2021/12 | Fachbeitrag | Digitalisierung

Nachhaltige Digitalisierung: Die Transformation mit der richtigen Balance erfolgreich gestalten

Aufgrund der Digitalisierung, des wachsenden Konkurrenzdrucks, steigender Regulatorik-, Kunden- und Qualitätsanforderungen sowie erhöhter Transparenz sind Unternehmen zukünftig einem immer stärker werdenden permanenten Wandel ausgesetzt. Die richtige Transformationsbalance zu finden ist ein zentraler Erfolgsfaktor einer nachhaltigen Digitalisierung.

Bildquelle: (C) kalhh / Pixabay

Es zeigt sich, dass für die exzellente Entwicklung hin zu einem KI-gestützten und datengetriebenen Unternehmen vor allem die Organisation und die Menschen entscheidend sind. Hier gilt die Weisheit, welche der Begründer des modernen Managements Peter Drucker, einst so formulierte: "Unternehmenskultur verspeist Strategie zum Frühstück." Was für Strategie allgemein gilt, ist auch für technologische Strategien, Initiativen und Programme gültig: Nur wenn die organisatorischen Rahmenbedingungen stimmen, nur wenn die Mitarbeiter mitgenommen werden, nur wenn sie den Sinn hinter Technologie verstehen und ihnen bewusst wird, welche Vorteile der Einsatz bringt, dann werden sie bereit sein, neue Wege (mit) zu gehen. Unternehmen sollten Technologie daher aus dem Blickwinkel der Menschen im Sinne einer nachhaltigen Digitalisierung sehen und verstehen.

Menschen sehnen sich in der neuen Arbeits- und Lebenswelt (Future of Work) mehr denn je nach Orientierung, nach Sinn und nach Vision. Gerade dann, wenn die Umwelt so unvorstellbar komplex ist und sich atemberaubend schnell verändert, kann eine klare Orientierung wieder ein gutes Stück mehr Ruhe und Klarheit in die eigene Lebenswelt bringen. Vor allem Führungskräfte sind hier gefordert - wirksame Führung in der digitalen Transformation geht nicht ohne die richtige Balance und Organisation.

Exzellenz und Zukunftsrobustheit lassen sich allerdings nicht in der Komfortzone erreichen. Dafür braucht es einen Schritt weiter. Aber begleitet von Trainern und Coaches, die dafür Sorge tragen, dass man es nicht übertreibt. Im Unternehmen heißen diese Personen Führungskräfte (Leader). Diese Personengruppe sollte dann auf dem Weg zu Weiterentwicklung und Fortschritt begleiten.

Das scheint für einige Führungskräfte und Mitarbeiter von Versicherungen wohl wie ein Ausflug in eine andere Welt zu klingen. Aber genau das wird es wohl oftmals auch sein. Denn mit hierarchisch strukturierter Bürokratie wird man in einer Welt, welche sich durch eine zunehmende Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität auszeichnet und in der zugleich immer kürzere Innovationszyklen zu raschen Entscheidungen zwingen, perspektivisch nicht mehr erfolgreich sein können. Mit anderen Worten, in den Unternehmen wird ein massiver Organisations- bzw. Kulturwandel nötig sein.

Der Ansatz der Transformationsbalance kann Organisationen und Menschen dabei unterstützen, dies erfolgreich zu meistern.

Abbildung: Modell der Transformationsbalance

Das Modell der Transformationsbalance stellt die Zusammenhänge zwischen den beiden Einflussfaktoren Transformationsgeschwindigkeit und Transformationskomplexität dar und zeigt auf, unter welchen Bedingungen Transformation psychisch und körperlich die Leistungsfähigkeit reduziert und sogar krank machen kann.

Psychologisch gesehen entspricht Transformationsbalance in dem Modell dem Idealzustand. Die Transformationsgeschwindigkeit und -komplexität bewegen sich auf einem individuell angemessenen Level. Die Führungskraft bzw. der Mitarbeiter können die Anpassungsanforderungen, die ihnen begegnen, meistern. Es geht ihnen gut dabei. Innerhalb dieser Transformationsbalance können sie sich in der Balancezone (optimale Potenzial- und Leistungsentfaltung), der Entwicklungszone (Flow und Wachstum möglich) oder der Komfortzone (gewohnte Routinen und Muster - Ruhe ggfs. Gefahr der Unterforderung) bewegen.

Transformationsbalance als zentraler Baustein eines exzellenten Transformationsmanagements kann zur Gestaltung der Arbeitswelt der Zukunft eingesetzt und auch im Rahmen eines Betrieblichen Gesundheits- und Leistungsmanagement (BGLM) im Sinne eines nachhaltigen Personalmanagements genutzt werden. Denn ein Betriebliches Gesundheits- und Leistungsmanagement (BGLM) bezieht die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Beschäftigten ebenso mit ein wie Strategie, Strukturen, Prozesse und Kultur des Unternehmens und ermöglicht so eine nachhaltige Digitalisierung.


 

Die Autoren:

 

Roland Roider ist Vorstandsvorsitzender der Haftpflichtkasse und führt diese in eine exzellente Zukunft. Als Vertriebs- und Marketingvorstand und ausgewiesener Versicherungsexperte verantwortete Herr Roider bis 2019 die erfolgreiche Markt- und Markenentwicklung der Haftpflichtkasse.Marco Englert ist Leiter Unternehmensentwicklung & PMO der Haftpflichtkasse und steuert die Zukunftsstrategie und Transformation. Er ist Experte für eine digitale und nachhaltige Unternehmensführung und steht für ein Excellence-Mindset, welches die Kernthemen Digitalisierung und Nachhaltigkeit verbindet und Unternehmen zukunftsrobust macht.
Arabella Oberstedt ist Projektmanagerin im Projekt-Management-Office (PMO) der Haftpflichtkasse und steuert das Projektportfolio mit Fokus auf die Bereiche IT & Digitalisierung, Betriebsorganisation, Innovation, Daten, HR, Marketing & Vertrieb.
Johanna Tretter ist Projektmanagerin im Projekt-Management-Office (PMO) der Haftpflichtkasse und steuert das Projektportfolio mit Fokus auf die Bereiche Governance, Risikomanagement, Compliance (GRC), Interne Revision, Datenschutz, Informationssicherheit, Kapitalanlage, Nachhaltigkeit, Schaden & Vertrag.



 



 

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