2009/10 | Fachbeitrag | Software-Rollout

Software-Rollout – Gezielte Kommunikation für mehr Erfolg

von Viola Ploski

Inhaltsübersicht:

 

Eine perfekte Organisation ist (fast) alles – auch bei der Einführung einer neuen Software, einem Rollout. Doch dass sich mit guter Kommunikation auf einfache Weise deutlich bessere Ergebnisse erzielen lassen, wissen die wenigsten Unternehmen zu nutzen. Denn Software-Rollouts sind Change-Projekte: Sie erfordern Prozessveränderungen, sollen diese meist sogar bewusst einleiten. Ohne die richtige Kommunikation werden hierbei aber keine effizienten Ergebnisse erzielt, denn Mitarbeiter versuchen im Regelfall mit der neuen Software ihre alten, gewohnten Prozesse weiterzuführen. Die neue Software lässt dies im Falle eines Change-Projekts allerdings nicht mehr zu. Die Anwender scheitern somit an ihren bisherigen Arbeitsweisen und ärgern sich über die neue Software. Auf Dauer ein frustrierendes Ergebnis für Benutzer und IT-Projektmitarbeiter. Mit Hilfe einer Kommunikationsstrategie vor, während und nach einem Rollout lässt sich dagegen Zufriedenheit und Erfolg auf allen Seiten organisieren und garantiert steigern. Die Kommunikation dient als Mittler zwischen den Projektmitarbeitern der IT-Abteilung und den Usern.

 

Kommunikationsstrategie für mehr Erfolg

Grundsätzlich sollte die Kommunikation eng an den technischen Rollout-Plan gekoppelt sein, die einzelnen Phasen des Change-Prozesses berücksichtigen und – ganz wichtig – in ehrlicher Art Hintergründe erläutern sowie in lebendigem Stil Lust auf die neue Software erzeugen. Bei der Strategieentwicklung in Form eines Kommunikationsplans gilt es den richtigen Zeitpunkt, die jeweilige Zielgruppe und Intension, passende Inhalte und Sprache sowie Nachhaltigkeitsaspekte zu beachten.

 

Zur richtigen Zeit

Frühzeitig sind alle Mitarbeiter in einem ersten Schritt grundsätzlich über den kommenden Rollout zu informieren. So zeigt das Projektteam gegenüber den betroffenen Mitarbeitern seine Wertschätzung und zeigt auch, dass es die Anwender und deren Bedürfnisse ernst nehmen wird. Innerhalb des Projektverlaufs findet ein Anstieg der Kommunikation in punkto Menge, Turnus, Austausch und Emotionalität statt. Je näher der Zeitpunkt des Rollouts rückt, desto intensiver wird von Seiten der Projektverantwortlichen kommuniziert. Nach der Softwareeinführung sichern emotionale, positiv belegte Informationen sowie Erfolgstorys die Nachhaltigkeit und den Erfolg des Rollouts.

 

Mit der richtigen Zielsetzung

Ohne Zielsetzung lässt sich nur erschwert gut kommunizieren. Aus Sicht des IT-Projektteams liegt das Kommunikationsziel in der Übermittlung von Zeitplänen, Hard- und Software-Fakten sowie technischen Details. Der Anwender als Mensch mit seinem Bedarf und all seinen Emotionen wird dabei oft übersehen. Aus Anwendersicht jedoch sind technische Informationen irrelevant. Für den User der neuen Software zählen in erster Linie Nutzenargumente: Warum soll eine neue Software eingesetzt werden, welche Vorteile ergeben sich durch die Einführung für den Anwender, welche Arbeitsprozesse werden für ihn dadurch erleichtert oder verkürzt, welche Umstellungen muss er in seiner Arbeitsweise aufgrund der neuen Software vornehmen etc. Der User muss seine Anforderungen an die neue Software kommunizieren dürfen. Er möchte als „Experte“ einbezogen werden. Schließlich verbringt er eine Vielzahl an Arbeitsstunden mit dem neuen System. Er kennt die Einsatzmöglichkeiten und die Abläufe im Alltag.

 

Erste Informationen sollen zu Beginn des Projektes grundlegende Ängste in Zusammenhang mit dem Rollout bei den Mitarbeitern abbauen und positive Gefühle wecken. Gleichzeitig dienen sie zur Verhinderung einer eventuell entstehenden „Gerüchteküche“ im Unternehmen.

 

Innerhalb des Projektverlaufs verändern sich die Ziele. Die Anwender sollen zwar mit noch intensiveren positiven Gefühlen inspiriert werden, doch der Aufruf zum Handeln rückt in den Vordergrund: Hierzu zählen z.B. die Anmeldung zur Qualifizierung, eine Sicherung der bisherigen Daten sowie der Austausch von Informationen mit dem Projektteam und das Feedback an das Team. Ein reger Transfer untereinander z.B. über Web 2.0-Technologien soll stattfinden, um die notwendigen Gegebenheiten und Anforderungen in den Change-Prozess zur Zufriedenheit der beteiligten Anwender mit einzubeziehen.

 

An die richtigen Personen, mit den richtigen Inhalten und der richtigen Sprache

 

An die richtigen Personen, mit den richtigen Inhalten und der richtigen Sprache

Für die Ausarbeitung einer Kommunikationsstrategie sind die betroffenen Mitarbeiter in Stakeholder einzuteilen. Als Stakeholder gelten Personen und Personengruppen, die von der Softwareumstellung betroffen sind oder daran ein Interesse haben. Jeder Einzelne von ihnen hat andersgeartete Erwartungen und Interessen. Daher besteht ein unterschiedlicher Kommunikationsbedarf bezüglich der Inhalte und des Sprachstils. Mitarbeiter der Produktion z.B. müssen anders informiert werden als Führungskräfte. Da für die jeweilige Zielgruppe verschiedene Nutzenargumente und Hintergrundinformationen relevant sind, andere Fachbegriffe im Sprachgebrauch verwendet und differente Medien als tägliche Informationsquellen genutzt werden, ist eine Unterscheidung sinnvoll. In der Regel setzen die einzelnen Stakeholdergruppen die neue Software zur Erledigung ihrer Aufgaben ein. Passende Fallbeispiele für die einzelnen Zielgruppen unterstützen die Nutzenargumentation, zeigen den Anwendern Beispiele aus ihrem Arbeitsalltag auf und erläutern wie bisherige Aufgaben mit der neuen Software vereinfacht gelöst werden können.

 

Für mehr Nachhaltigkeit sorgen

Vom Projektstart bis zum tatsächlichen Rollout vergeht einige Zeit. Damit die Beteiligten während dieser Zeitspanne positiv gestimmt sind und bleiben, empfehlen Spezialisten den Einsatz eines Projektnamens, eines Projektlogos und die Verwendung von Give Aways. All diese Mittel helfen, ein gutes Projektumfeld zu schaffen.

 

Planung mit Hilfe einer Kommunikationsmatrix

Übergeordnete, zentrale Kernbotschaften, Zeitpunkte, Intensionen, Zielgruppen und Medien der Kommunikation gilt es optimal zu planen, um den Erfolg eines Rollout-Projektes zu unterstützen. Dazu bedienen sich Fachleute einer Kommunikationsmatrix, in der sie alle wesentlichen Fakten der Kommunikationsplanung aufführen. Bei der Umsetzung wird gerne eine Mischung aus bekannten, genutzten Medien und für die Zielgruppe neuen Medien verwendet. Welcher Medien-Mix eingesetzt wird, hängt von den Stärken der einzelnen Medien, den Zielgruppen und der Zielsetzung ab. Die Kommunikationsplanung ist deshalb für jeden Software-Rollout individuell zu erstellen.

 

Die Stärken der einzelnen Medien spielen im nächsten Schritt mit. Eine Mitarbeiterzeitschrift eignet sich z.B. besonders gut zur Veröffentlichung von gefühlsbetonten Geschichten und somit zur Schaffung von Emotionen. Eine Projektwebsite dagegen ist ideal, um stets aktuelle Informationen bereit zu stellen. Über einen Motivationstrailer lassen sich ausführliche Projektinformationen und auch Hintergründe in Form von emotionalen Interviews vermitteln. Per E-Mail können auf schnellem Wege unkomplizierte, kurze Informationen gezielt weitergeleitet und in einem persönlichen Gespräch komplexere Themen behandelt werden.

 

Für die weitere Kommunikationsplanung des Projekts müssen geeignete Kommunikatoren gefunden werden, die als Multiplikatoren dienen. Führungskräfte stellen durch ihre Verankerung in der Unternehmenshierarchie Machtpromotoren dar. Was sie sagen, hat ein entsprechendes Gewicht. Mitarbeiter im Projektteam gelten als Prozesspromotoren, da sie in ihrer Funktion das Projekt nach vorn treiben. Als Fachpromotoren können unabhängige Multiplikatoren dienen, die als Change-Agents bezeichnet werden. Ihre Aufgabe besteht darin, alle benötigten Informationen über das Projekt mit den jeweiligen Zielgruppen auszutauschen. Sie bieten den Beteiligten Raum für Meinungen und Stimmungsbilder, die in informeller Kommunikation wie z.B. durch spontane Gespräche auf dem Gang im Unternehmen entstehen.

 

Fazit: Wann kann ein Software-Rollout als effizient bezeichnet werden?

Unter Betrachtung der harten Faktoren bedeutet Effizienz, dass die Arbeitsschritte im Unternehmen aufgrund der Softwareeinführung schneller und fehlerreduzierter, also effizienter ablaufen. Die Zeitplanung und das Budget für das Rollout wurden eingehalten oder im besten Fall unterboten. Eine strukturierte Kommunikation gilt bei vielen Projektmanagern als echter „Zeitbeschleuniger“. Doch auch unter Berücksichtigung der weichen Faktoren unterstützt die Kommunikation ein Rollout-Projekt spürbar und erlebbar. Erfolg tritt ein, wenn der Rollout positiv im Unternehmen verankert ist. Wenn bei den Mitarbeitern das Gefühl entsteht, dass „alle an einem Strang ziehen“ und sie sich im Unternehmen und im Einsatz der neuen Software sicher fühlen.

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