator und Vorbild.

 

 

Die Anerkennung

kommt über die Teilnahme an einem von höheren Führungskräften

als wichtig angesehenen und als solches erkennbaren Gremium. Das

erzeugt nach kurzer Zeit einen sozialen Druck, der einen Ausstieg

aus dem Kernteam fast nicht mehr möglich erscheinen lässt

– "dabei sein" ist alles.

 

 

Seitenanfang

 

Der Aufbau der Netzwerke

 

 

Man fängt

klein an mit Erfahrungsaustausch im Gründungs-Kernteam. Schon

daraus ergeben sich schnell neue, gewinnbringende Lösungsansätze.

Wird dieses Wissen dokumentiert, ist in der Wissensdatenbank eines

Netzwerkes bald die kritische Masse erreicht, um in die Breite gehen

zu können. Da die geografisch fernen Mitglieder eines Netzwerkes

nicht unbedingt die Chance zu direktem Kontakt haben, sind sie zunächst

auf die Wissensdatenbank angewiesen. Ist diese leer, nützen

auch Appelle, wie toll das in Zukunft werden wird, nichts –

der Mitarbeiter ist für die Sache verloren.

 

 

 

Bei der heutigen

Informationsüberflutung achten Mitarbeiter sehr genau darauf,

aus welchen Quellen sie Vorteile für ihre Arbeit ziehen können;

diese werden dann auch genutzt. Nur wenn die einzelnen Mitglieder

eines etwaigen neuen Netzwerkes potenziellen Nutzen in der Wissensdatenbank

sehen, kann sich also ein Kernteam daran machen, dieses Netzwerk

zu erobern. Das geschieht dann über unternehmensinterne Werbung:

vor allem zu den Inhalten, um den Mitarbeitern den potenziellen

Wert für ihre Arbeit aufzuzeigen. Ganz konkret werden Mitarbeiterbesprechungen,

netzwerkspezifische Newsletter und Intranet-Portale sowie E-Mailing-Aktionen

als Medien genutzt.

 

 

Dieser Ansatz

des ICM-Programmes bei IBM, der wesentlich auf der zentralen Erkenntnis

von Peter Drucker "In a knowledge economy everybody is a volunteer"

[4] aufsetzt, führt deutlich schneller

zu geschäftsrelevantem Wissen als etwa Bonuspunkte-Programme

oder Wissenszielvorgaben anderer Unternehmen. Eigene Versuche zeigten,

dass solche Ziele in der Regel zwar erfüllt werden, aber eher

mit Masse statt mit Klasse. Da jedoch auch bei den Mitarbeitern

der IBM die Freiwilligkeit in puncto Motivationsanschub nicht grenzenlos

ist, gilt der Beleg einer aktiven Mitwirkung im ICM-Programm als

eines der Kriterien für die Zertifizierung von Beratern und

IT-Architekten.

 

 

 

Über die

Jahre hat sich gezeigt, dass die Initiativen der Wissensnetzwerke

allein jedoch nicht ausreichen, um wirklich alle Bereiche aller

Organisationen zu erreichen. Insbesondere der Aspekt der Schulung

und der Unterstützung wird deshalb zentral gehandhabt:

 

  • In allen größeren Ländern, in denen die IBM präsent ist, gibt es Regionalleiter, die dafür zuständig sind, die Nutzung der ICM-Datenbanken und die ICM-Schulung neuer Mitarbeiter auszuweiten.
  • Ebenso gibt es in den meisten Ländern Regionalleiter, die das lokale Bindeglied zu den Mitarbeitern im Land und den einzelnen Netzwerken darstellen. Sie helfen, wichtiges Wissen zu identifizieren und leisten gelegentlich Unterstützung bei der Benutzung der Tools.
  • In den fünf geografischen Regionen der IBM gibt es jeweils eine Helpline, die Mitarbeiter vor Ort bei der Wissenssuche unterstützt.

 

Seitenanfang

 

Woher kommt die Innovation?

 

 

Das Einstellen

von Expertenerfahrung in allgemein zugängliche Datenbanken

fördert die Verwendung einheitlicher Lösungen und ist

ideal, um auch Nischenlösungen weltweit so vorzuhalten, dass

Räder nicht neu erfunden werden müssen. Aber zur Aufdeckung

wirklich innovativer, neuer Vorgehensweisen kommt es so nur selten.

Ein anderer Weg erweist sich als klar überlegen: der direkte

Austausch von stillem Wissen.

 

 

 

Dazu organisieren

die Wissensnetzwerke regelmäßig ein- bis zweimal jährlich

ihre Wissenskonferenzen. Die Teilnahme ist bei begrenzter Platzzahl

offen. Das Regulativ ist, dass die Teilnehmer jeweils einen Anteil

der gesamten Kosten übernehmen müssen, denn diese Veranstaltungen

werden nicht zentral finanziert. Hier treffen sich dann bis zu 150

Personen in immer neuen Konstellationen. So wie viele Forschungsfragen

in der Pause beim Gespräch am Kaffeeautomaten gelöst werden,

dienen solche Konferenzen dem informellen Wissensaustausch in der

globalen, virtuellen Welt.

 

 

Die IBM hat

Prozesse entwickelt, hierüber innovative, pragmatische Ideen

abzuschöpfen, die den Unterschied zwischen einer normalen Besprechung

und einer Wissenskonferenz ausmachen. Organisiert werden die Konferenzen

von den Kernteams, die auch die Umsetzung der auf den Konferenzen

entstehenden Ideen und deren Einbindung in das bestehende Angebotsportfolio

managen. In der Regel finanzieren die Sponsoren die Entwicklungen,

die – ganz klassisch – durch reale Teams mit abgeordneten

Mitarbeitern und klarer Ziel- und Terminvorgabe umgesetzt werden.

 

 

Seitenanfang

 

Der Erfolg ist messbar

 

 

Es ist extrem

schwer, unter den vielen Einflussfaktoren den Erfolg eines Wissensmanagement-Programms

tatsächlich zu messen. Die IBM hält sich dabei bisher

an ein Modell von Elisabeth Lang [5], welches

besagt, dass man so etwas nur exemplarisch messen kann und dann

hochrechnen muss. Die einzelnen Erfolgsgeschichten ergeben sich

folgendermaßen:

 

  • Die Netzwerke berichten ihre besonderen Erfolgsgeschichten im Rahmen des von ihnen betreuten Portfolios.
  • Zusätzlich werden über ein vierteljährliches Preisausschreiben – in drei Kategorien sind jeweils 5.000 Dollar zu gewinnen – herausragende Erfolgsgeschichten gesammelt und bewertet.
  • Einzelne, über das ICM-Programm entstandene Lösungen haben Produktcharakter erreicht; deren Umsatz wird direkt gemessen.

Die 3 Ebenen der technischen Untzerstützung

Die technische Unterstützung des Wissensmanagements bei der IBM findet auf drei Ebenen statt:

1. Für den einzelnen Mitarbeiter:

Die Tür zum unternehmensweiten Wissen öffnet sich für den einzelnen Mitarbeiter über themenspezifische Wissensportale unter Lotus Domino im Intranet – egal ob via Internet-Browser oder Lotus Notes. Von hier aus sind nicht nur die ICM-Datenbanken der Wissensnetzwerke, sondern auch beliebige andere Informationen zum jeweiligen Thema zugreifbar.

Spezielle Agenten sorgen für die automatische Einspielung von Nachrichten aus dem Internet, die Kernteams bearbeiten redaktionell Fokusthemen und Market-Research-Funktionen runden das Informationsportfolio ab.

Zur erweiterten, individuellen Anpassung ist in der nächsten Version die Personalisierung der Portale vorgesehen.


2.·Für Teams:

Auf Teamebene haben die TeamSpace Rooms von Lotus einen wahren Siegeszug durch die IBM angetreten: Binnen eines Jahres wurden mehr als 28.000 dieser virtuellen Teamrooms eröffnet. Sie sind einfach handzuhaben und haben mit leicht selbst zu strukturierenden Kategorisierungen, verschiedenen Views auf die Daten, automatischen Archivierungsfunktionen sowie einem privaten Ablagebereich genau die notwendige Funktionalität, um z.B. alle zu einem Projekt gehörenden Dokumente, E-Mails etc. gemeinsam abzulegen. Der damit verbundene Übergang von Push zu Pull reduziert die lästige E-Mail-Flut und sorgt für Eindeutigkeit.

Die besondere Anziehungskraft der TeamSpace Rooms liegt in zwei weiteren Funktionen: Zum einen können die Zugangsberechtigungen vom Team selbst gesteuert werden. Damit schafft man elektronische Vertrauensbereiche, in denen Mitarbeiter ihr Wissen offen preisgeben. Zum anderen eröffnet die Möglichkeit der Replikation den Informationsaustausch unabhängig von Ort und Zeit. So kann man seinen Teamroom auf dem Laptop jederzeit mitnehmen und überall auf der Welt bearbeiten – beim nächsten Online-Zugang werden die Daten automatisch abgeglichen.

Für größere Projekte oder Themenschwerpunkte mit zahlreichen Unterteams gibt es zudem die Erweiterung zum KnowledgeCafé. Auch hier verwalten die Teams ihren eigenen Teambereich mit allen Dokumenten selbst. Darüber hinaus können sie aber auch teamübergreifend gemeinsam Problemstellungen lösen, gemeinsam Termine verwalten und gemeinsam in Foren diskutieren.


3. Unternehmensweit:

Auf unternehmensweiter Ebene ist die plattformunabhängige Lotus-Domino-Anwendung Intellectual Capital Management (ICM) zum gleichnamigen Prozess eingesetzt. Sie umfasst das Dokumentenmanagement der Wissensnetzwerke mit intelligenter Suchmaschine, voller Flexibilität der Kategorisierung, eingebautem Workflow für den Best-Practices-Prozess, mehreren Sicherheitsstufen im Datenzugriff sowie verschiedenen Zusatzinformationen zu den einzelnen Netzwerken, wie z.B. eine Liste der Kernteam-Mitglieder, eine Liste der besonders interessierten Personen und die Aufgabenbeschreibung des Netzwerks.

Unabhängig von den Netzwerken ist darüber hinaus eine Sammlung der Mitarbeiterbiographien und eine Liste von groben Projektbeschreibungen enthalten. Beide sind in die Suchmaschine eingebunden, so dass im Bedarfsfall spezifisches Expertenwissen leicht gefunden werden kann.

Die Herausforderung bei solchen unternehmensweiten Datenbanken ist, kein Datengrab entstehen zu lassen. Deshalb gelangen nur Dokumente in dieses Best-Practices-System, die von den Experten in den Kernteams gefiltert und gegebenenfalls überarbeitet wurden. Veraltete Dokumente werden regelmäßig gelöscht, denn nur ein aufgeräumtes System garantiert ein schnelles Finden der gesuchten Informationen und damit die Benutzerzufriedenheit. Jede Netzwerk-Datenbank enthält im Mittel einige hundert Einträge, wobei diese aus einzelnen oder mehreren Dokumenten verschiedenster Formate und manchmal sogar ganzen Datenbanken bestehen können.

Jeder Eintrag liegt in der Ursprungssprache vor und ist mit einer englischen Zusammenfassung versehen. Dieser zusammenfassende Kurztext ist jeweils so selbsterklärend, dass man den Nutzen des jeweiligen Dokuments abschätzen kann. In der nächsten Version soll es eine automatische Übersetzung dieser Abstracts in wichtige Landesprachen der Benutzer geben.

 

Seitenanfang

Eine

anerkannte Lösung

 

 

 

Das Wissensmanagement-Modell

der IBM ist in der täglichen Praxis gereift und zu einer weltweit

anerkannten Lösung geworden. Es wurde u.a. von der GIGA Group

1998 für Nordamerika und 1999 weltweit mit dem GIGA Excellence

Award als herausragend prämiert. Unter dem Namen KnowledgeLab

wird diese Kombination aus Prozessen und Tools jetzt auch anderen

Unternehmen angeboten.

 

 


Literatur:

 

 

[1] Nonaka,

I.: The Knowledge creating Company. In: Harvard Business Review,

November/Dezember 1991.

 

 

[2] Stewart,

T.A.: Der vierte Produktionsfaktor. Wachstum und Wettbewerbsvorteile

durch Wissensmanagement. Hanser 1998.

 

[3] Azzarello, R./Haack, D./Schoeps, F./Smith, B.: The design and

implementation of Intellectual Capital Management. In: SIM Network,

Vol. VII, Issue V, 1996.

 

 

[4] Peter Drucker

auf der Delphi Knowledge Management Konferenz, San Diego, Juni 1998.

 

 

[5] Lang, E.:

Putting Management Focus on intangible Assets. In: Knowledge Management

– a real business Guide. Caspian Publishing Ltd, London.

Diese Artikel könnten Sie auch interessieren

Wissen, das sich selbst verwaltet?

WISSENplus
Der Erfolg wissensintensiver Unternehmen hängt maßgeblich von einem funktionierenden Wissensmanagement ab. Beratungsfirmen stehen z.B. vor Herausforderungen wie einer hohen Dynamik, volatilen Ressourcen sowie schnellen Reaktionszeiten. Ansätze, welche auf ein aktives Managen von Wissen abzielen, scheitern trotz passender Rahmenbedingungen. Die Gründe dafür liegen überwiegend in umsetzungsfernen oder z...

Weiterlesen

Die Bausteine des Wissensmanagements in der Praxis

In den letzten Jahren wurden eine Vielzahl von Studien und Konzepten für die gezielte Identifikation, Vermittlung und Integration von Wissen im Unternehmen vorgelegt. In der Fülle der Publikationen nehmen die „Bausteine des Wissensmanagements“ von Probst, Raub und Romhardt aufgrund ihrer Praxisnähe nach wie vor eine besondere Stellung ein. Mit der Differenzierung von Wissensprozessen in einzelne Baus...

Weiterlesen

Ganzheitliche Entwicklung von Wissensmanagement mit KMMM®

Wenn Wissensmanagement keine kurzfristige Modewelle bleiben, sondern eine professionelle Management-Disziplin im Unternehmen werden soll, ist ein zuverlässiges Instrument zur Standortbestimmung und langfristigen Unternehmensentwicklung unerlässlich. Das Fachzentrum für Wissensmanagement der Siemens AG hat mit dem Knowledge Management Maturity Modell (KMMM®) ein solches Verfahren entwickelt und bereits e...

Weiterlesen

Die Ressource Wissen im Bauvorhaben

WISSENplus
Das Arbeiten in Projekten hat, bezogen auf das Managen von Wissen, Vor- und Nachteile zugleich: Während der klare Zielfokus und die intensive Kommunikation im Projekt den Austausch und die Generierung von Wissen befördern, steht es meist schlechter um die Themen Wissensidentifikation und -bewahrung. Wie Wissensmanagement als integrativer Bestandteil der Projektarbeit die Planungspraxis im Baubereich unte...

Weiterlesen

Wissensmanagement im Prozess

WISSENplus
Wissensmanagement ist eines der wichtigsten, wenn nicht das powervollste Tool der Unternehmenssteuerung unserer Zeit. Das bestätigen auch immer mehr Entscheider. Bei ihnen herrscht scheinbar Einigkeit, dass die Wissensschätze der Unternehmen erhalten bleiben sollen. Wieso wurde Wissensmanagement dennoch bisher nicht zum Wort des Jahres gekürt? Wieso gibt es wenige Unternehmen, die nicht mehr wissen, wie ...

Weiterlesen