2000/4 | Fachbeitrag | Wissensmanagement einführen
Wissen teilen und gemeinsam weiterentwickeln
Von Belen
Inhaltsübersicht:
- Wissen als Ressource
- Wissensnutzung
- Lern- und Wissenserfahrungen
- Unternehmenskultur
- Interessen und Arbeitsorganisation
- Betriebsindividuelles Konzept
- Einführungsprozess
- Literatur
Wissen wird
inzwischen als der vierte Produktionsfaktor gehandelt. Wissen ist
nun also auch wichtig geworden für ökonomische Überlegungen.
Wir lesen von wertschöpfender Wirkung des Wissensmanagements
und wir diskutieren Wissensmanagement als logische Fortsetzung der
Überlegungen zur lernenden Organisation. Sprachen wir bisher
noch von der Informationsgesellschaft, so wird mit dem Millenium
die Wissensgesellschaft beschworen.
In all diesen
Schlagwörtern, die als neues Postulat für die Unternehmensführung
gelten sollen, aber schnell zu Plattitüden verkommen, wenn
die Überlegungen, die sich dahinter verbergen, leichtfertig
übernommen werden, stecken wesentliche Aspekte des Umfeldes
zum Faktor Wissen:
- Wissen wird als Kapital von Unternehmen angesehen, das es ermöglicht, durch seine schnelle Anwendbarkeit und Einzigartigkeit neue Produkte zu erzeugen, Märkte zu gewinnen, den Vorsprung zu halten [1-5].
- Wenn es gelingt, die Organisation so zu strukturieren, dass die geschäftlichen Abläufe in einer Wertschöpfungskette – angefangen von der Eingangslogistik über die Verarbeitung bis hin zu Ausgangslogistik, Verteilung und Service – geordnet sind, werden auch die relevanten Informationen sowie die daraus folgenden Erfahrungen und damit schließlich auch das Wissen wertschöpfend auswertbar hinsichtlich Prozessinnovation und Kundenorientierung [6-8].
- Schließlich folgert man aus der Diskussion um die notwendige Innovationsfähigkeit der Unternehmen die Förderung von mitarbeiterindividuellen Erkenntnissen und der Kreativität der Mitarbeiter, die sich auch außerhalb der dafür vorgesehenen organisatorischen Orte entfalten soll.
- Die vermeintliche Bedeutung als Produktionsfaktor wird vielfach auch daraus abgeleitet, dass bei Unternehmensverkäufen und -nachfolgen das immaterielle Gut Know-how zunehmend als Wert gehandelt wird; allerdings fehlen hier noch ausreichend rechenbare Modelle.
Die Abhandlungen
gewinnen an Abstraktion, je mehr sie sich mit dem Wesen von Wissen
befassen – verlieren dabei allerdings immer mehr den Bezug
zum Träger dieser Ressource.
Implizit wissen
wir viele Dinge und Zusammenhänge – auch solche, die uns
gar nicht bewusst sind. Dieses Wissen ist lebenshistorisch angelegt,
wir integrieren unsere Wünsche, Hoffnungen, Lebensanschauungen
und Einstellungen zu bestimmten Themen. Auf diese Weise wird auch
unsere Wahrnehmung der Dinge und Ereignisse um uns herum geprägt
sowie deren Verarbeitung. Dies alles und das einst explizit aufgenommene
Wissen fördert die Internalisierung von Wissensbestandteilen.
Dieses Wissen wohnt also dem Menschen inne. Eine Weiterentwicklung
erfährt es durch die Hinzunahme von neuen Informationen und
das Anwenden in anderen Lebens- und Berufszusammenhängen.
Explizites
Wissen (oder kodifiziertes Wissen) begreifen wir auch als externalisiertes
Wissen. Dieses existiert in gespeicherter Form und verbirgt sich
in vielfältiger Weise in Datenbanken, Schriften, Plänen,
Karten usw. Wir nehmen dieses Wissen als Information bei Bedarf
auf, verarbeiten, verknüpfen und reflektieren es und formen
es dadurch wiederum zu individuell verfügbarem Wissen um.
Es gibt noch
weitere Unterscheidungen, wie Wissen in verschiedenen Umfeldern
differenziert werden kann; wichtig in diesem Zusammenhang ist jedoch,
dass wir Wissen nicht als ahistorisch, statisch und ohne die Mitwirkung
von Individuen verstehen können.
Wissen ist
also unmittelbar mit dem Menschen, der es besitzt, verknüpft
und entwickelt sich laufend weiter. Es ist Bestandteil der individuellen
Kreativität und der Fähigkeit zu lateralem Denken –
den Voraussetzungen für Innovationsfähigkeit. Diese Qualität
ist nun für Unternehmen wettbewerbsrelevant geworden.
Als ein wichtiges
Argument für Wissensmanagement gilt, das mitarbeiterindividuelle
Wissen für das Unternehmen zu erhalten – und zwar über
alle Veränderungsprozesse hinweg. Man will es also über
Umstrukturierungen, Entlassungen, Schrumpfungen usw. hinüberretten,
weil sonst die Gefahr besteht, wichtige Teile des Unternehmensgedächtnisses
zu verlieren.
Diese Gefahr
soll u.a. durch gezielte und gesteuerte Dokumentationen der Mitarbeiter
gebannt werden. Dazu bieten sich viele standardisierte Prozeduren
an, angefangen von Formularen über Wochenberichte bis hin zu
Reports im Intranet. Die so dokumentierten Informationen müssen
dann in geeigneter Weise ausgewertet werden.
In der Tat
gibt es in Unternehmen große Datenbestände, dokumentierte
Projekte und weitere archivierte Dokumente aus abgelegten Vorgängen,
die einen großen Wissensschatz bergen. Es handelt sich hier
um kodifiziertes Wissen. Gelegentlich kann es durch intelligente
Systeme ausgewertet werden. Wissen ist jedoch ohne Wert, solange
es unentdeckt bleibt. Entdecken heißt: Suchen, Finden, Betrachten,
Beurteilen, Bewerten, Anwenden. Dazu braucht es den Menschen.
Für ein
System zur (automatisierten) Wissensentdeckung benötigt man
Kriterien und ein Raster zur Selektion. Automatisiert erfolgt diese
Auswahl jedoch nicht kreativ, sondern standardisiert. Auf diese
Weise standardisiertes Wissen läuft Gefahr, statisch zu werden,
da es zwar entindividualisiert ist, jedoch verloren geht oder veraltet,
wird es nicht durch Neuanwendung weiterentwickelt – durch Mitarbeiter.
Ein wirkungsvolles
Wissensmanagement muss daher die Weiterentwicklung von betrieblichem
Wissen zum Ziel haben, d.h. die bestmögliche Nutzung von vorhandenem
Wissen und die Förderung der Lern- und Problemlösungsfähigkeiten
für Wachstum und Innovation. Dafür braucht es die Mitarbeiter.
Die Crux für
das Unternehmen liegt also darin, beim Mitarbeiter in jeder geschäftlichen
Situation die Bereitschaft zu erhalten, mit seinem ihn auszeichnenden
Wissen und seiner Kreativität zum Unternehmenserfolg beizusteuern.
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Mindmap zur Implementierung von Wissensmanagement |
und Wissenserfahrungen
Vor der Einführung
von Wissensmanagement empfiehlt sich eine Betrachtung dieses Prozesses
vor dem Hintergrund der Unternehmenshistorie sowie der Erfahrungen
der Mitarbeiter mit Lernen und Wissen.
Ein durchschnittlicher
Mensch, der Schule und Ausbildung durchlaufen hat, lernt vor allem
dies:
- Lernen wird nur dann belohnt, wenn das "richtige" Wissen rezipiert wird.
- Dieses Wissen wird nur individualisiert belohnt.
- Selten kommt es darauf an, in Gruppen Problemlösungen wissensübergreifend zu entwickeln und als Team eine Bewertung der Ergebnisse anzunehmen.
Im betrieblichen
Umfeld ist weniger die direkte Wissenswiedergabe gefragt, sondern
vielmehr die Umsetzung in Fähigkeiten und Können. Das
für die jeweilige Tätigkeit relevante Wissen wird meist
vorausgesetzt oder über eine kurze Arbeitsinformation vermittelt.
Diese Lern- und Anpassungskompetenz muss der Einzelne selbst bewältigen.
Erfahrungen
mit Kollegen und Vorgesetzten, Fehlern und Erfolgen führen
dazu, dass die Mitarbeiter Rückschlüsse ziehen, wie nützlich
für sie selbst oder wie wertvoll für die Organisation
das Informieren anderer über Einsichten, Erfahrungen, Erkenntnisse
und neue Ideen ist.
Dieser berufliche
Sozialisationsprozess bewirkt mentale Einstellungen, die sich letztendlich
auf jede Umfeldveränderung auswirken.
Wahrnehmungsblockaden
kognitive Blockaden
umwelt- und kulturbedingte Blockaden
emotionale Blockaden
Blockaden der Ausdrucksfähigkeit
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Mentale Blockaden bei den Mitarbeitern verhindern die Öffnung für den Austausch von Wissen |
Unternehmenskultur
Bei der Einführung
von Wissensmanagement muss ins Kalkül gezogen werden, dass
die Unternehmenskultur systemisch auf diesen Prozess einwirkt. Hierbei
können bereichsübergreifend oder vereinzelt Barrieren
auftreten, die auf historische, organisatorische und soziale Zusammenhänge,
wie auch solche der ungeschriebenen Machtstrukturen und Leitlinien
für das Handeln im Betrieb zurückzuführen sind. Das
Individuum zieht Schlussfolgerungen – bewusst oder unbewusst
– und wirkt möglicherweise dem gewünschten Prozess
entgegen. Solche mentalen Blockaden verhindern dann die Öffnung
für den Austausch von Wissen, Inhalten und Denken sowie für
gemeinsame und innovative Problemlösungen.
Die Prozesse
des Wissensmanagements, vom Wissenserwerb über die Wissensverteilung
und -speicherung bis zur Wissensnutzung, müssen in vielfältiger
Weise und in verschiedenen Zusammenhängen implementiert werden.
Zunächst muss das Management eine Übereinkunft erzielen
über die Werte und Vorstellungen zur innerbetrieblichen Zusammenarbeit,
über die Erzeugung und den Transfer von Wissen. Hierzu gehört
auch, ausreichend Zeit für Austausch, Reflektion und Lernen
einzuräumen. Sind in einem Unternehmen unterschiedliche Auffassungen
vertreten, wie mit Wissen umzugehen ist, wird der Wissenstransfer
schwierig. Wissen darf nicht als Machtinstrument missbraucht werden.
Der Austausch
über eigene Erfahrungen, Fehler und Problemlösungen gedeiht
nur in einer Unternehmenskultur, die Vertrauen in die Motivation
des Mitarbeiters zeigt; eine solche Kultur fördert Feedback
über Abteilungs- und Positionsgrenzen hinweg. Insbesondere
der Umgang mit Fehlern ist entscheidend für das Outen von möglichen
Wissensbedarfen. Das Fördern von Begegnungen zwischen unterschiedlichen
Wissens- und Interessenspartnern verringert eine mögliche Distanz,
erhöht die Kenntnis vom anderen und begünstigt das Erreichen
einer gemeinsamen Sprachnutzung. Dies erleichtert den Wissenstransfer.
Interessen und Arbeitsorganisation
Eine gute Möglichkeit,
Barrieren für Wissensmanagement aufzuspüren, bietet das
Untersuchen der speziellen Interessenslagen und Bedürfnisse
aller Beteiligten sowie das angemessene Berücksichtigen der
Arbeitsorganisation:
- Das Unternehmen, repräsentiert durch die Unternehmensleitung, wird seine Strategien auf eine Gewinnorientierung richten; wichtige Teile davon sind das Anregen von Innovationen, das Steuern von wertschöpfenden Geschäftsprozessen und das rechtzeitige Erhalten von steuerungsrelevanten Informationen.
- Die Führungspersonen haben als Repräsentanten des Unternehmens gegenüber den Mitarbeitern einerseits die Aufgabe, diese Vorgaben umzusetzen und die fachbezogenen Ergebnisse ihrer Mitarbeiter gegenüber der Unternehmensleitung und den Kollegen zu vertreten; andererseits werden sie ihre eigene Reputation im Blick haben. Dies hat Folgen für die Weitergabe von Informationen, den tatsächlichen Führungsstil und die Förderung von Eigenleistung der Mitarbeiter.
- Mitarbeiter haben zunächst die nach Maslow [9] abgeleiteten fünf Interessen und Bedürfnisse: Existenzsicherung durch den Job, Sicherheit über den Arbeitsvollzug, Eingliederung in ein Beziehungsgeflecht, Verantwortlichkeit für ihre Arbeitstätigkeit und die Möglichkeit, eigene Hoffnungen und Wünsche durch die Arbeit zu verwirklichen. Der Umgang mit unternehmensrelevantem Wissen wird in Abhängigkeit von den zu erwartenden Bedürfnisbefriedigungen erfolgen.
- Häufig stehen alte, linienorientierte Organisationsstrukturen einer Umsetzung von Wissensmanagement im Weg; hier wirken Subkulturen, Konkurrenzen und auch systemimmante Behäbigkeiten. Stellenorientierte Aufbaustrukturen, verbunden mit ihren organisatorischen Instrumenten verstellen oft den Blick auf sinnhaften Wissenstransfer.
- Der Vollständigkeit halber sei die Mitarbeitervertretung erwähnt, die ihrerseits gesetzlich verbriefte Rechte und Pflichten für den Schutz von Mitarbeitern hat. Hier spielen der Schutz vor ausufernder Überwachung des Mitarbeiters durch IT- Systeme, Informations- und Beteiligungsrechte bei Unternehmensveränderungen und gegebenenfalls Informations- und Beteiligungsrechte für Leistungsbeurteilungen und Entgeltformen eine Rolle.
- Schließlich soll der Kunde nicht vergessen werden: Hier sind sind Bedürfnisse nach der Anwendung neuester Erkenntnisse, nach günstigen Konditionen oder Verfahrensweisen und nach der Auswertung von Kundenrückmeldungen zu nennen.
Die (künftige)
Anwendung von betriebsindividuellem Wissen ist daher verschiedenen
Nutzenbetrachtungen zu unterwerfen. Das Überwinden der ermittelten
potenziellen Barrieren muss daher mit dem Ziel erfolgen, die Nützlichkeit
von Wissensmanagement nicht nur für abstrakte und als feindlich
erlebbare Unternehmensziele darzustellen, sondern die Interessenbefriedigung
von internen Abteilungen, Mitarbeitern, Kunden- und Wachstumszielen
zu erreichen.
Jedes Unternehmen
muss sein individuelles Konzept für Wissensmanagement entwickeln.
Insgesamt ist eine Orientierung aller Betriebsabteilungen und -funktionen
an den vier Perspektiven Lernen und Innovation, interne Prozesse,
Kunden und Finanzen sinnvoll (Balanced Scorecard nach Kaplan und
Norton, [10]). Hierdurch wird eine Ausrichtung auf den Unternehmenserfolg
erreicht; die daraus zu gewinnenden Erkenntnisse beeinflussen die
weitere Ausgestaltung des Wissensmanagements. Da Wissensmanagement
eine tiefgreifende Wirkung auf die Unternehmenskultur hat, sind
zudem die Arbeitsorganisation und die Kommunikations- und Lernkultur
des Unternehmens zu untersuchen.
Aufgrund der
notwendigen Anpassung von Wissensmanagement-Konzepten an die speziellen
Unternehmensbedürfnisse seien im folgenden nur skizzenhaft
Maßnahmen angeregt, die sich nach dem Durchführen einer
Wissensanalyse und der Definition der Wissensziele für die
Umsetzung eignen können.
Aus dem Wissensmanagement-Konzept
sollte eine positive Antwort ableitbar sein, dass es sich lohnt,
Wissen zu teilen:
- sozial – durch einen Gewinn an Reputation
- individuell – durch Chancen zur Weiterqualifikation und -entwicklung
- finanziell – durch spezifische Vergütungsprogramme
- organisatorisch – durch das Erreichen neuer Arbeits- und Berichtsformen
- strategisch – durch die Ausrichtung auf Innovation und Wachstum
Die denkbaren
Maßnahmen:
- Prüfen der Organisationseinheiten und Betriebsfunktionen daraufhin, welchen Beitrag sie für das betriebliche Wissen erbringen.
- Die Arbeitsorganisation nach dem Prinzip der Wissenserschließung und des Wissenstranfers strukturieren.
- Arbeitsrollen statt Stellen definieren, Kompetenzentwicklung durch rollenspezifische Fortbildung.
- Verantwortlichkeit zur Wissensweitergabe schaffen.
- Integrierte Informations- und Lernprozesse fördern, Problemlösungen im Team unterstützen.
- Eine zentrale Funktion/Rolle zur Realisierung des laufenden Umsetzungsprozesses schaffen.
- Hilfestellung zur Wissenserschließung, Informationsselektion und –verarbeitung und Nutzung der Intranet- und Internet-Tools bieten.
- Fördern von Prozeduren zur Verbesserung des gegenseitigen Austausches.
- Vorstrukturierung und Erleichterung der Dokumentation.
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Strukturierte Wissensanalyse und Umsetzung von betriebsindividuellem Wissensmanagement |
Der Einführungsprozess
sollte stufenweise strukturiert stattfinden unter Beteiligung möglichst
vieler Interessenspartner. Dies erhöht die Akzeptanz der Veränderungen
und fördert sie frühzeitige Information und das Einbinden
der Betroffenen.
Als sinnvoll
in der Einführungsphase hat sich der Beginn mit einer betrieblichen
Zukunftskonferenz erwiesen, für die verschiedene Organisationsformen
zur Verfügung stehen, sowie das Beteiligen an Strategieplanungen
und schließlich das Durchführen von kreativen Problemlösungsworkshops
über Abteilungsgrenzen hinweg. Der Leitfaden "Strukturierte
Wissensanalyse zur Umsetzung von betriebsindividuellem Wissensmanagement"
der Autorin [11] kann hier zur Orientierung dienen.
Abgestimmt
darauf erfolgt anschließend in der Umsetzungsphase die Analyse
der Kommunikationswege, das Ermitteln von wesentlichen Know-how-Quellen,
das Schaffen der wesentlichen Anreizsysteme, das Entwickeln von
organisatorischen Maßnahmen und das Festlegen der Lernkonzepte.
Die nötigen Informationen können entweder über schriftliche
Mitarbeiterbefragungen oder andere Methoden, wie z.B. Gruppeninterviews,
ermittelt werden – je nach Größe des Unternehmens
und Anzahl der verfügbaren Helfer.
Die Einführung
von Wissensmanagement bietet auf diese Weise eine Chance für
die Entwicklung einer abgestimmten Organisation, in der die Kompetenzen
gebündelt sind und die Kernkompetenzen sowie die Lern- und
Innovationskultur des Unternehmens gefördert werden.
[1] Edvinsson,
L./Malone, M.: Intellectual Capital. Realizing Your Companie’s
True Value By Finding Ist Hidden Root. Harperbusiness 1997.
[2] Stewart,
T.A.: Intellectual Capital. The New Wealth of Organizations. New
Yorh: Doubleday 1997.
[3] Stewart,
T.A.: Dier vierte Produktionsfaktor. Wettbewerbsvorteile durch Wissensmanagement.
München: Hanser 1998.
[4] Sveiby,
K.E.: Wissenskapital – das unentdeckte Vermögen. Landsberg:
moderne industrie 1998.
[5] Drucker,
P.F.: Die postkapitalistische Gesellschaft. Düsseldorf: Econ
1993.
[6] Nonaka,
I./Takeuchi, H.: Die Organisation des Wissens. Frankfurt/M.: Campus
1997.
[7] Schmitz,
C./Zucker, B.: Wissen gewinnt. Knowledge Flow Management. Düsseldorf:
Metropolitan 1996.
[8] Probst,
G./Raub, S./Romhardt, K. Wissen managen. Wiesbaden: Gabler 1997.
[9] Maslow,
A.H.: Motivation und Persönlichkeit. 29.-31. Tsd. Reinbek:
Rowohlt 1996.
[10] Kaplan,
R./ Norton, D.: The Balanced Score Card. Strategien erfolgreich
umsetzen. Stuttgart: Schäffer-Pöschel 1997.
[11] Mündemann,
B.M.: Strukturierter Leitfaden zur Wissensanalyse und zum Einführungsprozess
1999.