2000/4 | Fachbeitrag | Wissensmanagement einführen

Wissen teilen und gemeinsam weiterentwickeln

von Dipl.-Päd. Belen Mercedes Mündemann

 

Von Belen

Mercedes Mündemann

 

 

Inhaltsübersicht:

 

 

 

Wissen wird

inzwischen als der vierte Produktionsfaktor gehandelt. Wissen ist

nun also auch wichtig geworden für ökonomische Überlegungen.

Wir lesen von wertschöpfender Wirkung des Wissensmanagements

und wir diskutieren Wissensmanagement als logische Fortsetzung der

Überlegungen zur lernenden Organisation. Sprachen wir bisher

noch von der Informationsgesellschaft, so wird mit dem Millenium

die Wissensgesellschaft beschworen.

 

 

In all diesen

Schlagwörtern, die als neues Postulat für die Unternehmensführung

gelten sollen, aber schnell zu Plattitüden verkommen, wenn

die Überlegungen, die sich dahinter verbergen, leichtfertig

übernommen werden, stecken wesentliche Aspekte des Umfeldes

zum Faktor Wissen:

 

 

  • Wissen wird als Kapital von Unternehmen angesehen, das es ermöglicht, durch seine schnelle Anwendbarkeit und Einzigartigkeit neue Produkte zu erzeugen, Märkte zu gewinnen, den Vorsprung zu halten [1-5].
  • Wenn es gelingt, die Organisation so zu strukturieren, dass die geschäftlichen Abläufe in einer Wertschöpfungskette – angefangen von der Eingangslogistik über die Verarbeitung bis hin zu Ausgangslogistik, Verteilung und Service – geordnet sind, werden auch die relevanten Informationen sowie die daraus folgenden Erfahrungen und damit schließlich auch das Wissen wertschöpfend auswertbar hinsichtlich Prozessinnovation und Kundenorientierung [6-8].
  • Schließlich folgert man aus der Diskussion um die notwendige Innovationsfähigkeit der Unternehmen die Förderung von mitarbeiterindividuellen Erkenntnissen und der Kreativität der Mitarbeiter, die sich auch außerhalb der dafür vorgesehenen organisatorischen Orte entfalten soll.
  • Die vermeintliche Bedeutung als Produktionsfaktor wird vielfach auch daraus abgeleitet, dass bei Unternehmensverkäufen und -nachfolgen das immaterielle Gut Know-how zunehmend als Wert gehandelt wird; allerdings fehlen hier noch ausreichend rechenbare Modelle.

 

Die Abhandlungen

gewinnen an Abstraktion, je mehr sie sich mit dem Wesen von Wissen

befassen – verlieren dabei allerdings immer mehr den Bezug

zum Träger dieser Ressource.

 

 

 

Seitenanfang

 

Wissen als Ressource

 

 

Implizit wissen

wir viele Dinge und Zusammenhänge – auch solche, die uns

gar nicht bewusst sind. Dieses Wissen ist lebenshistorisch angelegt,

wir integrieren unsere Wünsche, Hoffnungen, Lebensanschauungen

und Einstellungen zu bestimmten Themen. Auf diese Weise wird auch

unsere Wahrnehmung der Dinge und Ereignisse um uns herum geprägt

sowie deren Verarbeitung. Dies alles und das einst explizit aufgenommene

Wissen fördert die Internalisierung von Wissensbestandteilen.

Dieses Wissen wohnt also dem Menschen inne. Eine Weiterentwicklung

erfährt es durch die Hinzunahme von neuen Informationen und

das Anwenden in anderen Lebens- und Berufszusammenhängen.

 

 

 

Explizites

Wissen (oder kodifiziertes Wissen) begreifen wir auch als externalisiertes

Wissen. Dieses existiert in gespeicherter Form und verbirgt sich

in vielfältiger Weise in Datenbanken, Schriften, Plänen,

Karten usw. Wir nehmen dieses Wissen als Information bei Bedarf

auf, verarbeiten, verknüpfen und reflektieren es und formen

es dadurch wiederum zu individuell verfügbarem Wissen um.

 

 

Es gibt noch

weitere Unterscheidungen, wie Wissen in verschiedenen Umfeldern

differenziert werden kann; wichtig in diesem Zusammenhang ist jedoch,

dass wir Wissen nicht als ahistorisch, statisch und ohne die Mitwirkung

von Individuen verstehen können.

 

 

Wissen ist

also unmittelbar mit dem Menschen, der es besitzt, verknüpft

und entwickelt sich laufend weiter. Es ist Bestandteil der individuellen

Kreativität und der Fähigkeit zu lateralem Denken –

den Voraussetzungen für Innovationsfähigkeit. Diese Qualität

ist nun für Unternehmen wettbewerbsrelevant geworden.

 

 

 

Seitenanfang

 

Wissensnutzung

 

 

Als ein wichtiges

Argument für Wissensmanagement gilt, das mitarbeiterindividuelle

Wissen für das Unternehmen zu erhalten – und zwar über

alle Veränderungsprozesse hinweg. Man will es also über

Umstrukturierungen, Entlassungen, Schrumpfungen usw. hinüberretten,

weil sonst die Gefahr besteht, wichtige Teile des Unternehmensgedächtnisses

zu verlieren.

 

 

 

Diese Gefahr

soll u.a. durch gezielte und gesteuerte Dokumentationen der Mitarbeiter

gebannt werden. Dazu bieten sich viele standardisierte Prozeduren

an, angefangen von Formularen über Wochenberichte bis hin zu

Reports im Intranet. Die so dokumentierten Informationen müssen

dann in geeigneter Weise ausgewertet werden.

 

 

In der Tat

gibt es in Unternehmen große Datenbestände, dokumentierte

Projekte und weitere archivierte Dokumente aus abgelegten Vorgängen,

die einen großen Wissensschatz bergen. Es handelt sich hier

um kodifiziertes Wissen. Gelegentlich kann es durch intelligente

Systeme ausgewertet werden. Wissen ist jedoch ohne Wert, solange

es unentdeckt bleibt. Entdecken heißt: Suchen, Finden, Betrachten,

Beurteilen, Bewerten, Anwenden. Dazu braucht es den Menschen.

 

 

Für ein

System zur (automatisierten) Wissensentdeckung benötigt man

Kriterien und ein Raster zur Selektion. Automatisiert erfolgt diese

Auswahl jedoch nicht kreativ, sondern standardisiert. Auf diese

Weise standardisiertes Wissen läuft Gefahr, statisch zu werden,

da es zwar entindividualisiert ist, jedoch verloren geht oder veraltet,

wird es nicht durch Neuanwendung weiterentwickelt – durch Mitarbeiter.

 

 

 

Ein wirkungsvolles

Wissensmanagement muss daher die Weiterentwicklung von betrieblichem

Wissen zum Ziel haben, d.h. die bestmögliche Nutzung von vorhandenem

Wissen und die Förderung der Lern- und Problemlösungsfähigkeiten

für Wachstum und Innovation. Dafür braucht es die Mitarbeiter.

 

 

Die Crux für

das Unternehmen liegt also darin, beim Mitarbeiter in jeder geschäftlichen

Situation die Bereitschaft zu erhalten, mit seinem ihn auszeichnenden

Wissen und seiner Kreativität zum Unternehmenserfolg beizusteuern.

 

muendemann picture

Mindmap zur Implementierung von Wissensmanagement

 

 

Seitenanfang

 

Lern-

und Wissenserfahrungen

 

 

Vor der Einführung

von Wissensmanagement empfiehlt sich eine Betrachtung dieses Prozesses

vor dem Hintergrund der Unternehmenshistorie sowie der Erfahrungen

der Mitarbeiter mit Lernen und Wissen.

 

 

Ein durchschnittlicher

Mensch, der Schule und Ausbildung durchlaufen hat, lernt vor allem

dies:

 

  • Lernen wird nur dann belohnt, wenn das "richtige" Wissen rezipiert wird.
  • Dieses Wissen wird nur individualisiert belohnt.
  • Selten kommt es darauf an, in Gruppen Problemlösungen wissensübergreifend zu entwickeln und als Team eine Bewertung der Ergebnisse anzunehmen.

 

Im betrieblichen

Umfeld ist weniger die direkte Wissenswiedergabe gefragt, sondern

vielmehr die Umsetzung in Fähigkeiten und Können. Das

für die jeweilige Tätigkeit relevante Wissen wird meist

vorausgesetzt oder über eine kurze Arbeitsinformation vermittelt.

Diese Lern- und Anpassungskompetenz muss der Einzelne selbst bewältigen.

 

 

 

Erfahrungen

mit Kollegen und Vorgesetzten, Fehlern und Erfolgen führen

dazu, dass die Mitarbeiter Rückschlüsse ziehen, wie nützlich

für sie selbst oder wie wertvoll für die Organisation

das Informieren anderer über Einsichten, Erfahrungen, Erkenntnisse

und neue Ideen ist.

 

 

Dieser berufliche

Sozialisationsprozess bewirkt mentale Einstellungen, die sich letztendlich

auf jede Umfeldveränderung auswirken.

 

Wahrnehmungsblockaden

  • erstbeste Lösung wird gewählt
  • mangelndes Interesse für Problemlösungen
  • Übermotivation
  • Problem wird nicht von außen betrachtet

kognitive Blockaden

  • zu viele Gedanken über die Meinung anderer
  • Vertrauen nur in analytische, systematische Vorgehensweisen
  • Methode ist wichtiger als die Ergebnisse
  • verfrühte Urteile
  • Perfektionismus in jeder Stufe der Problemlösung

umwelt- und kulturbedingte Blockaden

  • bei neuen Ideen von anderen nur mangelnde Anerkennung
  • immer wieder die gleichen Strategien und Raster zur Problemlösung
  • (Firmen-) Traditionen und Tabus haben hohen Stellenwert
  • Bürokratismus, Vorschriften
  • viel Routinearbeiten
  • keine Zeit für schöpferisches Denken und Handeln

emotionale Blockaden

  • Furcht vor Kritik
  • Enttäuschung, nach gescheiterten Änderungsversuchen keine Bemühung mehr
  • Mangel an positiven Einstellungen
  • Humor?
  • innerliche Anspannung und Erfolgszwang
  • wenig Selbstvertrauen

Blockaden der Ausdrucksfähigkeit

  • Schwierigkeiten, Ungewöhnliches zu äußern
  • Wunsch oder Zwang zur Konformität
  • Glaube, dass Ideen nicht angemessen vorgebracht werden können
  • Angst, dass Ideen gestohlen werden
  • keine Berufung, eigene Ideen anderen zu vermitteln und Interesse zu wecken
 

Mentale Blockaden bei den Mitarbeitern verhindern die Öffnung für den Austausch von Wissen

 

Seitenanfang

 

Unternehmenskultur

 

 

Bei der Einführung

von Wissensmanagement muss ins Kalkül gezogen werden, dass

die Unternehmenskultur systemisch auf diesen Prozess einwirkt. Hierbei

können bereichsübergreifend oder vereinzelt Barrieren

auftreten, die auf historische, organisatorische und soziale Zusammenhänge,

wie auch solche der ungeschriebenen Machtstrukturen und Leitlinien

für das Handeln im Betrieb zurückzuführen sind. Das

Individuum zieht Schlussfolgerungen – bewusst oder unbewusst

– und wirkt möglicherweise dem gewünschten Prozess

entgegen. Solche mentalen Blockaden verhindern dann die Öffnung

für den Austausch von Wissen, Inhalten und Denken sowie für

gemeinsame und innovative Problemlösungen.

 

 

 

Die Prozesse

des Wissensmanagements, vom Wissenserwerb über die Wissensverteilung

und -speicherung bis zur Wissensnutzung, müssen in vielfältiger

Weise und in verschiedenen Zusammenhängen implementiert werden.

Zunächst muss das Management eine Übereinkunft erzielen

über die Werte und Vorstellungen zur innerbetrieblichen Zusammenarbeit,

über die Erzeugung und den Transfer von Wissen. Hierzu gehört

auch, ausreichend Zeit für Austausch, Reflektion und Lernen

einzuräumen. Sind in einem Unternehmen unterschiedliche Auffassungen

vertreten, wie mit Wissen umzugehen ist, wird der Wissenstransfer

schwierig. Wissen darf nicht als Machtinstrument missbraucht werden.

 

 

Der Austausch

über eigene Erfahrungen, Fehler und Problemlösungen gedeiht

nur in einer Unternehmenskultur, die Vertrauen in die Motivation

des Mitarbeiters zeigt; eine solche Kultur fördert Feedback

über Abteilungs- und Positionsgrenzen hinweg. Insbesondere

der Umgang mit Fehlern ist entscheidend für das Outen von möglichen

Wissensbedarfen. Das Fördern von Begegnungen zwischen unterschiedlichen

Wissens- und Interessenspartnern verringert eine mögliche Distanz,

erhöht die Kenntnis vom anderen und begünstigt das Erreichen

einer gemeinsamen Sprachnutzung. Dies erleichtert den Wissenstransfer.

 

 

 

Seitenanfang

 

Interessen und Arbeitsorganisation

 

 

Eine gute Möglichkeit,

Barrieren für Wissensmanagement aufzuspüren, bietet das

Untersuchen der speziellen Interessenslagen und Bedürfnisse

aller Beteiligten sowie das angemessene Berücksichtigen der

Arbeitsorganisation:

 

  • Das Unternehmen, repräsentiert durch die Unternehmensleitung, wird seine Strategien auf eine Gewinnorientierung richten; wichtige Teile davon sind das Anregen von Innovationen, das Steuern von wertschöpfenden Geschäftsprozessen und das rechtzeitige Erhalten von steuerungsrelevanten Informationen.
  • Die Führungspersonen haben als Repräsentanten des Unternehmens gegenüber den Mitarbeitern einerseits die Aufgabe, diese Vorgaben umzusetzen und die fachbezogenen Ergebnisse ihrer Mitarbeiter gegenüber der Unternehmensleitung und den Kollegen zu vertreten; andererseits werden sie ihre eigene Reputation im Blick haben. Dies hat Folgen für die Weitergabe von Informationen, den tatsächlichen Führungsstil und die Förderung von Eigenleistung der Mitarbeiter.
  • Mitarbeiter haben zunächst die nach Maslow [9] abgeleiteten fünf Interessen und Bedürfnisse: Existenzsicherung durch den Job, Sicherheit über den Arbeitsvollzug, Eingliederung in ein Beziehungsgeflecht, Verantwortlichkeit für ihre Arbeitstätigkeit und die Möglichkeit, eigene Hoffnungen und Wünsche durch die Arbeit zu verwirklichen. Der Umgang mit unternehmensrelevantem Wissen wird in Abhängigkeit von den zu erwartenden Bedürfnisbefriedigungen erfolgen.
  • Häufig stehen alte, linienorientierte Organisationsstrukturen einer Umsetzung von Wissensmanagement im Weg; hier wirken Subkulturen, Konkurrenzen und auch systemimmante Behäbigkeiten. Stellenorientierte Aufbaustrukturen, verbunden mit ihren organisatorischen Instrumenten verstellen oft den Blick auf sinnhaften Wissenstransfer.
  • Der Vollständigkeit halber sei die Mitarbeitervertretung erwähnt, die ihrerseits gesetzlich verbriefte Rechte und Pflichten für den Schutz von Mitarbeitern hat. Hier spielen der Schutz vor ausufernder Überwachung des Mitarbeiters durch IT- Systeme, Informations- und Beteiligungsrechte bei Unternehmensveränderungen und gegebenenfalls Informations- und Beteiligungsrechte für Leistungsbeurteilungen und Entgeltformen eine Rolle.
  • Schließlich soll der Kunde nicht vergessen werden: Hier sind sind Bedürfnisse nach der Anwendung neuester Erkenntnisse, nach günstigen Konditionen oder Verfahrensweisen und nach der Auswertung von Kundenrückmeldungen zu nennen.

 

Die (künftige)

Anwendung von betriebsindividuellem Wissen ist daher verschiedenen

Nutzenbetrachtungen zu unterwerfen. Das Überwinden der ermittelten

potenziellen Barrieren muss daher mit dem Ziel erfolgen, die Nützlichkeit

von Wissensmanagement nicht nur für abstrakte und als feindlich

erlebbare Unternehmensziele darzustellen, sondern die Interessenbefriedigung

von internen Abteilungen, Mitarbeitern, Kunden- und Wachstumszielen

zu erreichen.

 

 

Seitenanfang

 

Betriebsindividuelles Konzept

 

 

Jedes Unternehmen

muss sein individuelles Konzept für Wissensmanagement entwickeln.

Insgesamt ist eine Orientierung aller Betriebsabteilungen und -funktionen

an den vier Perspektiven Lernen und Innovation, interne Prozesse,

Kunden und Finanzen sinnvoll (Balanced Scorecard nach Kaplan und

Norton, [10]). Hierdurch wird eine Ausrichtung auf den Unternehmenserfolg

erreicht; die daraus zu gewinnenden Erkenntnisse beeinflussen die

weitere Ausgestaltung des Wissensmanagements. Da Wissensmanagement

eine tiefgreifende Wirkung auf die Unternehmenskultur hat, sind

zudem die Arbeitsorganisation und die Kommunikations- und Lernkultur

des Unternehmens zu untersuchen.

 

 

 

Aufgrund der

notwendigen Anpassung von Wissensmanagement-Konzepten an die speziellen

Unternehmensbedürfnisse seien im folgenden nur skizzenhaft

Maßnahmen angeregt, die sich nach dem Durchführen einer

Wissensanalyse und der Definition der Wissensziele für die

Umsetzung eignen können.

 

 

Aus dem Wissensmanagement-Konzept

sollte eine positive Antwort ableitbar sein, dass es sich lohnt,

Wissen zu teilen:

 

  • sozial – durch einen Gewinn an Reputation
  • individuell – durch Chancen zur Weiterqualifikation und -entwicklung
  • finanziell – durch spezifische Vergütungsprogramme
  • organisatorisch – durch das Erreichen neuer Arbeits- und Berichtsformen
  • strategisch – durch die Ausrichtung auf Innovation und Wachstum

 

Die denkbaren

Maßnahmen:

 

  • Prüfen der Organisationseinheiten und Betriebsfunktionen daraufhin, welchen Beitrag sie für das betriebliche Wissen erbringen.
  • Die Arbeitsorganisation nach dem Prinzip der Wissenserschließung und des Wissenstranfers strukturieren.
  • Arbeitsrollen statt Stellen definieren, Kompetenzentwicklung durch rollenspezifische Fortbildung.
  • Verantwortlichkeit zur Wissensweitergabe schaffen.
  • Integrierte Informations- und Lernprozesse fördern, Problemlösungen im Team unterstützen.
  • Eine zentrale Funktion/Rolle zur Realisierung des laufenden Umsetzungsprozesses schaffen.
  • Hilfestellung zur Wissenserschließung, Informationsselektion und –verarbeitung und Nutzung der Intranet- und Internet-Tools bieten.
  • Fördern von Prozeduren zur Verbesserung des gegenseitigen Austausches.
  • Vorstrukturierung und Erleichterung der Dokumentation.
 

Modul

Arbeitsschritte

Ergebnisse

Problemsituation erfassen

 
  • Feststellen der wichtigsten Probleme durch fehlende Nutzung von Wissen
  • Präzisieren nach: Bedeutung und Beeinflussbarkeit
 
 
  • erste Zielsetzungen wahrnehmen
  • Präzisierung von Problemen
 

Erfolgsfaktoren bestimmen

 
  • branchenbezogene Informationen gegenüberstellen zu individuellen Faktoren/Perspektiven wie: Innovationsfähigkeit und Lernen, interne Prozesse, Kunden, Finanzen
 
 
  • Erarbeiten der betriebsindividuellen Messgrößen
  • Ansätze zur Weiterentwicklung bestimmen
  • strategische Zielbestimmung ermöglichen
 

Wissenssituation analysieren

 
  • Entscheidungs- und Innovationssituationen erfassen
  • Szenarios für künftige Wissensanforderungen ableiten
 
 
  • Wissenslücken oder -schwachstellen werden erkannt
  • Lösungsvorschläge werden skizziert
  • Wissens-Zielsetzungen erarbeiten
 

Lösungsprojekte festlegen

 
  • vorhandenes Wissen lokalisieren und kartografieren
  • weiße Flecken identifizieren
  • Wissenspeicherung sichern oder festlegen
  • Entwickeln von Lösungen zur Wissensverteilung
  • Terminierung der Lösungsprojekte
 
 
  • Wissen ermitteln, Kompetenzen eruieren
  • Festlegen, wie neues Wissen erworben werden soll: externe Wissensquellen, Experten, Lernprozesse
  • Dokumentationssystem entwerfen
  • Begegnungen direkt oder virtuell herstellen
  • Beteiligte identifizieren und vorbereiten
 

Einführung

 
  • Einführen von Arbeitsweisen
  • Berichtsformen
  • Definieren und Einführen von Rollen
  • institutionalisierte Begegnungen einführen
 
 
  • in der Nutzung der Tools schulen
  • rollenbezogene Schulungs- und Entwicklungsmaßnahmen erarbeiten
  • Competence Center einrichten
  • Austausch ermöglichen durch Vorstrukturierung oder Vororganisation
 

Evaluierung

 
  • Erfolgsfaktoren neu abwägen
  • Entwicklung feststellen und bewerten
  • Konzept angleichen
 
 
  • Befragungen und Auswertungen zu den genutzten Tools
 
 

Strukturierte Wissensanalyse und Umsetzung von betriebsindividuellem Wissensmanagement

Seitenanfang

Einführungsprozess

 

Der Einführungsprozess

sollte stufenweise strukturiert stattfinden unter Beteiligung möglichst

vieler Interessenspartner. Dies erhöht die Akzeptanz der Veränderungen

und fördert sie frühzeitige Information und das Einbinden

der Betroffenen.

 

 

 

Als sinnvoll

in der Einführungsphase hat sich der Beginn mit einer betrieblichen

Zukunftskonferenz erwiesen, für die verschiedene Organisationsformen

zur Verfügung stehen, sowie das Beteiligen an Strategieplanungen

und schließlich das Durchführen von kreativen Problemlösungsworkshops

über Abteilungsgrenzen hinweg. Der Leitfaden "Strukturierte

Wissensanalyse zur Umsetzung von betriebsindividuellem Wissensmanagement"

der Autorin [11] kann hier zur Orientierung dienen.

 

 

Abgestimmt

darauf erfolgt anschließend in der Umsetzungsphase die Analyse

der Kommunikationswege, das Ermitteln von wesentlichen Know-how-Quellen,

das Schaffen der wesentlichen Anreizsysteme, das Entwickeln von

organisatorischen Maßnahmen und das Festlegen der Lernkonzepte.

Die nötigen Informationen können entweder über schriftliche

Mitarbeiterbefragungen oder andere Methoden, wie z.B. Gruppeninterviews,

ermittelt werden – je nach Größe des Unternehmens

und Anzahl der verfügbaren Helfer.

 

 

 

Die Einführung

von Wissensmanagement bietet auf diese Weise eine Chance für

die Entwicklung einer abgestimmten Organisation, in der die Kompetenzen

gebündelt sind und die Kernkompetenzen sowie die Lern- und

Innovationskultur des Unternehmens gefördert werden.

 

 

Seitenanfang

 

Literatur

 

 

[1] Edvinsson,

L./Malone, M.: Intellectual Capital. Realizing Your Companie’s

True Value By Finding Ist Hidden Root. Harperbusiness 1997.

 

 

 

[2] Stewart,

T.A.: Intellectual Capital. The New Wealth of Organizations. New

Yorh: Doubleday 1997.

 

 

[3] Stewart,

T.A.: Dier vierte Produktionsfaktor. Wettbewerbsvorteile durch Wissensmanagement.

München: Hanser 1998.

 

 

[4] Sveiby,

K.E.: Wissenskapital – das unentdeckte Vermögen. Landsberg:

moderne industrie 1998.

 

 

[5] Drucker,

P.F.: Die postkapitalistische Gesellschaft. Düsseldorf: Econ

1993.

 

 

 

[6] Nonaka,

I./Takeuchi, H.: Die Organisation des Wissens. Frankfurt/M.: Campus

1997.

 

 

[7] Schmitz,

C./Zucker, B.: Wissen gewinnt. Knowledge Flow Management. Düsseldorf:

Metropolitan 1996.

 

 

[8] Probst,

G./Raub, S./Romhardt, K. Wissen managen. Wiesbaden: Gabler 1997.

 

 

[9] Maslow,

A.H.: Motivation und Persönlichkeit. 29.-31. Tsd. Reinbek:

Rowohlt 1996.

 

 

[10] Kaplan,

R./ Norton, D.: The Balanced Score Card. Strategien erfolgreich

umsetzen. Stuttgart: Schäffer-Pöschel 1997.

 

 

 

[11] Mündemann,

B.M.: Strukturierter Leitfaden zur Wissensanalyse und zum Einführungsprozess

1999.

 

 

Diese Artikel könnten Sie auch interessieren

Die Retter der Chaos Care AG

In Heft 2/2003 von wissensmanagement hatten Jutta Friedrich und Klaus North in ihrem Artikel „Die Chaos Care AG auf dem Weg zum Wissensmanagement“ um pfiffige Ideen für die Erstellung eines Maßnahmenplanes zur Einführung von Wissensmanagement gebeten. Hier können Sie zwei fundierte Lösungsvorschläge nachlesen, die dazu eingereicht wurden. Die beiden Leser erhalten als Dankeschön ein Exemplar der ...

Weiterlesen

Innovativer Wissenszugriff als Erfolgsfaktor

Faktoren für das Scheitern von Wissensmanagement-Projekten gibt es viele: Machtdenken, abteilungsübergreifende Kommunikationsprobleme, zu hohe Erwartungen an das technisch Machbare, ungenaue Zieldefinitionen oder eine geringe Akzeptanz der Mitarbeiter. Die Nutzung des Wissenspotenzials eines Unternehmens für seine Fortentwicklung bleibt dennoch auf der Tagesordnung; es gilt weiterhin, das Unternehmens-Kn...

Weiterlesen

Lotus Notes mit Mehrwert in Portale integrieren

Viele Wissensmanagement-Initiativen werden in Zukunft als Portale oder Dynamic Workplaces Gestalt annehmen. Ein Großteil der Arbeit wird darin bestehen, die über die Jahre gewachsenen Anwendungen in das neue Portal zu integrieren. Besonders Lotus-Notes-Anwendungen spielen in vielen Unternehmen eine wichtige Rolle, wird diese Plattform doch schon lange als flexibler Informationsspeicher vielfältig eingese...

Weiterlesen

Wissen zum Anfassen

In seiner Kolumne rät Gerald Lembke, die Ziele bei Wissensmanagement-Projekten am Anfang nicht zu hoch zu stecken und zunächst im persönlichen Arbeitsbereich mit "Wissen zum Anfassen" zu beginnen....

Weiterlesen

Ready for Take-Off – Wissensmanagement einführen mit der K2BE-Roadmap

Bei der voestalpine Stahl GmbH, Linz, wurde die komplexe Aufgabe der Einführung von Wissensmanagement mit Hilfe eines Modells gelöst, das sich der Begriffswelt der Luftfahrt bedient und die einzelnen Phasen vom Start bis zur Landung abbildet. Dieses Modell, die K2BE-Roadmap, stellen Irene Häntschel und Angelika Mittelmann in ihrem Beitrag vor. Die Vorteile: Der Einführungsprozess wird überschaubar und ...

Weiterlesen

Innovativer Wissenszugriff als Erfolgsfaktor

Faktoren für das Scheitern von Wissensmanagement-Projekten gibt es viele: Machtdenken, abteilungsübergreifende Kommunikationsprobleme, zu hohe Erwartungen an das technisch Machbare, ungenaue Zieldefinitionen oder eine geringe Akzeptanz der Mitarbeiter. Die Nutzung des Wissenspotenzials eines Unternehmens für seine Fortentwicklung bleibt dennoch auf der Tagesordnung; es gilt weiterhin, das Unternehmens-Kn...

Weiterlesen

Ein erfolgreicher und schneller Einstieg

Was gilt es beim Einführen von Wissensmanagement-Programmen in Unternehmen zu beachten? Wie lassen sich schnelle Erfolge erzielen? Peter Schütt hat für Sie zehn Regeln für erfolgreiche Wissensmanagement-Programme zusammengestellt....

Weiterlesen

Verkürzte Sichtweisen gefährden den Erfolg von Wissensmanagement

Inzwischen herrscht allgemeiner Konsens darüber, dass Wissensmanagement ausschlaggebend für den Unternehmenserfolg ist. Doch bereits bei der Frage, was genau unter Wissensmanagement zu verstehen ist und wie man erfolgreiches Wissensmanagement praktiziert, scheiden sich die Geister. Entgegen der Darstellung vieler Präsentationen zu diesen Themen ist das nämlich gar nicht so einfach. Uwe Trillitzsch zeigt...

Weiterlesen