2010/12 | Fachbeitrag | Unternehmensstrategie

Mit Policy Deployment die Unternehmensvision zum Erfolg führen

von Sonja Loth

Inhaltsübersicht:

 

Es gibt zwei Arten von Managementaufgaben: die „Arbeit im Unternehmen“ und die „Arbeit am Unternehmen“. Erstere meint jene Aufgaben, die zur Erfüllung der wöchentlichen, monatlichen und vierteljährlichen Zielvorgaben dienen: allmähliche Verbesserungen und grundlegende Belange, die für kompetente Führungskräfte zur stetigen Verbesserung der Unternehmensleistung gehören. Im Gegensatz hierzu soll die Arbeit am Unternehmen den Betrieb umstellen und Kernkompetenzen so verlagern, dass radikale Verbesserungen erzielt werden. Viele Unternehmen haben einen jährlichen Fertigungsplan, dem sie folgen und der eine stufenweise Leistungsverbesserung anhand von daran gekoppelten Leistungsanreiz- und Bonussystemen vorsieht. In guten Zeiten klappt das auch. In schlechten Jahren dagegen gibt man der Konjunktur oder den veränderten Marktbedingungen die Schuld und sieht nicht die eigene Unfähigkeit, auf Störungen am Markt angemessen zu reagieren. Unternehmensleiter wissen wohl, wo sie hinwollen, aber nicht, wie sie ihre Vision umsetzen sollen, geschweige denn, welche physischen Veränderungen dazu im Unternehmen notwendig sind.

 

Umsetzung der Strategie

 

Zur disziplinierten Ausführung des Strategieplans folgt Policy Deployment dem Shewhart-Kreislauf – Plan (Planen), Do (Ausführen), Check (Kontrollieren), Act (Handeln) oder PDCA –, der nach seinem amerikanischen Erfinder Walter A. Shewhart benannt und durch W. Edwards Deming bekannt wurde.

  1. In der Planungsphase (Plan) wird der Strategieplan entwickelt und die wichtigsten Unternehmenskennzahlen werden festgelegt, die diese Durchbruchziele ausdrücken.
  2. In der Arbeitsphase (Do) wird der Plan ausgeführt: Die Unternehmensleitung verteilt Ressourcen und Verantwortlichkeiten und stellt abteilungsübergreifende Teams zusammen, die auf den betrieblichen oder geschäftlichen Durchbruch hinsteuern sollen.
  3. In der Prüfungsphase (Check) werden die Fortschritte gemessen und in monatlichen Projektsitzungen besprochen.
  4. Die Handlungsphase (Act) dient schließlich zur Einführung von notwendigen korrigierenden Maßnahmen, um auf Kurs zu bleiben.

 

 

Philosophie des Durchbruchs

Durchbruchziele sind nur zu erreichen, wenn Manager die ausgetretenen Pfade verlassen und Neues wagen. „Ein Durchbruch ist nicht ‚business as usual‘, deshalb sollten auch die Ressourcen neu zugeteilt werden“, bestätigt Anand Sharma, Chief Executive Officer und Gründer, TBM Consulting Group. „Hat man für ein Vorhaben sofort einen Plan parat, kann das kein Durchbruch sein. Ein entscheidendes Element zu Beginn der Policy-Deployment-Planungsphase ist der ‚Abwahlprozess’, bei dem das Führungsteam systematisch alle unwesentlichen Ziele streicht und ‚Lieblingsprojekte’, die von den wenigen wesentlichen Anliegen ablenken, zu Fall bringt.

 

Die zwei oder drei verbleibenden Durchbruchziele sind in der Regel nur erreichbar, wenn sich Teams über die Grenzen der einzelnen Abteilungen hinweg verständigen. Daher müssen die aus dem Policy-Deployment-Prozess entstandenen Maßnahmenpläne von Finanz-, Personal-, IT- und technischen Leitern voll mitgetragen werden.

 

 

Die Managementmethode

Policy Deployment beginnt zum Beispiel mit einer Planungssitzung oder einer Folge von Sitzungen. Sobald sich die Führungskräfte jedoch Monat für Monat zusammensetzen und die (fehlenden) Fortschritte mit ihren Maßnahmenplänen und Leistungszielen abgleichen, wird daraus eine Managementmethode. Das gesamte Managementteam zum gleichen Zeitpunkt im gleichen Raum zu versammeln und sich dann zu einigen, woran gearbeitet wird – und woran nicht –, das ist die Stärke des Policy-Deployment-Prozesses.

 

In der typischen Policy-Deployment-Sitzung wird die X-Matrix für das kommende Geschäftsjahr ausgefüllt. Sie hält auf einem losen Blatt den Policy-Deployment-Plan mit den Durchbruchzielen, den jährlichen Verbesserungsprioritäten (JVP), den Kennzahlen für deren Messung und mit dem jeder JVP zugeteilten Ressourcenteam fest. Wurden die Durchbruchziele erst einmal festgelegt und erste signifikante Verbesserungen erzielt, beginnt die Unternehmensleitung zu verstehen, wie sie direkten Einfluss auf das Umsatzwachstum nehmen kann, ohne Betriebs- und Kostenmanagement zu vernachlässigen.

 

Kommunikation ist ein weiterer Aspekt, mit dem jede Policy-Deployment-Initiative steht und fällt. Das Führungsteam muss die Gründe für die Durchbruchziele überzeugend darbringen können. Jeder Mitarbeiter, bis hin zu den Anlagenarbeitern, muss verstehen, was für ihn herausspringt. Indem die Geschäftsleitung Mitarbeiter und Vorstand genau über die bevorstehenden Aufgaben informiert, weckt sie Sinn für Verantwortung und Pflichtgefühl. „Es reicht nicht zu sagen: ‚In diesem Jahr steigern wir unseren Umsatz um 50 Prozent! Hurra!’“, sagt Sharma. „Besser ist: ‚In diesem Jahr steigern wir unseren Umsatz um 50 Prozent. Zu diesem Zweck haben wir ein funktionsübergreifendes Team zusammengestellt, das ein paar Dinge tun wird, die es bei uns so noch nie gegeben hat. Sollte uns das gelingen, werden sich für unser Unternehmen und unsere Mitarbeiter eine Menge Möglichkeiten und größere Gewinnbeteiligungen auftun.’“

 

Wichtigste Disziplin: Disziplin

Durch Policy Deployment werden die strategischen Ziele schließlich auch in der Produktion verankert und bilden dort den soliden Rahmen, in dem auf die Jahres- und Durchbruchziele hingearbeitet wird. Im Betrieb helfen X-Matrizen, Maßnahmenpläne und Tabellen, die Leistung Tag für Tag zu verfolgen. Die leitenden Mitarbeiter müssen sich mit den vielen Formblättern und der Prozessarbeitsweise vertraut machen. Mit neuen Softwareprogrammen für Policy-Deployment-Management können die Lernkurven verkürzt und ein Großteil der nicht wertschöpfenden Zeit, die zu Beginn der Initiativen häufig auf Administratives verwendet wird, verringert werden. Dadurch braucht sich das Projektteam weniger um die Prozessmechanik zu sorgen und kann sich auf korrigierende Maßnahmen konzentrieren.

 

Die Schritte zum Erfolg

 

  • Durchbruchziele gehen über rein finanzielle Betrachtungen hinaus und werden nicht nach außen kommuniziert.
  • Weniger ist mehr. Den größten Erfolg haben Unternehmen, wenn sie die Zahl der strategischen Durchbruchinitiativen auf zwei bis drei pro Jahr begrenzen.
  • Das Führungsteam muss sich ehrgeizige Ziele setzen und die Disziplin fördern.
  • Die Policy-Deployment-Mechanik ist einfach. Viel schwieriger ist es, sie wirksam anzuwenden.
  • Durch Festlegen von Kennzahlen kann das Führungsteam den Tagesbetrieb verfolgen und mit der „Arbeit am Unternehmen“ beginnen.
  • Verbesserungsinitiativen werden nach ihrer Wirkung auf die Unternehmensbilanz eingestuft. Ein Übermaß an Lean-Initiativen führt zu einer Anhäufung von kleineren Prozessverbesserungen, die sich mit den strategischen Zielen des Unternehmens schließlich nicht mehr decken.
  • Taktik spielt beim Policy Deployment eine Rolle, doch nicht die größte. Viele Unternehmen nutzen Policy Deployment zunächst für taktische Projekte und steigen allmählich auf strategische Ziele um.
  • Die ersten Ziele und Projekte sollten auf der höchsten oder zweithöchsten Ebene angesiedelt sein.
  • Eines der wichtigsten Ziele von Policy Deployment ist die Einführung von korrigierenden Maßnahmen. Schaffen Sie einen Standard zur Erfassung von Vorfällen, ob automatisiert oder auf Formblättern.
  • Abteilungsübergreifendes Arbeiten bringt Sie Ihren Durchbruchzielen näher.
  • Technologien, die die Zusammenarbeit der Mitarbeiter erleichtern, werden gefördert.

 

 

Der Wille zum Erfolg

Unabdingbar neben der Arbeitsdisziplin ist der kollektive Wille zum Erfolg. „Gibt es zu viele sich überschneidende Projekte – was mit zunehmender Größe des Unternehmens häufig der Fall ist –, funktioniert Policy Deployment nicht“, so Sharma. Darüber hinaus kosten strategische Ziele mehr Zeit. Dennoch darf das Unternehmen seine Unternehmensgrundsätze nicht aus den Augen verlieren und muss das Gleichgewicht halten zwischen der Arbeit im Unternehmen und jener am Unternehmen. Stimmen Liefertreue, Qualität oder Kosten nicht mehr, können auch die besten strategischen Durchbruchziele der Welt nicht weiterhelfen. „Ich glaube, dass es viel ungenutztes Potenzial gibt“, sagt Gary Hoover, Managing Director TBM Europe. „Und um das vollauf auszuschöpfen, darf man sich nicht mit langfristigen Planungsprozessen und Strategieplänen, Diskussionen und Konsensentscheidungen zum Unternehmenskurs zufriedengeben. Die meisten Firmen haben keine Methode zur Strategieumsetzung und Ressourcenabstimmung. Diejenigen, die es dagegen richtig machen, erbringen auch entsprechende Ergebnisse, was sich umgehend an Aktienkurs und Wachstumszahlen bemerkbar macht.“

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