2001/8 | Fachbeitrag | Balanced Scorecard

Steuerung und Erfolgsmessung im Wissensmanagement mit Balanced Scorecards

von Holger Nohr

 

Von Holger

 

Nohr

 

 

Inhaltsübersicht:

 

 

 

Eines der wichtigsten Themen in der

 

Diskussion um das Wissensmanagement ist die Bewertung des Wissens

 

bzw. des Wissenskapitals eines Unternehmens [1].

 

Dabei geht es einerseits um die Steuerung von organisationalen Wissens-

 

und Lernprozessen innerhalb des Unternehmens und andererseits um

 

die Bilanzierung des Wissenskapitals für die Shareholder. Gefragt

 

sind daher innovative Steuerungs- und Controllingwerkzeuge.

 

 

 

Werkzeuge zur Bewertung und Bilanzierung

 

des Wissenskapitals sind bereits in vielfältiger Weise entwickelt

 

worden. Viele dieser Ansätze beruhen letztlich auf der Anwendung

 

der Balanced Scorecard (BSC) von Kaplan und Norton [2;

 

3]. Da die BSC nicht für die Bewertung

 

des Wissenskapitals entwickelt wurde, ist eine Anpassung des Konzepts

 

notwendig und in Form des Skandia Navigator bereits erfolgreich

 

durchgeführt.

 

 

 

Ein wichtiger Teilaspekt, der bislang

 

eher vernachlässigt wird, ist die angemessene Steuerung und

 

Erfolgsbewertung von Wissensmanagement-Projekten. Auch für

 

diese Aufgabe ist die BSC ein geeignetes Mittel – vorausgesetzt,

 

sie wird konkret an das Wissensmanagement-Modell eines Unternehmens

 

angepasst.

 

 

 

 

Kurz gefasst:

  • Viele Werkzeuge zur Bewertung und Bilanzierung des Wissenskapitals beruhen auf der Balanced Scorecard (BSC).
  • Die BSC kann auch zur Steuerung und Erfolgsmessung von Wissensmanagement-Projekten eingesetzt werden.
  • Die ursprünglich vier Perspektiven der BSC müssen durch spezifische Wissensperspektiven ersetzt werden.
  • Mögliche Wissensperspektiven können dem Bausteinmodell von Probst et al. entnommen werden.
  • Die Definition von Wissenszielen ist ein entscheidender Schritt bei der Erarbeitung der BSC.
  • Beim Festlegen von Kennzahlen zur Erfolgsmessung ist allerdings Kreativität gefordert.
 

 

Seitenanfang

Die Balanced Scorecard

 

 

Die Balanced Scorecard ist ein Steuerungs- und Kontrollsystem,

 

das strategische und operative Planung verbindet und Unternehmen

 

aus Sicht der wichtigsten Perspektiven betrachtet [4].

 

Diese Perspektiven werden durch strategische Zielsetzungen, konkrete

 

Kennzahlen und einen Zeithorizont beschrieben. Kaplan und Norton

 

[2] schlagen ursprünglich vier Perspektiven

 

vor:

 

 

  • die Finanzperspektive
  • die Kundenperspektive
  • die interne Prozessperspektive
  • die Lern- und Wachstumsperspektive

 

 

Bereits durch das Umsetzen strategischer Ziele in operative Handlungen

 

und das Entwickeln relevanter Kennzahlen zur Erfolgskontrolle wird

 

der Austausch von Wissen quer durch das Unternehmen gefördert

 

[5].

 

 

 

Die ursprünglich vorgeschlagenen Perspektiven sind in vielfältiger

 

Weise abgewandelt und erweitert worden. Diese flexible Anpassung

 

macht das Konzept der BSC für Unternehmen attraktiv.

 

 

 

Die Deutsche Bank hat das Konzept der BSC übernommen. Sie

 

nennt es den "Vierklang" und richtet ihre vier Perspektiven

 

auf die Aktionäre, die Kunden, die Mitarbeiter und die Gesellschaft

 

aus. Der schwedische Finanzdienstleister Skandia hat seine Adaption

 

zur Bewertung des Intellectual Capital den "Skandia Navigator"

 

genannt und fünf Perspektiven gewählt:

 

 

  • den Finanzfokus
  • den Kundenfokus
  • den Humanfokus
  • den Prozessfokus
  • den Erneuerungs- und Entwicklungsfokus [1]

 

 

Der Humanfokus steht im Mittelpunkt dieses Modells, da er unmittelbar

 

Auswirkungen auf alle anderen Perspektiven hat.

 

 

 

Für die Anwendung der BSC zur Steuerung und Bewertung von

 

Wissensmanagement-Projekten müssen Perspektiven konkret auf

 

diesen Ansatz ausgerichtet werden. Solche Wissensperspektiven sollten

 

dabei aus dem im Unternehmen angewendeten Modell des Wissensmanagements

 

abgeleitet werden. In diesem Beitrag werden spezifische Wissensperspektiven

 

aus dem bekannten Genfer Baustein-Modell von Probst et al. [6]

 

hergeleitet [7; 3].

 

 

Seitenanfang

Wissensperspektiven

 

 

Die Wissensperspektiven orientieren sich an den operativen Bausteinen

 

des Wissensmanagements, wie sie von Probst et al. aus konkreten

 

Wissensproblemen von Unternehmen abgeleitet wurden. Das Baustein-Modell

 

wurde aus der Praxis heraus entwickelt und ist heute Grundlage vieler

 

Wissensmanagement-Projekte in Unternehmen.

 

 

 

Auf der strategischen Ebene besteht das Modell aus den zwei Bausteinen

 

Wissensziele und Wissensbewertung. Beide Bausteine sind zentral

 

für die Anwendung der BSC. Strategische Ziele sind Grundlage

 

jeder Wissensperspektive. Die Bewertung des Wissens ist neben der

 

Steuerung Grund für die Einführung der BSC.

 

 

 

Die strategischen Ziele des Wissensmanagements, die für die

 

einzelnen Perspektiven angeführt werden, sind beispielhaft

 

gewählt. Jedes Unternehmen muss für sich geeignete Strategien

 

aus den Unternehmenszielen ableiten.

 

 

 

Auf der operativen Ebene besteht das Modell aus sechs Bausteinen.

 

Der Baustein der Wissensidentifikation (Wissenstransparenz) wird

 

nicht als Perspektive für die BSC vorgesehen, da dieser Prozess

 

einem BSC-basierten Managementprozess notwendig vorausgehen muss.

 

Die Bausteine Wissenserwerb und Wissensentwicklung werden in einer

 

Perspektive des Wissensaufbaus zusammengefasst.

 

 

 

Die vier verbleibenden Wissensperspektiven werden nachfolgend kurz

 

beschrieben.

 

 

 

 

 

Perspektive des Wissensaufbaus

 

 

 

Die Perspektive des Wissensaufbaus befasst sich mit dem Wissenserwerb

 

und der Wissensentwicklung. Sie zielt auf einen Auf- und Ausbau

 

der organisationalen Wissensbasis ab. Strategien dieser Perspektive

 

befassen sich mit dem Erwerb externen Wissens und der Entwicklung

 

organisationalen Wissens.

 

 

 

Strategien dieses Bereiches können der Aufbau strategischer

 

Allianzen, der Erwerb von Wissensprodukten oder das Anwerben von

 

Experten sein. Ziele im Bereich der Wissensentwicklung können

 

der Ausbau der Forschung und Entwicklung, Forschungskooperationen

 

und Lessons-Learned-Programme sein. Auch der Aufbau von Strukturen

 

zur Förderung des organisationalen Lernens, wie z.B. Think

 

Tanks oder Lernarenen, können zu Strategien dieser Perspektive

 

gehören.

 

 

Perspektive der Wissensnutzung

 

 

Die Perspektive der Wissensnutzung beschäftigt sich mit dem

 

produktiven Einsatz organisationalen Wissens. Dabei geht es sowohl

 

um die Nutzbarmachung als auch um die Nutzung der organisationalen

 

Wissensbasis. Strategien dieser Perspektive beschäftigen sich

 

mit der Erschließung des Expertenwissens über Wissenslandkarten,

 

Gelbe Seiten oder Expertenverzeichnisse.

 

 

 

Außerdem sollten in dieser Perspektive Methoden und Prozesse

 

entwickelt werden, die eine aktive Nutzung neuen Wissens fördern.

 

Dies kann über die Entwicklung von Anreizsystemen geschehen

 

oder über die Bereitstellung geeigneter Infrastruktur, die

 

einen Austausch von Ideen und Erfahrungen ermöglicht. Darüber

 

hinaus kann die Verbesserung der Benutzerfreundlichkeit der zur

 

Verfügung stehenden Systeme, die Erhöhung der Nutzung

 

der organisationalen Wissensbasis durch das Intranet und Datenbanken,

 

eine bessere Nutzung von Patenten und Lizenzen usw. die Wissensnutzung

 

verbessern.

 

 

Perspektive der Wissens(ver)teilung

 

 

Die Wissens(ver)teilungsperspektive befasst sich mit der optimalen

 

Verteilung des Wissens im Unternehmen und den Maßnahmen, um

 

diese Verteilung sicherzustellen.

 

 

 

Dazu gehört zum einen die Sicherstellung geeigneter Verteilungsstrukturen

 

wie z.B. Intranet oder Groupware-Systeme, zum anderen gehört

 

dazu auch der Transfer von Best Practices, die Einführung von

 

Anreizsystemen, die Erstellung von Sitzungsprotokollen für

 

alle relevanten Meetings. Gibt es in Unternehmen spezielle Abteilungen

 

für die Beschaffung von Informationen, kann die Strategie hier

 

sein, die Antwort- und Beschaffungszeiten zu verkürzen.

 

 

Perspektive der Wissensbewahrung

 

 

Die Perspektive der Wissensbewahrung beschäftigt sich mit

 

der dauerhaften Speicherung des Wissens. Ziele, die hier verfolgt

 

werden, sind die elektronische Datenerfassung, die Erschließung

 

und Aufbereitung (Indizierung, Systematisierung) und die gezielte

 

Aussonderung vorhandenen Wissens. "Die Herausforderung liegt

 

darin, wertvolle und wertlose Erfahrungen voneinander zu trennen

 

und die wertvollen Daten, Informationen und Fähigkeiten in

 

organisatorische Systeme zu überführen, in denen sie für

 

die Gesamtunternehmung nutzbar werden." [6,

 

S. 297]. Daher ist es wichtig, Verfahren für ein gezieltes

 

Verlernen veralteten Wissens zu finden.

 

 

 

 

 

Da sich alle Aktivitäten im Wissensmanagement letztlich im

 

Unternehmenserfolg niederschlagen müssen, ist eine Finanzperspektive

 

neben den genannten Wissensperspektiven sinnvoll. Damit besteht

 

eine Balanced Scorecard für die Steuerung und Erfolgskontrolle

 

von Wissensmanagement-Projekten aus fünf Perspektiven:

 

 

Abb_Nohr picture
Perspektiven einer für das Wissensmanagement adaptierten Balanced Scorecard

 

Seitenanfang

Wissensziele definieren, Strategien bestimmen

 

 

Die Definition von Wissenszielen ist der entscheidende Schritt

 

bei der Erarbeitung einer BSC, da durch diese Bestimmung die organisationalen

 

Lernprozesse eine Richtung erhalten und Erfolg oder Misserfolg von

 

Wissensmanagement-Projekten überprüfbar gemacht werden.

 

Wissensziele leiten sich aus den Zielen und der Strategie des Unternehmens

 

ab und dürfen nicht isoliert betrachtet werden; sie sind vielmehr

 

eine bewusste Ergänzung herkömmlicher Planungsaktivitäten

 

[3, 7].

 

 

 

Somit werden aus Unternehmenszielen normative, strategische und

 

operative Wissensziele abgeleitet. Strategische und operative Wissensziele

 

schlagen sich explizit in der Balanced Scorecard nieder.

 

 

Seitenanfang

Kennzahlen der Wissensperspektiven

 

 

Bei der Auswahl von Kennzahlen stellt sich heraus, ob Ziele sinnvoll

 

definiert und klar formuliert wurden. Ist dies nicht der Fall, lassen

 

sich Kennzahlen nur schwer finden.

 

 

 

Bei der Messung im Wissensmanagement ist Kreativität gefordert,

 

da Kennzahlen in diesem Bereich noch nicht etabliert sind. Trotzdem

 

können sich alle Ziele messen oder bewerten lassen, denn Zielerreichung

 

führt immer zu einer Veränderung und diese manifestiert

 

sich in irgendeiner Form.

 

 

Perspektive

 

strategische Ziele

 

Kennzahlen

 

Wissens-
aufbau

 

 

strategische Allianzen aufbauen

Anzahl der strategischen Allianzen

Experten anwerben

Anzahl der Experten

spezifisches Wissen aufbauen

Wissensportfolio

Lessons-Learned-
Programme durchführen

Verhältnis abgeschlossener Projekte / Lessons-Learned-Workshops

Wissens-
nutzung

Abdeckungsgrad von Wissenslandkarten erhöhen

Verhältnis von Experten zu verzeichneten Experten

Intranets oder Datenbanken benutzerfreundlich gestalten

Befragung der Nutzer

Nutzungsmotivation steigern

Befragung der Mitarbeiter;
Anzahl der Zugriffe auf Intranet

Nutzung von Patenten erhöhen

Anzahl verwendeter Patente

Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter steigern

Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen;
Anzahl neuer Produkte

Wissens-
(ver)teilung

Groupware-Systeme nutzen

Anschluss der Mitarbeiter an Systeme

Intranet nutzen

Ausstattung der Arbeitsplätze

Sitzungsprotokolle erstellen

Verhältnis von Meetings zu erstellten Protokollen

Wissens-
bewahrung

Qualität der Wissensbasis erhöhen

Qualitätsindex

Wissen erschließen und aufbereiten

Abdeckungsgrad

Die hier genannten Kennzahlen sind Vorschläge, deren Überprüfung in der Praxis noch aussteht. Auch ist eine Vielzahl anderer Kennzahlen denkbar.

 

Seitenanfang

Fazit

 

 

Mit der Balanced Scorecard liegt ein flexibles Steuerungs- und

 

Messinstrument vor, das geeignet ist, sowohl das so genannte Intellectual

 

Capital eines Unternehmens als auch Wissensmanagement-Projekte im

 

engeren Sinne zu managen. Eine Synergie ergibt sich aus der Verbindung

 

der BSC mit dem Bausteinkonzept des Wissensmanagements. Erheblicher

 

Forschungsbedarf besteht zur Zeit bei der Entwicklung geeigneter

 

Kennzahlen.

 

 

Seitenanfang

Literatur

 

 

[1] Edvinsson, L./Brünig, G.: Aktivposten

 

Wissenskapital: Unsichtbare Werte bilanzierbar machen. Wiesbaden

 

2000.

 

 

 

[2] Kaplan, R/Norton, D.: Balanced Scorecard

 

– Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997.

 

 

 

[3] Kaps, G./Nohr, H.: Erfolgsmessung im Wissensmanagement

 

mit Balanced Scorecards. In: nfd Information – Wissenschaft

 

und Praxis 52 (2001) 2, S. 89-97, und 3, S. 151-158.

 

 

 

[4] Forst, A.: Was leistet die Balanced Scorecard?

 

In: wissensmanagement 6/2001, S. 4-9.

 

 

 

[5] Horváth, P.: Wissensmanagement steuern:

 

Die Balanced Scorecard als innovatives Controllinginstrument. In:

 

Antoni, C.H./Sommerlatte, T. (Hrsg.): Spezialreport Wissensmanagement:

 

Wie deutsche Firmen ihr Wissen profitabel machen. Düsseldorf

 

1999, S. 55-63.

 

 

 

[6] Probst, G./Raub, S./Romhardt, K.: Wissen

 

managen: Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen.

 

3. Aufl. Frankfurt/M. 1999.

 

 

 

[7] Kaps, G.: Erfolgsmessung im Wissensmanagement

 

unter Anwendung von Balanced Scorecards. Fachhochschule Stuttgart

 

2001 (Arbeitspapiere Wissensmanagement 2/2001).

 

www.hbi-stuttgart.de/nohr/Km/KmAP/KmAP.htm.

 

 

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