2002/6 | Fachbeitrag | Lernendes Unternehmen

Lernen ist Rudern gegen den Strom

von Reinhard Schwarz

Von Reinhard Schwarz

 

Inhaltsübersicht:

 

 

 

Das Schlagwort des "lernenden Unternehmens"

 

ist momentan in aller Munde. Ob Manager, Unternehmensberater, Personaltrainer

 

– sie alle betonen, wie überlebenswichtig die Etablierung

 

einer Lernkultur für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit

 

von Unternehmen ist.

 

 

 

Doch wie lässt sich diese Erkenntnis

 

in die Praxis umsetzen? Eine wesentliche Voraussetzung: Lernen muss

 

als kontinuierlicher Prozess verstanden und bewusst von den Führungskräften

 

gesteuert werden. Es geht folglich nicht um gelegentliche Weiterbildungsmaßen,

 

sondern darum, die Mitarbeiter eines Unternehmens zu lebenslangem

 

Lernen zu motivieren. Das betrifft nicht zuletzt auch die Führungskräfte.

 

 

 

 


Das lernende Unternehmen als unternehmensstrategischer Faktor

 

 

Jedes Unternehmen befindet sich in einem Lernprozess. Mitarbeiter

 

lernen in Projekten, auf Seminaren und bei der täglichen Arbeit.

 

Nur selten aber werden wichtige Erfahrungen und Erkenntnisse ausführlich

 

dokumentiert und somit für die gesamte Organisation nutzbar

 

gemacht. Damit dies gelingt, muss der Lernprozess bewusst gesteuert

 

werden. Schließlich bedeutet Lernen die kontinuierliche Veränderung

 

und damit das Überwinden der oftmals hartnäckigen Beharrungstendenzen

 

bestehender Systeme.

 

 

 

Eine Umfrage der Meta Group aus dem Jahr 2000 bestätigt: Ein

 

gelebtes Lernkonzept gehört auch für Mitarbeiter zu den

 

zentralen Kriterien einer positiven Unternehmenskultur. Unternehmen

 

tun daher gut daran, wenn sie Lernen und Wissen strategischen Wert

 

beimessen.

 

 

 

Ein Unternehmen sollte die Bedeutung von Lernprozessen auch nach

 

außen deutlich machen. Beispielsweise könnte ein Chief

 

Learning Officer als Mitglied des Vorstandes den Lernprozess im

 

Unternehmen nach innen und außen vorantreiben.

 

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Was Menschen und Organisationen gemeinsam haben

 

 

Unternehmen funktionieren ähnlich wie der menschliche Organismus.

 

Sie empfangen und speichern Signale aus der Umwelt und wandeln sie

 

in Reaktionen um. Auf diese Weise entsteht Erfahrung. Menschen wie

 

auch Unternehmen gehen unterschiedlich mit solchen Erfahrungen um:

 

Die einen fühlen sich bedroht und reagieren mit Gegenwehr,

 

die anderen zeigen die Bereitschaft zur Veränderung.

 

 

 

Noch immer verharren viele Unternehmen in einem so genannten Single

 

Loop Learning. Das heißt, sie reagieren unmittelbar auf Veränderungen

 

und passen sich diesen an. In der Praxis sieht das folgendermaßen

 

aus: Viele Aktionen werden aus Budgeterwägungen und Kennzahlen

 

abgeleitet. So wird eine positive Bilanz dazu führen, dass

 

ein Unternehmen an seiner strategischen Ausrichtung festhält.

 

Bei negativen Zahlen wird genau umgekehrt verfahren und z.B. ein

 

Kostenreduktionsprogramm gestartet.

 

 

 

Der Mensch bringt aber die Voraussetzung für das wünschenswerte

 

Double Loop Learning mit: In den Milliarden Verdrahtungen seines

 

Gehirns werden Neuronen als Kommunikationskanäle und als Speicher

 

von Informationen genutzt. Somit können gespeicherte Informationen

 

geordnet und bewertet werden. Kurz: Beim Double Loop Learning wird

 

der eigene Lernprozess beobachtet und gesteuert.

 

 

 

Auch Unternehmen sind durch persönliche und technische Netzwerke

 

wie Telefon, Internet und Intranet zu einem solchen Double Loop

 

Learning in der Lage. Sogar holographische Fähigkeiten des

 

menschlichen Gehirns sind in Unternehmen durch die Gehirne der Mitarbeiter

 

sowie vernetzte Computer, die bestimmte Gehirnfunktionen simulieren,

 

angelegt.

 

 

Wofür steht Double Loop Learning im Unternehmen?

 
  • Offene und flexible Lernprozesse fördern, die bottom-up, d.h. vom einzelnen Mitarbeiter bis zur Vorstandsebene, erfolgen.
  • Eigenständigkeit, Kreativität und Initiative der Mitarbeiter unterstützen.
  • Persönlichkeit und Expertise der Mitarbeiter wertschätzen.
  • Bereichsübergreifende Zusammenarbeit fördern.
  • Lernprozesse durch erfahrene Coaches begleiten.
 

 

 

Siemens Business Services (SBS) treibt das Thema Lernen mit besonderem

 

Einsatz voran. Das Wissensmanagement-Programm knowledgemotion fördert

 

durch die Bereitstellung umfangreicher Informations- und Datenbestände

 

nicht nur die enge Zusammenarbeit der Bereiche Qualitätsmanagement,

 

Projektmanagement und Methodenentwicklung. Es unterstützt zudem

 

den Erfahrungsaustausch der Siemens-Mitarbeiter auf der ganzen Welt

 

und trägt somit auch zur Mitarbeitermotivation bei.

 

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Das Management steuert Lernprozesse

 

 

Ob bewusst oder unbewusst, das Management setzt starke Steuerungsimpulse

 

für das Lernen im Unternehmen. Viele Führungskräfte

 

sehen ihre Hauptaufgabe im argusäugigen Kontrollieren. Als

 

Führungskräfte meinen sie, besser sein zu müssen

 

als ihre Kollegen. Mitarbeiter unterstützen diese Sichtweise

 

oftmals, indem sie es als Zeichen von Inkompetenz bewerten, wenn

 

ihr Vorgesetzter "nur" Richtlinien vorgibt und auf individuelle

 

Ideen, Eigeninitiative und Verantwortung setzt. Damit bewegen sie

 

sich aber in einer Endlosschleife. Denn statt gemeinsam zu verändern

 

und zu lernen, werden nur die Ergebnisse eines überkommenen

 

Kontrollmechanismus reproduziert.

 

 

 

Zielführender, schneller und kostengünstiger ließe

 

sich dieses Managementproblem lösen, wenn folgende Voraussetzungen

 

gegeben wären:

 

 

  • Führungskräfte begreifen sich selbst als Lernende und werden von den Mitarbeitern als solche wahrgenommen.
  • Nicht die Suche nach Schuldigen, sondern die Frage „Was lernen wir daraus?" steht im Vordergrund, wenn Fehler unterlaufen.
  • Führungskräfte definieren klare Ziele und Handlungsrahmen.

 

 

Einen Lösungsansatz bieten hier auch die so genannten Communities

 

of Practice, die konzernweit bei Siemens operieren. In Teams, Abteilungen

 

oder Organisationseinheiten wird je nach Aufgabenstellung gemeinsam

 

der jeweilige Wissensstand definiert. Darüber hinaus organisieren

 

sie den Zugriff auf entsprechende Wissensinhalte oder Prozesse.

 

Spezialisten unterschiedlicher Bereiche entwickeln auf diese Weise

 

neue Lösungen und Standards. So beschäftigt sich die Community

 

of Practice zum Thema Innovationsmanagement damit, wie neue innovative

 

Ideen im Unternehmen generiert werden können. "Dabei geht

 

es sowohl um methodische Vorgehensweisen als auch darum Barrieren

 

aufzuzeigen, die Innvationen verhindern", berichtet Johannes

 

Schaaf, Principle Consultant bei Siemens Corporate Technology und

 

Leiter der Community of Practice Innovation Management.

 

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Hindernisse unternehmensinterner Lernprozesse

 

 

Fest steht: Lernen ist mehr als Aus- und Weiterbildung. Es geht

 

um einen nachhaltigen Prozess mit einer klaren Vision, einer konkreten

 

Zielsetzung und einem angemessenen Budget. In vielen Unternehmen

 

aber behindern tief verwurzelte konventionelle Auffassungen und

 

bürokratische Organisationsstrukturen moderne, ganzheitliche

 

Lernansätze.

 

 

 

Nicht weniger hemmend ist die Fixierung auf kurzfristigen Erfolg.

 

So löst etwa das vierteljährliche Berichtswesen nach US-GAAP

 

folgende Ursache-Wirkungs-Kette aus: Im Quartalsturnus fragt sich

 

das Unternehmen, was ihm besonders gut gelingt und wo seine Kernkompetenzen

 

liegen. Die Antwort wird in konkrete Aktionen übersetzt, die

 

je nachdem positiv oder negativ ausfallen – ein typischer Fall

 

von SingleLoop Learning. Ein lernendes Unternehmen sollte anders

 

vorgehen, indem es fragt: "Wie können wir die Ergebnisse

 

dauerhaft nutzen und gemeinsam aus ihnen lernen?" Best-Practice-Initiativen

 

sind dabei ein wichtiger Schritt in die richtige Richtung.

 

 

 

Zu den Lernhemmnissen zählt ferner ein oftmals fehlendes finanzielles

 

Anreizsystem. Denn warum sollte ein Mitarbeiter sich für die

 

Weitergabe seines Wissens engagieren, ohne dass dies angemessen

 

honoriert wird?

 

 

Wie kann nachhaltiges Lernen im Unternehmen gefördert werden?

 
  • Geschäftsplanungs- und Reportingprozess als zentralen Lernprozess der Gesamtorganisation sehen und bewerten.
  • Ein wirkungsvolles Wissensmanagement mit einem attraktiven Mess- und Belohnungssystem etablieren.
  • Dem Beitrag zum Lernerfolg denselben Wert wie dem Lernerfolg beimessen.
  • Ein Portfolio all jener Wissensbestände und Erfahrungen erstellen, die strategische Bedeutung für das Unternehmen besitzen.
  • Die Position eines Chief Learning Officers einführen.
 

 

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Lernen kostet

 

 

Gerade in der Anfangsphase ist die Etablierung einer Lernkultur

 

ein sehr aufwendiger Prozess. Strategische Entscheidungen sind ebenso

 

nötig wie die Zustimmung vom Management und den Mitarbeitern.

 

Das kostet Energie, Geld und Zeit. Doch der Einsatz lohnt sich.

 

Denn Wissen ist das kostbarste Gut – es zu bewahren und auszubauen

 

sollte ein zentrales Ziel jedes Unternehmens sein.

 

 

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