2001/2 | Fachbeitrag | Wissensaustausch

Nun schärt mal schön!

von Ulrich H. Schneider

Inhaltsübersicht:

 

Wäre

der legendäre, um praktische Ratschläge nie verlegene

Alt-Bundespräsident Heinrich Lübke jemals mit der Herausforderung

konfrontiert gewesen, eine Wissensbank feierlich zu eröffnen

– er hätte es vermutlich mit den Worten "Nun schärt

mal schön..." getan. Mit ähnlich naiver Hoffnung

werden viele Knowledge-Sharing-Initiativen in den Unternehmen gestartet

und damit zum Scheitern verurteilt: Die Mitarbeiter scheren sich

nicht um das Sharing...

 

 

 

Die

erste Welle

 

Seit einiger

Zeit ist es zum Credo der Management-Kunst geworden, dass der bewusstere

und effizientere Umgang mit dem Unternehmenswissen eine Fähigkeit

darstelle, die über Erfolg oder Misserfolg am Markt entscheide.

Anbieter von Dokumentenmanagement-Software erkannten bald den Trend

und nährten die Hoffnung aufgeschreckter Unternehmensführer,

mit der Implementierung eines entsprechenden Wissensmanagement-Systems

der Herausforderung erfolgreich zu begegnen.

 

So entstanden

und entstehen immer noch umfangreiche Wissensbanken in den Unternehmen,

die diese wertvolle Ressource für alle, jederzeit und überall

zum nutzbringenden Gebrauch zur Verfügung stellen. Sie kosten

verständlicherweise viel Geld, Zeit und Energie. Und dann wird

regelmäßig die schmerzhafte Erfahrung gemacht, dass die

tolle Wissensbank eine Fehlinvestition war: Keiner nutzt sie! Dies

war die erste Welle des Wissensmanagements.

 

 

Warum scheitern

solche gut gemeinten Initiativen? Beim Computerhersteller Siemens

Nixdorf wurden vor einigen Jahren Informationsveranstaltungen für

die Mitarbeiter durchgeführt, um die Ziele der gerade gestarteten,

umfassenden Wissensinitiative zu kommunizieren und um von den Wissensarbeitern

Rückmeldungen über ihre Bedürfnisse zu erhalten.

Für die Kampagne wurde ein Poster eingesetzt, das vernetzte

Köpfe zeigt – Symbol für eine mächtige kollektive

Intelligenz, die entsteht, wenn die Mitarbeiter ihr Wissen freizügig

miteinander teilen.

 

schneider1 picture

Die Siemens-Nixdorf-Wissensinitiative wollte das Wissen in den Köpfen vernetzen.

 

Ein Teilnehmer

dieser Veranstaltungen sprach freimütig aus, dass er das Bild

allerdings etwas anders verstand: Die gelben Kabel zwischen den

Köpfen seien Röhren, über die dem Mitarbeiter sein

Wissen aus dem Kopf gesaugt würde, um dann wahrscheinlich die

leere Hülse freistellen zu können – den Mitarbeiter

zu entlassen. Es ist zu befürchten, dass seine Wahrnehmung

bei weitem keinen Einzelfall darstellt. Dies führt uns zum

geheimen Grund für das erwähnte Scheitern von Wissensinitiativen:

dem FUZ-Faktor – Furcht, Unsicherheit, Zweifel.

 

schneider2 picture

© 1998 Ted Goff

 

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Zuckerbrot oder Peitsche?

 

"Menschen

teilen Wissen von Natur aus nicht", meint selbst Larry Prusak,

Leiter des Institute for Knowledge Management von IBM. Da helfen

keine altruistischen Appelle ("Der wahre Egoist kooperiert"

– Douglas Hofstaedter) oder der Hinweis auf den Gemeinplatz,

dass Wissen die einzige Ressource ist, die durch Teilen nicht weniger,

sondern sogar vermehrt wird. Wenn ich mich frage, was diese Wissensinitiative

für mich persönlich bedeutet, für meine Arbeit, meine

Karriere und es stellen sich Unsicherheit, Zweifel oder sogar (wie

beschrieben) Angst ein, dann fehlt die lebensnotwendige Basis für

das Knowledge Sharing.

 

 

Solche Verunsicherungen

sind umso verständlicher, wenn die Wissensinitiative nach Business

Process Reengineering, Lean Management und Downsizing, Cultural

Change oder (ganz aktuell) E-Business nur als modischer Management-Trend

mit ungewissem Ausgang ("Was macht der Protagonist von damals

eigentlich heute?") wahrgenommen wird. Also am besten abtauchen,

nicht auffallen und abwarten, bis sich die Wogen wieder geglättet

haben und der nächste Trend am Horizont erscheint?

 

Das Beispiel

der deutschen Pharmafirma Sartorius ging vor einiger Zeit durch

die Fachpresse. Dort hatte man das Dilemma mit dem eher teilungsunwilligen

Wissensarbeiter mittels einer Betriebsvereinbarung aufzulösen

versucht. Diese droht dem Mitarbeiter negative Sanktionen bis hin

zur Kündigung an, wenn er beim Behindern oder Unterlassen der

Weitergabe benötigter Informationen ertappt wird. Ein Aufschrei

ging damals durch die wissensbewegte Gemeinde – Knowledge Sharing

kann nur auf freiwilliger Basis geschehen, niemals aber unter Zwang!

 

Dies ist prinzipiell

(und besonders unter Qualitätsgesichtspunkten) sicher zutreffend.

Nur ist andererseits der Einsatz von positiven Sanktionen eines

der Lieblingsthemen der gleichen Gemeinde: Anreiz- und Belohnungssysteme.

Wenn die Mitarbeiter schon nicht freiwillig beim Knowledge Sharing

mitmachen, so muss man geeignete Mittel und Wege finden, sie anzulocken

und bei Laune zu halten.

 

 

Die Zuckerbrot-Methode

hat aber mit den gleichen Qualitätsproblemen zu kämpfen

wie ihr Peitschen-Pendant: Um an die (hoffentlich) begehrten Incentives

materieller wie ideeller Art zu gelangen, teilen einige Wissensarbeiter

große Mengen nur vermeintlich wertvollen Wissens, das dann

qualitätsmäßig evaluiert und gegebenenfalls als

Müll wieder entsorgt werden muss.

 

Sicher kann

man durch einfach zu handhabende Bewertungsmöglichkeiten auf

Seiten der Wissensnehmer dem Wissensgeber ein Brauchbarkeits-Feedback

geben, wie dies beispielsweise in einem (übrigens sehr erfolgreichen)

vertrieblichen Knowledge-Sharing-Projekt mit Incentive-System bei

Siemens geschieht. Allerdings ist zweifelhaft, ob dieses Feedback

allein ein verlässliches Kriterium für die Qualität

darstellt und nicht etwa wertvolles, aber erst in Zukunft relevantes

Wissen aktuell durch den Selektionsrost fällt. Auf jeden Fall

beschert der versüßte Weg beträchtliche Aufwendungen

zur Qualitätssicherung, z.B. durch (kostenintensive) redaktionelle

Maßnahmen.

 

 

Gravierender

als die genannten Qualitätsprobleme sind jedoch die unerwünschten

Nebenwirkungen des Zuckerbrot-Ansatzes für die Wissensinitiative:

Die Motivations-Psychologie lehrt uns, dass ein durch Anreize bzw.

Belohnungen erzeugtes Verhalten in der Regel verschwindet, wenn

das Zuckerl wegbleibt, etwa weil es sich das Unternehmen nicht mehr

leisten kann oder will. Eine solche extrinsische Motivation kann

daher sinnvollerweise nur zu Beginn der Wissensinitiative erfolgreich

eingesetzt werden, um im Zuge der internen Marketingmaßnahmen

für die Initiative den Kunden in den Laden zu locken. Wir kennen

dies als Supergewinnmöglichkeiten von Directmailing-Aktionen,

die regelmäßig in unserem Briefkasten landen und uns

zur Beschäftigung mit dem jeweiligen Angebot verleiten sollen.

 

Um Aufmerksamkeit

für das Knowledge Sharing zu erzeugen, mag der Zuckerbrot-Ansatz

ein zeitgemäßes und psychologisch effektives Mittel darstellen,

nicht jedoch aber für die Gestaltung eines dauerhaften Verhaltens.

Dazu bedarf es einer Motivation, die aus dem Individuum selbst kommt.

Und diese entsteht nur, wenn das Aufwand/Nutzen-Verhältnis

positiv geklärt ist. Wenn ich nämlich erkannt und erfahren

habe, dass Knowledge Sharing keine Schererei ist, sondern auch mir

etwas Wesentliches bringt, meine tägliche Arbeit erleichtert

und mein Wohlbefinden steigert, dann erst wird das Knowledge Sharing

zur Selbstverständlichkeit, über die ich nicht erst nachdenken

und entscheiden muss, ob ich etwa dafür Zeit aufwenden will.

 

 

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Die zweite Welle

 

Damit sind

wir bei der zweiten Welle des Wissensmanagements angelangt, der

Einsicht, dass das gewünschte Knowledge Sharing nur in einer

entsprechend gestalteten, fördernden Umgebung wirksam und nachhaltig

funktionieren kann: in einer Organisation, deren Prozesse Knowledge

Sharing als integrale Arbeitsweise beinhalten und Zeitmangel nicht

mehr als beliebteste Ausrede für die Verweigerung herhalten

kann; in einer Kultur, die Knowledge Sharing als selbstverständliche

Tätigkeit in einer Atmosphäre des Vertrauens und der Anerkennung

ermöglicht und ein entsprechendes kooperatives Verhalten fördert.

 

 

So rät

Hermann Simon: "Machen Sie sich (...) nicht zu viele Sorgen

über das Schlagwort Wissensmanagement. Fördern Sie stattdessen

eine offene Unternehmenskultur. Sorgen Sie für intensive Kommunikation

in vertikaler und horizontaler Richtung. Und machen Sie nicht diejenigen

nieder, die auch negatives Wissen offen thematisieren und ansprechen."

[1] In solch einer Umgebung

wird es weniger um Incentives gehen, als um die Beseitigung von

"Desincentives" für das Knowledge Sharing.

 

In diesem Licht

betrachtet, erscheint die Betriebsvereinbarung von Sartorius gar

nicht mehr so verwerflich. Sie zeigt, dass das Unternehmen entschieden

Wert auf eine Kultur des Knowledge Sharing legt und diese in ihren

Wertekanon integriert hat. Dadurch wird sie einklagbar, nicht nur

für die Unternehmensleitung, sondern auch für den Mitarbeiter.

 

 

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Wissen braucht Köpfe

 

Gleichzeitig

zieht der Ansatz die Aufmerksamkeit weg vom Sammeln und Speichern

des Wissens mit seinen kontraproduktiven, weil Angst auslösenden

Folgen hin zu einer tatsächlich realisierbaren Verhaltensänderung.

Der Ansatz der ersten Welle kann nicht zum erwünschten Ziel,

der Mobilisierung des Wissens, führen: Die Vorstellung, dass

man das Wissen möglichst umfassend aus den Köpfen der

Wissensarbeiter sammeln, mit (üblicherweise) elektronischen

Mitteln erfassen, speichern und verteilen muss, um das gesamte Unternehmenswissen

allen Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen, verkennt zumindest

die kognitiven Mechanismen der Generierung und Anwendung von Wissen.

 

 

Da gibt es

die Geschichte von den Mondlandungen vor über 30 Jahren. In

einem großen Lagerhaus der NASA in Texas werden all die Datenbänder

und Dokumente über diese einmaligen Pionierleistungen der Menschheit

aufbewahrt. Inzwischen sieht es aber so aus, als müssten jene

Landungen tatsächlich vorerst einmalig bleiben: Die NASA wäre

heute nach eigener Einschätzung nicht in der Lage, erneut auf

dem Mond zu landen, selbst wenn sie es wollte und finanzieren könnte!

 

Wieso dies,

wo doch alles sorgfältig dokumentiert wurde? Die Antwort ist

so einfach wie für manchen Wissensmanager irritierend: Die

NASA-Mitarbeiter der Gegenwart verfügen nicht über das

benötigte Kontextwissen zu damaligen Systemen, Prozessen und

Verfahren, um mit diesen Informationen etwas anfangen und sie in

aktuelle Kontexte übertragen zu können. Die Know-how-Träger

von damals aber leben heute irgendwo im Ruhestand oder sind gar

verstorben.

 

 

Die Kodifizierung

des Wissens (auf Papier oder elektronisch) verstärkt zunächst

nur die allseits beklagte Informationsflut. Das Wissen entsteht

aber – streng genommen – erst, wenn die Informationen

auf unser Handeln treffen. Dies findet freilich nicht auf Festplatten

statt, sondern in den Köpfen der Akteure.

 

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Wissen vernetzt

 

Das NASA-Beispiel

zeigt außerdem, dass nicht nur die Generierung und Anwendung

des Wissens den handelnden Menschen benötigen, sondern auch

die Tradierung bzw. der Transfer dieser flüchtigen Ressource

über ihre immer kürzer werdende Halbwertzeit hinaus.

 

 

Daher ist es

schließlich in der Arbeitspraxis auch nicht immer zielführend,

dass der Wissensarbeiter jegliches benötigte Wissen selbst

erwirbt. Aus Kapazitäts- und Zeitgründen ist die Vernetzung

des individuellen Wissens der Mitarbeiter zur erfolgreichen, gemeinsamen

Bewältigung der Herausforderungen der oftmals effektivere Weg.

Zudem muss dabei keiner um den Verlust seiner Wissensidentität

bangen. "Keine einzelne Person weiß genug, um Leute auf

den Mond zu schießen!" (Harlan Cleveland)

 

Das Knowledge

Sharing erweitert sich so zum Knowledge Networking. Dessen bevorzugte

Organisationsform ist die weitgehend selbstgesteuerte Wissensgemeinschaft

oder Community of Practice [2].

Für die eingangs erwähnten Software-Anbieter eröffnet

dies die Gelegenheit, nun die bekannten Groupware-Systeme als Kollaborationsplattformen

für solche Wissens- und Lerngemeinschaften neu zu positionieren.

 

 

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Literatur

 

[1] Simon,

Hermann: Wunsch-Wissen. In: manager magazin 11/99.

 

[2] Schneider,

Ulrich: Die Handwerker

kommen! In: wissensmanagement 2/99.

 


 

Filmtipp

 

"Space

Cowboys" von Clint Eastwood.

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