2025/9 | Fachbeitrag | Digitalisierung

Vom Widerstand zum Rückenwind: Erfolgreiches Change-Management in Transformationsprojekten

Steigender Wettbewerbsdruck, sich wandelnde Märkte, kürzere Produktzyklen - Unternehmen sind heute mehr denn je gefordert, auf neue Situationen gezielt zu reagieren. Hierzu gehört etwa die Einführung oder Migration von Software-Lösungen, die beide in der Regel zahlreiche Veränderungen der bisherigen Arbeitsweise mit sich bringen. Stößt dieser Wandel bei den Betroffenen auf Widerstand, so ist das Projekt zum Scheitern verurteilt: Schließlich entfaltet selbst die beste Technologie nur dann ihren Nutzen, wenn sie auch angewendet wird.

Ein aktives Change-Management ist daher über alle Projektphasen hinweg unabdingbar, wird von Unternehmen jedoch häufig unterschätzt. Sie konzentrieren sich im Rahmen des Projektmanagements meist auf die technischen Funktionalitäten neuer IT-Lösungen und vernachlässigen dabei, gezielt Akzeptanz bei den Stakeholdern zu schaffen. Um diese zu erreichen und nachhaltig zu verankern, sind folgende Schritte empfehlenswert:

Stakeholder identifizieren

Zunächst werden die einzelnen Personen und Gruppen erfasst, die von der Einführung der neuen Lösung betroffen sind. Dies sind in erster Linie Mitarbeitende, können aber auch Kunden sein - etwa bei einem neuen Webshop - oder Lieferanten, denen zur Pflege ihrer Produktbeschreibungen ein Portal zur Verfügung gestellt wird. Entscheidend ist hier ein hohes Verständnis der unterschiedlichen Bedürfnisse und Erwartungen der jeweiligen Stakeholder. Dieses bildet die Basis für alle Kommunikationsmaßnahmen innerhalb des Change-Managements und legt den Grundstein von Akzeptanz und Unterstützung für das Projekt.

Kommunikation planen

Bei umfangreicheren Projekten definiert ein strukturierter Kommunikationsplan, wann welche Stakeholder über welche Kanäle Informationen zu anstehenden Veränderungen erhalten. Das Ziel ist eine effektive, zielgerichtete und vor allem rechtzeitige Kommunikation. Mitarbeitende sollten noch in der Planungsphase involviert werden, während die Kommunikation an Externe erst zu einem späteren Zeitpunkt erfolgen kann. Feste Bestandteile eines Kommunikationsplans sind zudem die Entwicklung von Schlüsselbotschaften sowie die Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten.

Verantwortlichkeiten festlegen

Um Klarheit über die Rollen beim Change-Management zu schaffen, werden mit einer sogenannten RACI-Matrix bereits zu Projektbeginn Aufgaben und Verantwortlichkeiten bestimmt. Das reduziert Missverständnisse, verbessert die Kommunikation und erhöht somit die Erfolgschancen der Veränderung. Konkret legt die RACI-Matrix fest, welche Personen für eine Aktivität responsible (verantwortlich) und accountable (rechenschaftspflichtig) sind bzw. wer consulted (konsultiert) und informed (informiert) wird. Dabei können mehrere Personen bei Aufgaben konsultiert und informiert werden, doch sollte stets nur eine Person verantwortlich bzw. rechenschaftspflichtig sein.

Realistischen Zeitplan erarbeiten

Ein Gantt-Chart bietet in Form eines Balkendiagramms einen visuellen Überblick über den Zeitplan für das Change-Management. Es zeigt Abhängigkeiten zwischen den Aufgaben sowie deren Fortschritte. Bei regelmäßiger Aktualisierung erleichtert dieses Instrument die Verfolgung bevorstehender, aktueller und bereits überfälliger Meilensteine. Vor allem aber liefert es Erkenntnisse darüber, ob ein Zeitplan realistisch ist und wann Personen aufgrund paralleler Aufgaben überlastet sind.

Veränderungen effektiv gestalten

Das ADKAR-Modell beschreibt einen strukturierten Ansatz, mit dem Unternehmen bei Veränderungen die jeweils individuelle Perspektive der Stakeholder in den Mittelpunkt stellen können. Es untergliedert den Veränderungsprozess in fünf Phasen:

1. Awareness (Bewusstsein) 
   Die betroffenen Stakeholder werden durch eine transparente Kommunikation zum Projektbeginn für die Notwendigkeit der Veränderung sensibilisiert.
   
   
2. Desire (Wunsch) 
   Indem ihnen die mit der neuen Arbeitsweise verbundenen Vorteile aufgezeigt werden, steigt ihre Motivation, aktiv an der Veränderung mitzuwirken.
   
   
3. Knowledge (Wissen) 
   In dieser Phase wird das notwendige Wissen vermittelt, damit die Veränderung auch umgesetzt werden kann.
   
   
4. Ability (Fähigkeit) 
   Im Rahmen der Test- und der kritischen Hypercare-Phase nach dem Go-live geht es darum, das erworbene Wissen in der Praxis umzusetzen.
   
   
5. Reinforcement (Verstärkung) 
   Schließlich sollten Maßnahmen ergriffen werden, um die Veränderung langfristig zu festigen.

Mitarbeitende schulen und unterstützen

Da jede Software-Lösung nur so gut ist wie ihre Nutzung, müssen vor allem die Mitarbeitenden umfassend geschult werden - abgestimmt auf Level (Manager, Anwender oder Administrator) und Rollen (z. B. Sales, Service oder Marketing). Das Spektrum reicht von allgemein verständlichen Präsentationen über klar strukturierte Anleitungen und Systemdokumentationen bis hin zu intensiven Live-Workshops und -Trainings. Ziel ist, den Mitarbeitenden Sicherheit im Umgang mit den neuen Systemen zu vermitteln und so die Akzeptanz der geänderten Arbeitsweise zu steigern.

Kontinuierliches Monitoring

Insbesondere in der Hypercare-Phase, die unmittelbar nach dem Go-live startet und intensiv betreut werden sollte, empfiehlt es sich, die Akzeptanz der neuen Lösung mittels KPIs zu messen, etwa durch Vergleich des Nutzerverhaltens mit dem des bisherigen Systems. Auch regelmäßige Feedback-Gespräche mit den Mitarbeitenden oder Umfragen geben Aufschluss über den tatsächlichen Stand. Die Rückmeldungen der Belegschaft können, sofern technisch möglich, dazu genutzt werden, das System feinzujustieren und Prozesse zu optimieren. In jedem Fall sollten die Mitarbeitenden darüber informiert werden, ob und wie ihr Feedback umgesetzt wurde bzw. aus welchen Gründen dies nicht möglich ist.

Fazit

Bei Digitalisierungsinitiativen entscheidet nicht allein die Technologie über den Erfolg, sondern auch und insbesondere die Fähigkeit des Unternehmens, den Wandel aktiv zu gestalten. Dabei steht der Mensch im Mittelpunkt jeder Veränderung. Das Change-Management muss deshalb von Beginn an als gleichwertiger Projektbestandteil geplant und mit klaren Rollen, realistischer Zeitplanung und zielgerichteter Kommunikation umgesetzt werden. Nur so werden Stakeholder frühzeitig eingebunden und befähigt sowie die neue Arbeitsweise nachhaltig verankert - für Rückenwind im gesamten Projektverlauf.

Der Autor:

Florian Gehring ist Mitgründer und Geschäftsführer der Salesfive GmbH.

Web: www.salesfive.de