2003/11 | Fachbeitrag | Nachhaltigkeit

Nachhaltigkeit im Spannungsfeld von Wissensgesellschaft und Demografie

von Thomas Auer

Von Thomas Auer

 

 

Inhaltsübersicht:

 

 

 

 

 

 

 

Nachhaltigkeitsberichte belegen ökologische, soziale

 

und wirtschaftliche Engagements, die Unternehmen im Umgang mit internen und

 

externen Ressourcen eingehen. Sie befriedigen die gesteigerten Informationsbedürfnisse

 

von Stakeholdern. Die Berichterstattung konzentriert sich auf Kenndaten und

 

somit auf harte Fakten. Die wichtigste Unternehmens-Ressource, der weiche Faktor

 

Wissen, wird jedoch ungeachtet der demografischen Entwicklung nicht nachhaltig

 

gepflegt. Weshalb? Weil Wissen nicht gemessen werden kann? Ein Derivat der Balanced

 

Scorecard relativiert diesen Einwand.

 

 

 

 

 

Die Nachhaltigkeitsberichterstattung ergänzt die vor 20 Jahren eingeführten

 

Umweltberichte. Ergänzend zu den ökologischen Kriterien zeigen ganzheitliche

 

Nachhaltigkeitsberichte auch Ergebnisse von wirtschaftlichen und sozialen Aspekten

 

auf. Neben den Resultaten der abgelaufenen Berichtsperiode wird auch die künftige

 

Nachhaltigkeitsgestaltung festgehalten.

 

 

 

So umschreibt ein Leitsatz, welcher sich an das Unternehmensleitbild anlehnt,

beim Käsehersteller Baer AG die Perspektiven der Personalpolitik: „Die

stetige Weiterentwicklung der fachlichen und sozialen Kompetenz unserer Mitarbeitenden

soll zu persönlicher Zufriedenheit und zu erstklassigen Leistungen führen“

[1]. Was sind die weiteren Voraussetzungen, um erstklassige

Leistungen zu erreichen? Der bestimmende Treiber ist das intellektuelle Kapital

(Summe des individuellen impliziten Wissens und des organisationalen expliziten

Wissens), das maßgeblich zur Eigenständigkeit von Marktleistungen

und zur Innovationskraft beiträgt. Der Wissensentstehungsprozess hilft,

diese Wissenskategorien zu verstehen.

 

 

 

 

 

nachhaltigkeit_abb1 picture
Der Entstehungsprozess des Wissens

 

 

Informatikanwendungen sind effiziente Instrumente für die Stufen 1 bis

 

3. Damit indes Wissen entstehen kann, müssen Informationen in einen Kontext

 

eingebettet werden. Um aktuelle Wissensbestände zu erweitern, zu erneuern

 

oder zu berichtigten, steht der Mensch als Instrument im Fokus, denn nur er

 

kann den Entwicklungsprozess von Informationen zu Expertenwissen verarbeiten:

 

Erinnern > Beobachten > Erkennen > Begreifen > Kombinieren >

 

Schlussfolgern etc. sind menschliche Tätigkeiten in der Wissensentwicklung.

 

Auf den obersten Stufen resultieren sie als (menschengebundene) Erfahrung und

 

Expertise. Mitarbeitende mit diesen Fähigkeitsmerkmalen sind schwer zu

 

ersetzen.

 

 

 

Derartige Wissensträger müssen erst einmal identifiziert und durch

adäquate Anreize gebunden werden. Denn deren implizites Wissen ist es,

wo sich die Kernkompetenz eines Unternehmens katalysiert [2].

„Wissen hat seinen Ort zwischen zwei Ohren und nicht zwischen zwei Modems",

so ein Zitat von Fredmund Malik [3]. Solcherlei Anreize sollten

auch das Ziel einbeziehen, die Bereitschaft zur Wissensteilung zu fördern.

 

 


Nachhaltigkeit setzt auch die rechtzeitige Sicherung des Wissens voraus

 

 

Eine große Herausforderung in der Wissenssicherung ist die demografische

 

Entwicklung, in welcher der Pillenknick das auffallende Merkmal ist. Die effektive

 

demografische Zeitbombe ergibt sich durch die Fortsetzung bzw. Beschleunigung

 

zweier großer Trends: dem Rückgang der Geburtenzahlen und dem Anstieg

 

der Lebenserwartung. Gemäß Dr. Thomas Held, Direktor von Avenir Suisse,

 

muss das Immigrationsniveau auf dem heutigen Stand gehalten werden, d.h. das

 

Wanderungssaldo muss bei ca. plus 30.000 bleiben, wenn die Arbeits- und Gesamtbevölkerung

 

der Schweiz bis ins Jahr 2030 nicht sinken soll.

 

 

 

 

nachhaltigkeit_abb2 picture
Demografie der Schweizer Wohnbevölkerung (repräsentativ für alle Industrienationen)

 

 

Dies hat für die wissensorientierte Nachhaltigkeit Konsequenzen: Unternehmen

 

mit wissensbasierten Marktleistungen tun gut daran, die Transparenz über

 

ihre relevanten Wissensträger und die Altersstruktur des Personalstamms

 

herzustellen. Wissensträger sind oft langjährige (d.h. eher etwas

 

ältere) Mitarbeitende. Zeigt die Analyse eine vergleichbare Altersstruktur

 

wie die der erwerbstätigen Schweizer Bevölkerung, so werden in absehbarer

 

Zeit überdurchschnittlich viele Wissensträger mitsamt ihrer Erfahrung

 

und Expertise das Unternehmen verlassen. Das nachhaltige Ziel muss demnach rechtzeitige

 

Wissenssicherung heißen.

 

 

 

Dass implizites Wissen nur durch Interaktionen transferiert werden kann, ist

 

unbestritten. Dafür werden Interaktionsgelegenheiten geschaffen (Kaffee-Ecken,

 

Sportklubs, Firmenausflüge etc). Auf einer höheren Stufe werden durch

 

den Einbezug der identifizierten Wissensträger die Interaktionen mit Phaseout-,

 

Coaching- und Mentoring-Programmen bewusst gesteuert.

 

 


Gesteuerter Transfer des impliziten Wissens

 

 

Für den systematischen Transfer impliziten Wissens wurden beispielsweise

die Prozessmodelle SET (Swissair Experience Transfer) [4]

und KEEP (Know How, Expertise & Experience Preservation) [5] entwickelt.

In beiden Ansätzen werden in der Aufbau- und Ablauforganisation Wissensnetzwerke

geschaffen, die sich aus identifizierten Wissensträgern (Senioren) und

Nachswuchskräften (Junioren) zusammensetzen: Unternehmensspezifisches implizites

Wissen übermittelt der Senior dem Junior; aktuellstes fachliches Wissen

geht vom Junior zum Senior.

 

 

 

Solche Modelle haben auch Einfluss auf die Personalentwicklung: Den Beteiligten

 

wird durch die Projektarbeit eine neue Arbeitsqualität geboten. Ein Erfolg

 

neuer Organisationsformen hängt von der Akzeptanz einer wissensorientierten

 

Unternehmenskultur ab: Funktionale und hierarchische Barrieren müssen abgebaut

 

und durch eine High-Trust-Atmosphäre ersetzt werden. Die primäre Herausforderung

 

ist deshalb nicht die Steuerung des Wissenstransfers an sich, sondern Widerstände

 

und Zielkonflikte abzubauen. Letztlich sollen Wissensmanagement-Projekte auch

 

bewertet werden. Da sich diese nicht direkt messen lassen, müssen aussagefähige

 

Indikatoren-Systeme eingesetzt werden.

 

 


Zielsetzung und Erfolgsmessung von Wissen mit der Balanced Scorecard

 

 

Aus dem Bedürfnis, nicht nur vergangenheitsbezogene Bewertungen, sondern

auch Perspektiven aufzeigen zu können, entstand die Balanced Scorecard

(BSC) [6]: ein Steuerungs- und Kontrollsystem, das die strategische

und operative Planung verbindet und Unternehmen aus Sicht der wichtigsten Perspektiven

betrachtet. Diese werden durch strategische und operative Zielsetzungen, daraus

abgeleiteten konkreten Kennzahlen und einem Zeithorizont ausgedrückt. Kaplan

und Norton [7] beschreiben vier Perspektiven:

 

 

  • Finanzperspektive: Wie wollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziell Erfolg zu haben?
  • Kundenperspektive: Wie sollen wir gegenüber Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?
  • Interne Prozessperspektive: In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?
  • Innovationsperspektive: Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?

 

 

Diese ursprünglichen Perspektiven werden für spezifische Fragestellungen

bedürfnisoptimiert angepasst und erweitert. Die flexible Anpassungsfähigkeit

macht die Balanced Scorecard zu einem attraktiven, polyvalent einsetzbaren Instrument.

Für die Anwendung der BSC bei Wissensmanagement-Projekten müssen die

Perspektiven adaptiert werden. Die Wissensperspektiven orientieren sich an den

operativen Bausteinen des Wissensmanagements, wie sie von Probst et al. [8]

aus konkreten Wissensprojekten von Unternehmen abgeleitet wurden. Das Baustein-Modell

bettet sechs Kernprozesse in einen koordinierenden Rahmen ein. Auf der strategischen

Ebene besteht das Modell aus den Bausteinen Wissensziele und Wissensbewertung;

diese sind zentral für die Anwendung der BSC.

 

 

 

 

nachhaltigkeit_abb3 picture
Modifiziertes Wissensbausteinmodell nach Probst et al.

 

 

 

Die strategischen Ziele des Wissensmanagements, die für die einzelnen

 

Perspektiven angeführt werden, sind individuell zu definieren: Jede Organisation

 

muss für sich geeignete Strategien aus den Unternehmenszielen ableiten.

 

Der Baustein der Wissensidentifikation (A) wird nicht als Perspektive für

 

die BSC vorgesehen, da die Wissenstransparenz in einem BSC-basierten Managementprozess

 

bereits vorhanden sein muss. Die Bausteine Wissenserwerb und Wissensentwicklung

 

werden in einer Perspektive des Wissensaufbaus (B) zusammengefasst.

 

 

 

Da sich alle Aktivitäten in der Wissensarbeit letztlich im Unternehmenserfolg

 

niederschlagen müssen, ist eine Finanzperspektive neben den genannten Wissensperspektiven

 

opportun. Damit besteht eine Balanced Scorecard für die Steuerung und Erfolgskontrolle

 

von Wissensmanagement-Projekten aus fünf Perspektiven. Die vier verbleibenden

 

Wissensperspektiven werden nachfolgend kurz beschrieben.

 

 

 

 

nachhaltigkeit_abb4 picture
Balanced Scorecard für Wissensmanagement-Projekte

 

 

 

 

Perspektive des Wissensaufbaus

 

 

Diese Perspektive befasst sich mit dem Wissenserwerb und der Wissensentwicklung.

 

Sie zielt auf einen Auf- und Ausbau der organisationalen Wissensbasis ab. Das

 

strategische Ziel befasst sich mit dem Erwerb externen Wissens und der Entwicklung

 

des organisationalen Wissens: der Aufbau strategischer Allianzen, der Erwerb

 

von Wissensprodukten oder das Anwerben von Experten. Operative Umsetzungen können

 

der Ausbau von Forschung und Entwicklung, Forschungskooperationen und Lessons-Learned-Programme

 

sein. Auch der Aufbau von Strukturen zur Förderung des organisationalen

 

Lernens, wie z.B. Think Tanks oder Lernarenen, können Elemente dieser Perspektive

 

sein.

 

 

Perspektive der Wissensnutzung

 

 

Diese Perspektive beschäftigt sich mit dem produktiven Einsatz organisationalen

 

Wissens. Dies betrifft die Nutzbarmachung und die Nutzung der organisationalen

 

Wissensbasis. Strategien dieser Perspektive beschäftigen sich mit der Erschließung

 

des Expertenwissens über Wissenslandkarten, Gelbe Seiten oder Expertenverzeichnisse.

 

In dieser Perspektive werden auch Methoden und Prozesse entwickelt, die zur

 

aktiven Nutzung neuen Wissens motivieren. Dies kann durch Anreizsysteme oder

 

über die Bereitstellung geeigneter Infrastruktur geschehen, die einen Austausch

 

von Ideen und Erfahrungen fördern. Dazu gehören Intranet und Datenbanken

 

sowie eine bessere Nutzung von Patenten und Lizenzen.

 

 

Perspektive der Wissens(ver)teilung

 

 

Diese Perspektive befasst sich mit der optimalen Verteilung des Wissens im

 

Unternehmen und den Maßnahmen, die diese Verteilung sicherstellen. Dazu

 

gehört zum einen die Sicherstellung geeigneter Verteilungsstrukturen wie

 

z.B. Intranet oder Groupware-Systeme, zum anderen gehört dazu auch der

 

Transfer von Best Practices, die Einführung von Anreizsystemen sowie der

 

herkömmliche Weiterbildungsplan.

 

 

Perspektive der Wissensbewahrung

 

 

Diese Perspektive beschäftigt sich mit der dauerhaften Speicherung des

 

Wissens. Ziele, die hier verfolgt werden, sind die elektronische Datenerfassung,

 

die Erschließung und Aufbereitung (Indizierung, Systematisierung) und

 

die gezielte Aussonderung veralteten Wissens. Einen besonderen Stellenwert genießt

 

die Bewahrung des impliziten Wissens, das menschengebunden und somit nicht dokumentierbar

 

ist. Wissensbewahrung heißt in diesem Kontext, implizites Wissen vom Individuum

 

zu lösen, so lange die entsprechenden Wissensträger (noch) verfügbar

 

sind.

 

 


Wissensziele definieren, Strategien bestimmen

 

 

Die Definition von Wissenszielen ist der entscheidende Schritt bei der Erarbeitung

 

einer BSC, da durch diese Bestimmung die organisationalen Lernprozesse eine

 

Richtung erhalten und Erfolg oder Misserfolg von Wissensmanagement-Projekten

 

überprüfbar werden. Wissensziele sind eine bewusste Ergänzung

 

herkömmlicher Planungsaktivitäten. Aus den Unternehmenszielen werden

 

normative, strategische und operative Wissensziele definiert. Bei den normativen

 

Wissenszielen geht es um eine förderliche Unternehmenskultur: Wissensleitbild,

 

Vision und das Commitment der Unternehmensführung werden deklariert.

 

 

 

Aus den strategischen und operativen Wissenszielen werden so genannte Key Performance

Indicators (KPI) definiert. Dies sind Schlüsselkennzahlen: Messgrößen,

Messzeitpunkte, Verantwortlicher, Datenherkunft etc. Bei der Messung im Wissensmanagement

ist Kreativität gefordert, da Kennzahlen für diese Anwendung noch

nicht etabliert sind. Dennoch lassen sich Wissensziele messen oder bewerten,

denn Zielerreichung führt immer zu einer Veränderung und diese manifestiert

sich in messbaren Einheiten [9].

 

 

 

Bei der Zielformulierung ist der Betrachtungswinkel in der Regel auf den einzelnen

 

KPI festgelegt und somit aus dem Gesamtzusammenhang isoliert. Dementsprechend

 

müssen die KPI, sind sie einzeln einmal definiert, auf ihre Abhängigkeit

 

überprüft werden. Ursache und Wirkung, Beeinflussung etc. müssen

 

festgestellt werden. Dabei stellt sich heraus, ob Ziele sinnvoll definiert und

 

klar formuliert wurden. Ist dies nicht der Fall, lassen sich Kennzahlen nur

 

schwer finden.

 

 


Fazit

 

 

Intellektuelles Kapital wird durchweg als wichtig(st)e Unternehmensressource

 

beschrieben. Trotzdem wird es in Nachhaltigkeitsberichten allenfalls in Form

 

der Fortbildungsinvestitionen in der Rubrik Soziales behandelt. Die Ressource

 

Wissen ist jedoch ein wirtschaftlicher Faktor, der sich auch als Kernkompetenz

 

umschreiben lässt und aus einer Synthese von Know-how und Innovationspotenzial

 

besteht. Letzteres wird vorrangig durch die Erfahrung und Expertise der Mitarbeitenden

 

geprägt. Einerseits können entsprechende Wissensträger durch

 

materielle und immaterielle Anreize vor einer Abwerbung abgehalten werden. Andererseits

 

machen die demografischen Fakten Wissensverluste prognostizierbar. Es empfiehlt

 

sich, der vergänglichen Ressource Wissen (auch außerhalb der Nachhaltigkeitsberichterstattung)

 

einen gebührenden Stellenwert beizumessen, zumal dieser weiche Faktor mit

 

akkuraten Indikatoren messbar ist.

 

 

Literatur:

 

 

[1] „Sorgfalt als Pflicht“. Nachhaltigkeitsbericht

2001 der Baer AG. 

 

 

[2] Hunter, L.: Intellectual Capital: Accumulation and Appropriation.

Melbourne Instit. Working Paper No. 22/2002

 

 

[3] Malik, F.: „Ich weiß, was Du nicht weißt“.

In: Handelsblatt vom 29.09.2000.

 

 

[4] Mölleney, M: Swiss Experience Transfer. www.moelleney.com/Slides/SET.pdf

 

[5] Auer, T.: Know How, Expertise & Experience Preservation.

www.hrm-auer.ch/PDF_Downloads/AllKEEP.pdf

 

 

[6] Nohr, H.: Steuerung und Erfolgsmessung im Wissensmanagement

mit Balanced Scorecards. In: wissensmanagement

Heft 4/2001

 

 

[7] Kaplan, R./Norton, D.: Balanced Scorecard. Strategien

erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997.

 

 

 

[8] Probst, G./Raub, S./Romhardt, K.: Wissen managen. 3.

Aufl. Wiesbaden 1999.   

 

 

[9] Auer, T.: Intellectual Capital Portfolio (ICP). Leitfaden

von Auer Consulting & Partner.

 

Dieser Artikel ist erstmals erschienen in: Schweizer Arbeitgeber vom 25.09.2003.

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