2000/2 | Fachbeitrag | Telearbeit

Telearbeit: Chancen und Hindernisse

von Andreas Merkl und Bernhard Schmalzl

 

Von

Andreas Merkl und

Bernhard Schmalzl

 

Inhaltsübersicht:

 

 


Moderne IuK-Technologien machen mobil: Immer mehr Aufgaben können

heute auch außerhalb des Unternehmens erledigt werden. Besteht

über elektronische Kommunikationsmittel eine Verbindung zur

zentralen Betriebsstätte, spricht man von Telearbeit oder Teleworking.

 

 

Kritiker

in den Unternehmen sehen die Telearbeit oftmals nur als eine “betriebliche

Sozialleistung”: Ein Nutzen komme nur den Mitarbeitern zugute,

dem Unternehmen blieben die hohen Kosten. Eine falsche Einschätzung,

wie dieser Beitrag zeigen wird. Denn Telearbeit kann mehr, als die

Flexibilität der Mitarbeiter zu erhöhen – wird das

Projekt richtig angepackt, hilft Telearbeit auch Ihrem Unternehmen,

handfeste Probleme zu lösen.

 

 

 

Seitenanfang

 

Telearbeit ist ein Ausdruck der steigenden persönlichen Mobilität:

Eignet sich die Aufgabe und ist die Anbindung an das Unternehmen

gewährleistet, kann theoretisch zu jeder Zeit an jedem beliebigen

Ort gearbeitet werden. Daraus leiten sich vier Erscheinungsformen

der Telearbeit ab:

 

  • Teleheimarbeit (permanent oder alternierend zu Hause)
  • mobile Telearbeit (unterwegs, z.B. beim Kunden oder im Hotel)
  • On Site Telearbeit (stationär beim Kunden, Lieferanten oder Partner)
  • Center Based Telearbeit (im Telecenter, z.B. Satellitenbüro)

 

 

Im

Folgenden sollen anhand ausgewählter Fragestellungen die Chancen

und Hindernisse speziell der alternierenden Teleheimarbeit dargestellt

werden. Hier verfügt der Mitarbeiter neben dem Arbeitsplatz

im Unternehmen über einen Telearbeitsplatz zu Hause. Von dort

kann er wie gewohnt arbeiten. Dies wird ermöglicht durch die

gleiche Rechnerausstattung wie in der Firma, verbunden mit einer

Zugriffsmöglichkeit auf zentrale Datenbestände. Über

eine Anrufumleitung der firmeneigenen Telefonanlage ist der Telearbeiter

jederzeit unter seiner Büronummer erreichbar. Zwischen beiden

Arbeitsplätzen wechselt der Mitarbeiter tageweise je nach Bedarf

hin und her und stimmt so den Arbeitsort auf die jeweilige Arbeitsaufgabe

ab.

 

 

Die

dargestellten Chancen und Hindernisse der Teleheimarbeit lassen

sich anhand der Ergebnisse einer Umfrage in der deutschen Industrie

verifizieren. Diese Umfrage führte der Bereich Teleworking

Consulting des Siemens Solution Providers von Januar bis April 1999

durch. Themengebiete waren der aktuelle Stand von Telearbeit in

der Industrie, Projektmerkmale wie auch Nutzen und Probleme. Die

Ergebnisse werden in einer demnächst erscheinenden Studie veröffentlicht.

 

 

 

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Nutzen

und Probleme von Telearbeit aus Sicht der Unternehmen

 

 

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Nutzen

und Probleme von Telearbeit aus Sicht der Mitarbeiter

 

 

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Welche

Chancen bietet Telearbeit?

 

 

Ein

Blick auf bisherige Telearbeitsprojekte zeigt, dass die Einführung

von Teleworking mit ganz unterschiedlichen Zielsetzungen verbunden

sein kann, so z.B. einem Imagegewinn für das Unternehmen, dem

Mitarbeiterwunsch nach mehr Flexibilität oder dem innovationsfreudigen

Erproben einer neuer Arbeitsform. Andererseits können auch

vielfältige Probleme Telearbeit notwendig machen, wie folgende

Auflistung verdeutlicht:

 

 

  • suboptimale Mitarbeitereffizienz
  • Raumprobleme
  • hoher Kostendruck durch Mieten und geplante Neubauten
  • periodische Überlastsituationen
  • schwierige Rekrutierung neuer Mitarbeiter
  • Know-how-Verlust durch Erziehungsurlaub, Rente usw.

 

Telearbeit

bietet also mehr als die häufig gegenübergestellten Vor-

und Nachteile; diese Arbeitsform kann im Unternehmen Probleme lösen.

 

 

 

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Erhöhung der Effizienz

 

 

Das

Unterbringen von Abteilungen in einem Großraumbüro ist

vielfach erwünscht, scheint doch die räumliche Nähe

eine optimale Kommunikationskultur zu ermöglichen. Fachliche

Probleme lassen sich sofort ansprechen und mit den anderen, eventuell

erfahreneren Mitarbeitern diskutieren (“Kommunikation der kurzen

Wege”).

 

 

 

Auf

der anderen Seite führen Großraumbüros zu einem

permanent erhöhten Geräuschpegel, häufigen Ablenkungen

und Unterbrechungen. Diese Unterbrechungen bestehen nicht nur aus

kurzen fachlichen Diskussionen; informelle Kommunikation, Anrufe

und Kollegenbesuche aus anderen Abteilungen können sich schnell

zu 10 bis 20 % der Arbeitszeit addieren. Eine solche Büroumgebung

erschwert konzentrationsintensive und konzeptionelle Tätigkeiten.

Es kommt zu unnötigen Ineffizienzen der Mitarbeiter.

 

 

Alternierende

Telearbeit kann dieses Problem lösen: Konzeptionelle Überlegungen

werden ungestört an ein bis drei Telearbeitstagen zu Hause

erledigt. Nur wichtige Nachfragen aus dem Team oder Kundenanrufe

führen dann noch zu Unterbrechungen der Tätigkeit. Dies

erhöht nicht nur die Effizienz der Telearbeiter, sondern auch

die Effizienz der in der Betriebsstätte verbliebenen Mitarbeiter.

Denn auch im Großraumbüro reduzieren sich Geräuschpegel

und Ablenkungen durch die tageweise Abwesenheit der Telearbeiter.

In verschiedenen Untersuchungen haben Telearbeiter und deren Vorgesetzte

den Produktivitätsgewinn zwischen 5 und 30% eingeschätzt.

Überlegen Sie sich hier nur einmal, wieviel ein durchschnittlicher

Büroarbeitnehmer pro Jahr kostet und wieviel demzufolge z.B.

10% Produktivitätsgewinn wert wären.

 

 

 

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Lösung von Raum- und Kostenproblemen

 

 

Kennen

Sie folgende Situation? Ihr Unternehmen expandiert, neue Büro-Anmietungen

oder ein Neu- bzw. Anbau sind jedoch zu teuer. Die Folge: Raumprobleme

und überbelegte Büroräume.

 

 

Die

Einführung von Teleheimarbeit bringt allerdings noch keine

Raumersparnis mit sich, wenn gleichzeitig ein persönlicher

Arbeitsplatz im Unternehmen vorgehalten wird. Eine Desk-Sharing-Lösung

kann hier Abhilfe schaffen. Bei diesem Konzept teilen sich mehrere

Mitarbeiter oder Abteilungen, die nicht permanent im Unternehmen

arbeiten müssen, einen größeren Büroraum. Persönlich

zugeordnete Rollcontainer, vernetzte Rechnerplätze und eine

so genannte Hoteling-Software zur Organisation machen Desk Sharing

technisch möglich.

 

 

  • Folgende Voraussetzungen müssen zusätzlich erfüllt sein:
  • Akzeptanz der Betroffenen
  • ausreichende Anzahl einbezogener Mitarbeiter (mindestens 50)
  • räumliche Nähe der betroffenen Abteilungen
  • geringer Bedarf an persönlicher Anwesenheit im Büro

 

Teleworking

kann also Desk Sharing als alternatives Bewirtschaftungsmodell für

Büroflächen unterstützen. Im günstigsten Fall

ist sogar das Abmieten frei gewordener Büroflächen möglich.

Weitere Kostensenkungen ergeben sich, wenn externe Büros aufgelöst

oder Telecenter in den Vororten mit günstigeren Mietpreisen

eingerichtet werden.

 

 

 

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Abbau periodischer Überlastsituationen

 

 

Periodische

Überlastsituationen gibt es in jedem Unternehmen: Geschäftsjahresabschluss,

Gehaltszahlungstermin, Messevorbereitung, Projektende bei großen

Projekten oder Redaktionsschluss sind regelmäßig mit

Überstunden und Urlaubssperren verbunden. Die Folgen sind Überarbeitung

und Unzufriedenheit der Mitarbeiter.

 

 

Telearbeit

kann zusammen mit einem entsprechenden Arbeitszeitmodell helfen,

diese Überlastsituationen flexibel zu handhaben. Auch kann

zusätzlich ein Telearbeiterpool zur Unterstützung verschiedener

Abteilungen eingerichtet werden. Die Idee eines derartigen Pools

besteht darin, unterschiedliche Aufgaben mit geringen Qualifikationsanforderungen

flexibel zu bewältigen. Auch das Know-how von Mitarbeitern

im Erziehungsurlaub oder in Rente lässt sich damit weiterhin

an das Unternehmen binden.

 

 

 

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Rekrutierung qualifizierter Mitarbeiter

 

 

Besonders

Unternehmen, die nicht in Ballungsräumen angesiedelt sind,

haben des öfteren Probleme mit der Rekrutierung qualifizierter

Mitarbeiter (z.B. Programmierer). Lange Anfahrtszeiten oder unattraktive

Standorte führen zu Besetzungsschwierigkeiten.

 

 

Ist

eine permanente persönliche Anwesenheit bei der ausgeschriebenen

Stelle nicht erforderlich, so kann mittels Telearbeit auf einen

größeren Interessentenkreis zurückgegriffen werden.

Notwendige Besprechungen und informelle Kommunikation können

auf ein oder zwei Arbeitstage in der Firma beschränkt werden,

während die restliche Woche am Telearbeitsplatz gearbeitet

wird.

 

 

 

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Erhalt von Mitarbeiter-Know-how

 

 

Telearbeit

ist nicht nur eine Chance für Mitarbeiter im Erziehungsurlaub,

Beruf und Familie zu vereinbaren. Auch Unternehmen haben ein Interesse,

das Know-how von qualifizierten und eingearbeiteten Mitarbeitern

zu erhalten.

 

 

Bedenken

Sie nur, was es ein Unternehmen kostet, einen neuen Mitarbeiter

– womöglich hochqualifiziert – einzuarbeiten, statt

einen Mitarbeiter wieder in die Arbeitsprozesse einzugliedern, der

über einen bestimmten Zeitraum als Telearbeiter quasi Inübunghalter

war.

 

 

 

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Welche Hindernisse gibt es?

 

 

Bei

der Einführung von Telearbeit gilt es jedoch auch, einige Hindernisse

zu überwinden bzw. Herausforderungen zu bestehen. Dabei geht

es im Einzelnen um:

 

  • ein konsequentes Projektmanagement
  • die Rolle des mittleren Managements
  • die entstehenden Kosten und den Wirtschaftlichkeitsnachweis für Telearbeit
  • die Einbindung der Telearbeiter in Teams

 

 

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Projektmanagement

 

 

Telearbeit

setzt weit mehr voraus als nur die entsprechende Technik. Es genügt

nicht, Ihren Mitarbeitern Telearbeitsplätze zur Verfügung

zu stellen und zu glauben, nun könne es losgehen. Denn die

Technik ist heute nicht (mehr) das Problem; die Schwerpunkte bei

der Einführung liegen stets auf den organisatorischen, personellen

und rechtlichen Aspekten. Hindernisse entstehen, wenn – wie

öfter beobachtet – nicht alle Aspekte frühzeitig

berücksichtigt werden. Um nur einige Punkte zu nennen, auf

die zu achten ist:

 

 

  • Analyse der Informations- und Kommunikationsflüsse
  • Auswirkungen von Telearbeit auf die Prozesse
  • Analyse des Führungsverhaltens
  • Auswahl der Telearbeiter
  • Schulungen der Telearbeiter und deren Vorgesetzten
  • rechtliche Rahmenbedingungen (Betriebsvereinbarung, Zusatz zum Arbeitsvertrag)

 

Die

Abarbeitung dieser Punkte erfordert ein konsequentes Projektmanagement.

Möglichst alle Entscheidungsträger und betroffenen Bereiche

sollten in der Frühphase eingebunden werden. Mit einem Workshop

kann in einem gemeinsamen Willensbildungsprozess eine fundierte

Basis für ein erfolgreiches Projekt geschaffen werden.

 

 

 

Ist

eine größere Anzahl von Telearbeitsplätzen geplant,

sollte mit einem Pilotprojekt begonnen werden. Mit einer begrenzten

Teilnehmerzahl lassen sich so erste Erfahrungen im Umgang mit der

neuen Arbeitsform sammeln.

 

 

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Die Rolle des mittleren Managements

 

 

Telearbeit

erfordert einen innovativen Führungsstil. Teleworker können

– bedingt durch die räumliche Distanz – nicht durch

die Überwachung der einzelnen Arbeitsschritte und zeiten geführt

werden. Anstelle der Führung durch Kontrolle tritt die Führung

durch Zielvereinbarung sowie die ergebnisorientierte Bewertung.

Besonders wichtig ist dabei, dass der Vorgesetzte seinen Mitarbeitern

vertraut.

 

 

 

Häufig

setzt das mittlere Management jedoch noch traditionelle Führungssysteme

ein. Bei einer Telearbeitsinitiative ist dann eventuell mit Widerstand

zu rechnen. Insbesondere dann, wenn einzelne Führungskräfte

Telearbeit als Machtverlust empfinden: In einem nur teilweise besetzten

Büro entfällt zwangsläufig das “morgendliche

Köpfezählen“.

 

 

Andererseits

wollen viele Unternehmen Telearbeit auch deshalb einführen,

um den Führungsstil neu zu gestalten. Die Entscheider einer

Telearbeitsinitiative müssen sich grundsätzlich fragen:

“Brauchen wir einen innovativen Führungsstil als Voraussetzung

für die Einführung von Telearbeit, oder brauchen wir Telearbeit

als Voraussetzung für die Einführung eines innovativen

Führungsstils?” Letzteres könnte sich als schwierig

erweisen. Allerdings zeigt die Erfahrung, dass es gerade die innovativen

Unternehmen sind, die sich mit Telearbeit beschäftigen. Hier

ist eine entsprechende Führungskultur und Denkweise bereits

im Vorfeld vorhanden.

 

 

 

In

jedem Fall sollte das mittlere Management möglichst früh

in ein Telearbeitsprojekt einbezogen werden. Darüber hinaus

sind Schulungen nicht nur für die angehenden Teleworker, sondern

auch deren Vorgesetzte sinnvoll.

 

 

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Kosten und Wirtschaftlichkeitsnachweis

 

 

Die

Wirtschaftlichkeit ist meist der entscheidende Faktor für die

Einführung von Telearbeit. Denn Teleworking kostet zunächst

Geld: Hard- und Software müssen angeschafft, Telearbeitsplätze

sowie der externe Zugang zum Firmennetz müssen eingerichtet

werden. Viele Entscheider schrecken zunächst die Kosten ab:

“Was kostet und was bringt es?” lautet die Frage, die

bei jeder Investition – also auch bei Telearbeit – zu

stellen ist. Ist kein monetärer Rückfluss ersichtlich,

wird die Projektidee Telearbeit schnell abgelehnt.

 

 

 

Mit

den herkömmlichen Methoden der Wirtschaftlichkeitsberechnung

wird man der Telearbeit jedoch nicht gerecht. Eine Erhöhung

von Motivation und Effizienz bei konzeptionellen Tätigkeiten

sowie der Erhalt von Know-how sind Soft Facts, also keine monetären

Rückflüsse aus einer Investition. Unbestreitbar bringt

Telearbeit mehr Nutzen als Kosten und Probleme. Ein Mittel, um dies

nachzuweisen, ist eine erweiterte Wirtschaftlichkeitsbetrachtung.

Diese berücksichtigt neben den klassischen quantitativen Messgrößen

auch qualitative Nutzeneffekte.

 

 

Dazu

legt man sinnvollerweise im Vorfeld eine Bewertungsmethodik fest,

mit welcher der Erfolg eines Telearbeitsprojektes nachgewiesen werden

kann und soll. Die nicht-monetären Effekte werden hierbei in

einer Weise bewertet, die den Bezug zu den monetären Größen

herstellt. Eine Nullmessung bzw. Befragung vor Beginn des Pilotprojektes

sowie eine Messung gegen Ende schafft dann eine fundierte Entscheidungsgrundlage

für die weitere Ausdehnung.

 

 

 

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Telearbeit in Teams

 

 

Wie

bereits dargestellt, werden Teams häufig in einem Büroraum

untergebracht. Bedenken gegen Telearbeit bestehen folglich oftmals

darin, dass das räumliche Auseinanderreißen der Arbeitsgruppen

dem Teamgedanken zuwiderlaufen würde (Wegfall der Ad-hoc-Kommunikation).

Die räumliche Trennung der Teams muss jedoch keine Verschlechterung

der Kommunikation bzw. Erreichbarkeit zur Folge haben; dies ist

vor allem ein technisches und organisatorisches Problem und kann

durch die Bereitstellung geeigneter Medien sowie eine geeignete

Zeiteinteilung gelöst werden.

 

 

Eine

denkbare Wochenaufteilung des Telearbeiters könnte z.B. aus

maximal drei Heimarbeitstagen sowie zwei Arbeitstagen in der Betriebsstätte

– einen für Besprechungen und die informelle Kommunikation,

einen für administrative Tätigkeiten – bestehen.

Alle Aspekte, die nicht sofort einer Klärung zwischen Telearbeitern

und Nicht-Telearbeitern bedürfen, ließen sich in der

wöchentlichen Abteilungsbesprechung erörtern. Die Beschränkung

auf einen fixen Termin pro Woche würde natürlich eine

konsequente Vorbereitung aller Beteiligten sowie eine straffe Gesprächsführung

erfordern.

 

 

 

Somit

dürfte sich sowohl die Effektivität beim Arbeiten von

zu Hause aus wie auch bei der Kommunikation im Team erheblich steigern.

Dadurch wird deutlich, dass ein räumliches Auseinanderreißen

der Arbeitsgruppen nicht dem Teamgedanken widersprechen muss –

die Kommunikation beschränkt sich vielmehr auf die wesentlichen

Inhalte.

 

 

 

Fazit

 

 

Alternierende

Teleheimarbeit bietet eine Vielzahl von Chancen und Problemlösungen.

Wie eine Umfrage in der deutschen Industrie bestätigte, überwiegt

hier stets der Nutzen die potenziellen Probleme. Mögliche Hindernisse

lassen sich bei entsprechender Projektgestaltung frühzeitig

aus dem Weg räumen. Man sollte sie dabei immer als Herausforderung,

nicht als Ausschlusskriterium für den Einsatz von Telearbeit

ansehen.

 

 

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