2011/2 | Fachbeitrag | Human Resources

Self Services & schlankere Prozesse —
Die neue Personalarbeit der SEB AG

von Laura Wilms

Inhaltsübersicht:

Die SEB AG hat ihre Personalabteilung komplett restrukturiert: von der Implementierung einer einheitlichen Datenbasis bis hin zur Gründung eines HR-Service-Centers. Das Ergebnis: eines der effizientesten HR-Modelle in Deutschland.

Durchgängiges HR-System

Die SEB AG ist eines der wenigen Unternehmen, das den Wert eines durchgängigen HR-Systems erkannt hat. „Die Vorteile liegen auf der Hand“, erklärt Alexander Hohmann, Head of HR Center. „Durch die Datenkonsistenz und den unmittelbaren Informationsfluss können Fehlerquellen fast zu hundert Prozent vermieden werden.“ Ein weiteres wichtiges Argument für die deutsche Tochtergesellschaft des führenden nordeuropäischen Finanzkonzerns: Unternehmensweit standardisierte Prozesse garantieren eine gleichbleibend hohe Servicequalität. „Wir wollten weg vom reinen Personalverwalter hin zu einem serviceorientierten Businesspartner“, betont Hohmann. „Unser Ziel war es, dass das HR-Management nicht nur Dienstwagen organisiert oder Versetzungen regelt, sondern die Mitarbeiter in allen Belangen optimal unterstützt, zum Beispiel indem die Mitarbeiter gezielt mit Weiterbildungen gefördert werden.“ Das funktioniert jedoch nur, wenn jederzeit transparenter Einblick in sämtliche Prozesse gewährleistet ist.

Also entschied man sich bei der SEB für die Investition in eine integrierte technische Plattform auf Basis von Oracle. Ziel war es, die Prozesse des Finanzunternehmens komplett in ein IT-System zu integrieren und miteinander zu verzahnen. „Die SEB verfügt jetzt über eine zentrale Datenbank auf Basis von PAISYadvanced HCM“, erläutert Patrick Attanasio, Manager Sales National Accounts bei ADP, dem weltweit führenden Anbieter von HR-Management-Systemen und -Services. „In dem System sind alle fachlichen Anforderungen integriert, von Recruiting und Trainings über Vergütungsservices bis hin zum Austrittsmanagement. Alle Personaler greifen damit auf ein und dieselbe Datenbasis zurück.“

Hohe Servicequalität

Um das HR-Modell weiter zu perfektionieren, ging das Projektteam aber noch einen Schritt weiter: Es reorganisierte die gesamte Struktur der Personalabteilung. Die HR-Services wurden nach Kompetenzen und Verantwortlichkeiten in mehreren Stufen strukturiert und den einzelnen HR-Bereichen zugeordnet. So können einfache Anfragen jetzt direkt via Self Services erledigt werden, was den Aufwand für die Personaler stark reduziert. Alle anderen Anfragen, sei es per Telefon oder E-Mail, werden im Kontaktcenter „HR-Direct“ gebündelt: eine Art Call Center, dessen Team ausschließlich zur Bearbeitung dieser Aufgaben verantwortlich ist – gleichgültig, ob die Anfrage von der Geschäftsführung, den Mitarbeitern oder einem Externen kommt. „Hier werden bis zu 80 Prozent aller Aufgaben abschließend gelöst“, berichtet Alexander Hohmann. „HR-Direct hat sich als zentraler Dienstleister bewährt und die konsequente Serviceorientierung in unserer Personalarbeit ungemein gefördert.“

Die restlichen 20 Prozent der Anfragen benötigen hingegen spezielle Expertise und werden vom Kontaktcenter an den entsprechenden Fachbereich weitergeleitet. Definierte Workflows und die vollständige Integration der Arbeitsabläufe sichern auch hier eine schnelle, sichere und nachvollziehbare Bearbeitung.

Alle ziehen an einem Strang

Der Weg zu diesem HR-Modell war intensiv. 2006 begann das Projektteam mit der Umstrukturierung und es dauerte etwa zwei Jahre bis der Modellwechsel von allen Mitarbeitern "gelebt" wurde. Zwingende Erfolgsvoraussetzung war hierbei die Unterstützung der Führungskräfte, indem sie als gutes Beispiel voran gingen. "Nur wenn das Management hinter einem gänzlich neuen HR-System steht, gelingt die unternehmensweite Akzeptanz über alle Hierarchieebenen hinweg" erkärt Patrick Attanasio von ADP. "Folgerichtig begann das Projektteam beim Management damit, den Umdenkprozess für das neue HR-Modell einzuläuten." Zunächst schienen einige Führungskräfte jedoch etwas zögerlich, da sie Aufgaben zugewiesen bekamen, die früher der Personalreferent erledigt hatte. Jedoch stand diese vermeintliche Mehrarbeit den Nutzenargumenten gegenüber – und unterlag diesen. Indem die Prozesse schneller, sicherer und nachvollziehbarer bearbeitet werden können, relativierte sich die umstrukturierte Aufgabenverteilung sofort.

Um die Prozesse jedoch überhaupt effizienter zu gestalten, stellte das Projektteam diese zunächst vollstündig auf und analysierte, an welchen Stellen sich die Vorgänge verschlanken oder eliminieren lassen. Überflüssige sowie zeitraubende Prozesse wurden entweder komplett über Bord geworfen oder durch bessere Lösungen ersetzt. In dieser Projektphase waren sämtliche Mitarbeiter eingebunden und aufgefordert, ihre Ideen und Vorschläge für eine gesteigerte Arbeitseffizienz mitzuteilen. "Die Resonanz war beachtlich", erinnert sich Alexander Hohmann. "Jeder hatte ein genaues Auge darauf, wo das Unternehmen noch effektiver werden konnte, sodass wertvolle Ergebnisse zusammengetragen werden konnten." Darüber hinaus hielt das Projektteam Rücksprache mit den Kunden, um auch deren Anforderungen zu ermitteln und in das neue HR-Modell zu integrieren.

Inzwischen ist das HR-Modell zwei Jahre lang im Einsatz und hat sich durchweg bewährt. "Die Bündelung gleichartiger administrativer Prozesse im Kontaktcenter HR-Direct und die Differenzierung der Aufgaben nach erforderlicher Expertise bieten enorme Kostenvorteile", resümiert Patrick Attanasio. "Kombiniert mit dem hohen Standardisierungsgrad der Abläufe ist das Unternehmen jetzt optimal aufgestellt, wenn es um effiziente Prozessabwicklung geht." Hinzu kommt, dass das HR-Modell in einer Prozessbeschreibung vollständig dokumentiert ist, was es auch offen für laufende Veränderungen und Anpassungen und somit zukunftssicher macht.

Komplettes Outsourcing

Während die SEB damit schon zukunftsorientiert aufgestellt ist, bietet die Auslagerung von HR-Services eine weitere Option zur Optimierung. Die Bank hat zum Beispiel auch ihre Reisekostenabrechnung abgegeben. "Die Auslagerung geeigneter HR-Services und der dazugehörigen Systemplattform bietet zusätzlichen Nutzen", erklärt Attanasio von ADP. "Durch die Übertragung der Verantwortung an einen Spezialisten werden die Prozesse qualitativ abgesichert. Außerdem reduziert sich die Abhängigkeit von internen Know-how-Trägern." Und nicht zuletzt reduzieren sich dadurch die Kosten. In Zahlen ausgedrückt: Es können sich laufende Einsparungen von durchschnittlich 30 Prozent ergeben.

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