2021/4 | Fachbeitrag | Leadership

Welchen Sinn hat meine Arbeit?

Wie sehr sich Mitarbeiter in ihrem Job engagieren, hängt stark davon ab, als wie sinnvoll sie ihre Tätigkeit erfahren. Deshalb sollten Führungskräfte wissen, aus welchen Wurzeln sich das auch "Purpose" genannte Sinn-Empfinden ihrer Mitarbeiter speist.

Bildquelle: (C) Gerd Altmann / Pixabay

Führungskräfte bzw. Vorgesetzte können ihren Mitarbeitern befehlen, was und wie sie etwas zu tun haben. Sie können ihnen aber nicht vorgeben, welchen Sinn sie darin zu sehen haben. Das funktioniert nicht! Den Sinn - oder neudeutsch "Purpose" - müssen Menschen in ihrer Arbeit stets selbst finden. Sie müssen für sich selbst erkennen: "Das macht für mich Sinn und ist deshalb 'mein Ding'." Das ist für ihre Arbeitsmotivation extrem wichtig, denn: Nur wer seinen Sinn gefunden hat, übernimmt Verantwortung.

Who? Why? What? - die drei Sinn-Dimensionen

Ein Vorreiter beim Formulieren dieses Zusammenhangs war Simon Sinek. Er stellte 2006 den "Golden Circle" vor, den er unter anderem in seinem Buch "Frag immer erst: warum. Wie Top-Firmen und Führungskräfte zum Erfolg inspirieren" näher erläuterte. Ihm zufolge müssen Unternehmen, um langfristig Erfolg zu haben, ihren Kunden und Mitarbeitern einen übergeordneten Sinnzusammenhang aufzeigen, der es ihnen ermöglicht, sich mit ihnen zu identifizieren. Hierfür müssen sie ihnen Antworten auf folgende Fragen geben.

  • What (Was wollen wir erreichen?)
  • How (Wie wollen wir es erreichen?) und
  • Why (Warum wollen wir es erreichen?).

Dabei erachtet er die Why-Frage als die zentrale, aber auch am schwierigsten zu beantwortende Frage, weil sie letztlich den Purpose, also Sinnzusammenhang schafft.

Diese Gedanken von Sinek griff der Ökonomiepsychologe Aaron Hurst in seinem 2014 erschienenen Buch "The Purpose Economy" auf und bezog sie auf das individuelle Sinnempfinden von Menschen. Dabei vertritt er die These: Nur wenn ein Mensch wertschätzt, für wen und warum er arbeitet und sich zudem mit dem, wie er es tut, identifiziert, entsteht bei ihm ein Gefühl von Sinn und Zufriedenheit. Dementsprechend unterscheidet Hurst beim Purpose in Anlehnung an Sinek folgende drei Dimensionen:

  • Who (Für wen arbeite ich?),
  • Why (Warum arbeite ich?) und
  • How (Wie arbeite ich?)


Who - für wen arbeite ich?

Auf wen oder was Menschen beim Arbeiten ihre Energie fokussieren, divergiert: Manche haben eher einzelne Personen(-gruppen) im Blick, andere das Unternehmen bzw. die Organisation und wieder andere eine bestimmte Gemeinschaft oder die Gesellschaft insgesamt.

  • Fokus Menschen: Viele Personen arbeiten bevorzugt für Menschen, die sie persönlich kennen und wertschätzen. Das kann ihr Chef, können aber auch Kollegen sein, die sie nicht im Stich lassen möchten. Ebenso können dies bestimmte Kunden(-gruppen) sein, zu denen sie eine persönliche bzw. emotionale Beziehung entwickelt haben.
  • Fokus Unternehmen/Organisation: Bei anderen Personen speist sich die Motivation primär daraus, dass sie sich als Teil eines größeren Ganzen verstehen, zu dessen Wohlergehen oder Erfolg sie ihren Beitrag leisten möchten. Dabei kann sich ihr Stolz, dieser Organisation anzugehören, ebenfalls aus unterschiedlichen Wurzeln speisen. Zum Beispiel daraus, dass diese der Technologieführer in ihrem Markt ist. Oder dass sie sehr expansiv ist. Oder dass sie ihren Mitarbeitern große Gestaltungsspielräume lässt.
  • Fokus Gesellschaft/Gemeinschaft: Wieder andere Personen ziehen den Sinn primär daraus, dass sie mit ihrer Arbeit in ihren Augen einen Beitrag zum Wohlergehen oder zur Weiterentwicklung der Gesellschaft leisten. Dies kann die Gesellschaft als Ganzes sein, wenn das Unternehmen zum Beispiel im Umweltschutzbereich aktiv ist. Dies kann aber auch eine lokale oder regionale Gemeinschaft sein. Zum Beispiel, wenn Menschen sich dem Wohlergehen der Personen in ihrem unmittelbaren Umfeld, beispielsweise ihrer Nachbarschaft verpflichtet fühlen.

Hieraus resultiert die Frage: Für wen arbeitet Ihr Unternehmen? Für einzelne Menschen oder Personengruppen? Für andere Unternehmen/Organisationen oder die Gesellschaft? Je stärker sich Ihre Mitarbeiter mit dem "Who" identifizieren können, desto selbstverantwortlicher und engagierter arbeiten sie. Also sollte Ihr Unternehmen auf diese Frage eine Antwort haben.

Why - warum arbeite ich?

Laut Hurst gibt es zwei Arten des Warum: Entweder machen Menschen etwas, weil sie an das Prinzip "Karma" glauben oder weil sie der Welt und den Menschen zu mehr "Gerechtigkeit" verhelfen möchten.

  • Karma: Ans Karma glauben, bedeutet für Hurst, dass man überzeugt ist: Das, was ich "Gutes" tue, fällt irgendwie positiv auf mich zurück. Dasselbe gilt für schlechte Taten. Menschen, die ans Karma glauben, erachten dies sozusagen als ein physikalisches Gesetz, das man nicht aushebeln kann. Sie sind überzeugt, dass Systeme sich letztlich immer wieder von selbst ins Gleichgewicht bringen. Deshalb haben sie in der Regel ein liberales Wirtschaftsverständnis. Sie vertrauen auf das freie Spiel der Kräfte und sind überzeugt, dass sich die Märkte immer wieder von selbst ausbalancieren. Und bezogen auf das Individuum neigen sie zur Auffassung: Jeder ist - unabhängig von seiner Herkunft - seines Glückes Schmied.
  • Gerechtigkeit: Diesem Credo steht diametral das Denken der Menschen gegenüber, die ihr "Warum" an Gerechtigkeit ausrichten. Sie sind überzeugt: Es bedarf Reglementierungs- und Steuerungsmechanismen, um Gerechtigkeit sicherzustellen. Das motiviert sie, einen Beitrag zum Schutz der (potenziell) Schwachen oder Bedrohten zu leisten. Dies können einzelne Bürger oder Konsumenten ebenso wie die Umwelt oder Freiheit sein.

Deutlich lässt sich diese Dualität auch in der aktuellen Debatte über das Thema Digitalisierung widerfinden. Während manche Menschen in ihr, überspitzt formuliert, die Lösung aller Menschheitsprobleme sehen, sehen andere primär die Gefahren, die von ihr ausgehen. So zum Beispiel, dass sich Monopole bilden, die den Wettbewerb aushebeln, oder Überwachungssysteme entstehen, die die bürgerliche Freiheit bedrohen. Also fordern sie eine staatliche Steuerung dieser Entwicklung, um aus ihrer Warte höherwertige Güter wie Freiheit, Gerechtigkeit, fairer Wettbewerb zu bewahren.

Hieraus resultiert die Frage: An wen richtet sich das "Warum" Ihrer Organisation? Eher an Menschen, die ans "Karma" glauben, oder solche, die für "Gerechtigkeit" eintreten? Angenommen Ihr Unternehmen bietet seinen Mitarbeitern die ideale Plattform, um technische Innovationen zu entwickeln. Dann zieht diese Tatsache allein gewiss Ingenieure mit einem Karma-Glauben an. Anders sieht dies bei potenziellen Mitarbeitern aus, die das Thema Gerechtigkeit beseelt. Sie interessiert eher: Was produzieren Sie? Rüstungsgüter oder Medizintechnik? Luxusgüter für Superreiche oder für die Allgemeinheit? Und wie sieht die Ökobilanz aus?

How - Wie arbeite ich?

Das "How" beschreibt die Art und Weise, also die Strategie und Taktik mit der Menschen und Unternehmen ihre Ziele erreichen möchten: community-orientiert, menschen-zentriert, struktur-getrieben oder wissensbasiert?

  • Community-orientiert: Nicht wenige Organisationen sind unter anderem deshalb so erfolgreich, weil es ihnen gelingt, ein Netzwerk von Förderern und Unterstützern aufzubauen. So wie zum Beispiel die Alumni-Netzwerke vieler privater Hochschulen oder die Fan-Gemeinde von Apple.
  • Menschen-zentriert: Andere Organisationen erreichen ihre Ziele aufgrund ihrer starken Menschenzentrierung. Sie glauben zum Beispiel, dass eine Unternehmenskultur, die den Mensch Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellt, zu den besten Ergebnissen führt; oder dass Unternehmen, die den Mensch Kunden konsequent in den Fokus ihres Bestrebens stellen, nachhaltig Erfolg haben.
  • Struktur-getrieben: Strukturgetriebene Unternehmen, glauben an den Markterfolg durch standardisierte Abläufe und Prozesse, Vorgaben und Regelungen. Sie legen zum Beispiel auf das Erfüllen gewisser Normen und Qualitätsstandards sowie das Erlangen bestimmter Zertifikate einen hohen Wert.
  • Wissensbasiert: Organisationen, die über Wissen am Markt erfolgreich sein wollen, sammeln und analysieren Daten und investieren viel Zeit und Geld in die Forschung & Entwicklung sowie in die Weitergabe von Wissen.

Jeder dieser Wege spricht unterschiedliche Menschen an und kann zum Erfolg führen. Daraus resultiert die Frage: Für welches "How" steht Ihre Organisation primär? Welchen Menschen bietet sie eine Andockstelle, um hieraus ihren persönlichen Sinn abzuleiten? Diese Frage zu beantworten, ist wichtig, denn: Je stärker sich Ihre Mitarbeiter außer mit dem "Für wen" und dem "Warum" Ihrer Organisation auch mit deren "Wie" identifizieren, umso selbstverantwortlicher agieren sie und umso bereitwilliger übernehmen sie Verantwortung.

Das Sinn-Empfinden speist die intrinsische Motivation

In ihrem Privatleben sehen die meisten Menschen ganz selbstverständlich abhängig von ihren individuellen Werten einen Purpose oder Sinn - zum Beispiel: Ich möchte

  • meiner Familie ein behagliches Heim schaffen,
  • meinen Kindern eine gute Ausbildung ermöglichen,
  • ein erfülltes Leben führen.

Damit korrespondieren ihre Lebensziele: Zum Beispiel,

  • das Haus renovieren, damit ...,
  • ausreichend Geld verdienen, um ...,
  • genügend Freizeit haben, um....

In ihrem Job fehlt Menschen oft eine entsprechende Orientierung - auch aufgrund der arbeitsteiligen Prozesse. In ihm füllen sie sich nicht selten als ein unbedeutendes Rädchen in einem unüberschaubaren großen Ganzen. Einen Sinnzusammenhang sehen sie in ihrem Tun und Engagement oft nur mittelbar - zum Beispiel: Ich muss mich und meine Familie ernähren.

Das ist an sich nicht negativ, denn dieses Motiv beantwortet letztlich auch die Fragen "Who" und "Why", wenn auch aus Unternehmenssicht eher auf eine ex- als intrinsische Art und Weise. Dessen ungeachtet sind solche Personen oft extrem wertvolle Mitarbeiter, insbesondere wenn es um das Erledigen der operativen Alltagsarbeit geht. Sie bilden sozusagen das Rückgrat vieler Unternehmen.

Wenn es jedoch um das Besetzen von Schlüsselpositionen geht, sollten Unternehmen auch auf eine purpose-bezogene Passung der Kandidaten achten, denn diese Personen treiben ihre Organisation letztlich voran. So sorgen aufgrund ihrer Identifikation mit ihren Aufgaben und dem Unternehmen dafür, dass dieses zukunftsfähig ist und bleibt.



Der Autor:

Joachim Simon, Braunschweig, ist Führungskräftetrainer und -coach.2020 erschien im Haufe-Verlag sein Buch "Selbstverantwortung im Unternehmen: Was Sie als Führungskraft dafür tun können". Zu diesem Thema hält er auch Vorträge und Seminare. Er ist Co-Founder der (Self-)Leadership Coaching-App Mindshine (www.mindshine.app).

Web: www.joachimsimon.info

 

 

Diese Artikel könnten Sie auch interessieren

Future Learning: Coaching im Jahr 2030

WISSENplus
Coaching ist mittlerweile zu einem festen Bestandteil der Personalentwicklung auf verschiedensten Hierarchieebenen in zahlreichen deutschen Unternehmen geworden - vom Praktikanten bis zum CEO. Gründe für den steigenden Bedarf sind vor allem veränderte Bedingungen und Anforderungen des modernen Führungsalltages: steigende Komplexität, eine höhere Informationsdichte, eine veränderte Führungskultur so...

Weiterlesen

Wissen im Vertrieb: Zu viele Ideen sind gefährlich

WISSENplus
Ein Vorsprung an Wissen war schon immer vorteilhaft - beim Überleben in der Wildnis, beim Entwickeln neuer Produkte und beim Überzeugen von Menschen. Doch im digitalen Zeitalter reichen reine Informationen nicht mehr aus, um den Wettbewerb abzuhängen. Wer heute erfolgreich sein will, muss Wissen klug einsetzen - und darf sich nicht alleine auf Sachverstand verlassen. ...

Weiterlesen

Digitales Wissen aufbauen, aber wie?

WISSENplus
Plötzlich ging es ganz schnell. Die Coronavirus-Krise krempelte im wahrsten Sinne des Wortes innerhalb weniger Wochen unsere gesamte Arbeitswelt um. Auf einmal ist all das Alltag geworden, was bis vor kurzem für viele immer noch wie eine Zukunftsvision aussah: Home-Office, virtuelle Meetings über Zoom oder Skype oder andere Online-Tools. Genau das treibt die digitale Transformation in einem atember...

Weiterlesen

Nachhaltiges CRM bei Baufritz & Yamaichi Electronics

WISSENplus
Die Einführung eines Customer Relationship Management (CRM)-Systems sollte das Top-Management beschließen und zwar für alle Abteilungen, die mittelbar mit Kunden zu tun haben. Denn CRM ist vor allem eine Unternehmens-Strategie und weniger ein Technik-Thema. Das ist ein Ergebnis der "CRM-Studie 2020", die die vier CRM-Dienstleister itdesign, Maibron Wolff, Muuuh! Consulting und die Sievers...

Weiterlesen

Sensible Daten: Corona-Tests als Arbeitgeber datenschutzkonform anbieten

Arbeitgeber sind seit kurzem dazu verpflichtet, ihren Angestellten regelmäßig Corona-Tests anzubieten, wenn sie nicht im Home-Office arbeiten. Rund 70  Prozent der Arbeitgeber waren bereits vor dem Beschluss des Bundeskabinetts am 13. April dazu bereit oder testeten schon freiwillig. Bei Corona-Testergebnissen handelt es sich allerdings um Gesundheitsdaten. Diese gehören nach Art. 9 DSGVO zu den besond...

Weiterlesen

Act Agile - Mit MindManager agile Produktenwicklung und innovative Prozessmodelle umsetzen

Unternehmen, die ihre Produktentwicklung optimieren möchten, stehen vor der großen Aufgabe, ihre Abläufe und Prozesse offenzulegen, zu hinterfragen und neu zu strukturieren. Aber allein schon die Visualisierung vorhandener Workflows ist mit viel Arbeit verbunden. Zwar lassen sich Abläufe problemlos in Swimlanes oder anderen Darstellungsformen aufbereiten, aber sie gehen nur wenig ins Detail, so dass au...

Weiterlesen

Zukunftsskills: Welche Kompetenzen sind gefragt?

WISSENplus
Angetrieben durch die Digitalisierung ändert sich unsere Berufswelt rasant. Schon jetzt ist klar, dass unsere Kinder Jobs ausüben werden, die es derzeit noch gar nicht gibt. Aber auch die heutigen Arbeitnehmer, Unternehmer und Selbstständigen müssen bereit sein, sich immer weiterzuentwickeln. Der Begriff „lebenslan­ges Lernen“ ist keine Floskel mehr – sondern längst Voraussetzung für mode...

Weiterlesen

Agile Lernprozesse bei DB Systel

WISSENplus
Agiles Arbeiten hat sich mittlerweile bei vielen Unternehmen durchgesetzt. Es soll zu kürzeren Produktzyklen und einer schnelleren Entwicklung führen. Hierfür müssen die agilen Teams in Unternehmen stetig lernen und besser werden. Am Beispiel der DB Systel GmbH wurde erforscht, wie man im agilen Arbeiten die Lernkurve deutlich steigern kann. Hierfür wurde ein solches Team über mehrere Monate wis...

Weiterlesen