2009/8 | Fachbeitrag | Change Management

Krisenzeiten sind Lehrjahre

von Dr. Reiner Czichos

Inhaltsübersicht:

 

Führungskräfte aller Ebenen stehen vor einer gewaltigen Herausforderung: Neben dem Krisenmanagement müssen

sie mit strategischem Weitblick prüfen, welche Konsequenzen sie aus der jetzigen Situation für die Zukunftsgestaltung

ziehen müssen. Denn nach der Krise ist bekanntlich immer auch vor der Krise – und nachdem sich die Gewitterwolken verzogen haben,

wird es wieder Sonnenschein geben. Aber das nächste Tiefdruckgebiet kommt bestimmt. Wer die jetzige Wirtschaftsflaute

überleben oder sogar gestärkt aus ihr hervor gehen will, muss Lehren aus der schwierigen Zeit ziehen. Diese Lehren werden

branchenspezifisch ausfallen und von Unternehmen zu Unternehmen andere sein. Trotzdem lassen sich fünf Konsequenzen

festhalten, die die meisten Firmen und so gut wie alle Führungskräfte betreffen.

 

Konsequenz 1: Alle verfügbaren Informationen sammeln

 

Führungskräfte und Mitarbeiter sind gefordert, alle Informationen zur derzeitigen Krisensituation zu sammeln

und Erfahrungsberichte zu verfassen. Dabei sind nicht Zahlen, Daten und Fakten interessant, sondern das Erfahrungswissen.

Denn genau jetzt erleben alle Beteiligten Situationen – im Umgang mit Kunden, Lieferanten, aber auch mit den Mitarbeitern –,

die nur in einer Krise möglich und zu beobachten sind. Diese speziellen und einmaligen Erfahrungen müssen allen Mitarbeitern im

Unternehmen zugänglich gemacht werden. Am besten in Form von subjektiven Erlebnisberichten.

 

Geeignete Fragen in diesem Zusammenhang sind:

  • Welche spezifischen Reaktionen im Umgang mit Kunden (Lieferanten, Mitarbeitern …) erleben Sie jetzt? Welche Gespräche ergeben sich daraus?
  • Welche außergewöhnlichen Erfahrungen machen Sie?
  • Welche besonderen Lernprozesse durchleben Sie, die der Krisensituation geschuldet sind?

 

 

Konsequenz 2: Projektgruppe „Krisenprävention“ etablieren

 

Ob die schwere Finanz- und Wirtschaftskrise von irgendjemandem hätte vorhergesehen werden können,

ist umstritten. Trotzdem sollten Unternehmen prüfen, ob sie nicht eine Projektgruppe einsetzen sollten,

die in Zukunft die Veränderungen in den Rahmenbebedingungen und im betrieblichen Umfeld daraufhin abklopfen,

ob sich Krisensymptome zeigen. Die Arbeit des Projektteams sollte dabei unter einer allgemeinen Fragestellung:

„Stimmt unsere strategische Ausrichtung noch? Ist angesichts der derzeitigen Situation eine Anpassung oder Änderung notwendig?”

Diese Fragestellung ist ein wenig von der Krisensituation abgekoppelt und macht den Blick frei für die Anpassung

an Veränderungen jeglicher Art.

 

Konsequenz 3: Projektmanagement-Kompetenz aufbauen

 

Projektmanagement ist der Sammelbegriff für all die Prozesse und Werkzeuge, die benötigt werden, um in einer gegebenen

Zeit mit den erforderlichen Ressourcen – Menschen, Werkzeuge, Finanzen – ein Ziel zu erreichen, das quantitativ

und qualitativ klar definiert ist. Oft werden dazu Menschen aus der Linie herausgezogen. Sie übernehmen für eine befristete

Zeit eine Aufgabe innerhalb des Projektteams, um schließlich wieder in die Linie zurückzukehren.

 

Was hat das Projektmanagement mit der Krisenbewältigung zu tun? In den meisten Unternehmen gibt es derzeit einen Stab

oder ein Projektgruppe, die sich mit der Bewältigung der Krise beschäftigt. Das ist im Prinzip richtig – es muss

ein Kernteam geben, das sich mit diesem brennenden Problem in ganz besonderem Maße auseinandersetzt. Allerdings:

In der Krise, bei der Bewältigung einer schwierigen Zeit, sollte es einen erheblichen Unterschied zu „normalen” Projekten geben:

An einem Krisen-Change-Projekt müssen alle Mitarbeiter und Führungskräfte beteiligt sein. Denn wenn die Krisenbewältigung

an eine kleine Gruppe delegiert wird, birgt dies die Gefahr, dass alle anderen die Verantwortung von sich schieben:

„Die Task Force kümmert sich doch – dann muss ich mich nicht selbst engagieren.”

 

Daher ist es entscheiden, möglichst alle Menschen im Unternehmen mit einem Grundwissen im Projektmanagement auszustatten.

Dieses Know-how nutzt nicht nur bei der Vertreibung der nächsten Krisen-Gewitterwolke, sondern auch, um auf den Nägeln

brennende Probleme zu lösen, in Qualitätszirkel auf die Suche nach Optimierungsmöglichkeiten zu gehen oder durch Account-Teams

wichtige Großkunden zu betreuen.

 

Konsequenz 4: Grundlagen für Speed Management schaffen

 

Derzeit finden die meisten Führungskräfte und Mitarbeiter nahezu jeden Tag neue Verhältnisse an ihrem Arbeitsplatz vor:

Der Großkunde ist nun doch nicht abgesprungen, die politischen Rahmenbedingungen haben sich geändert, die Geschäftsführung

hat das Budget gekürzt, ein Großauftrag winkt, ein Angebot muss eher gestern als heute raus. Das ist derzeit der tägliche

Wahnsinn, mit dem Unternehmen zumeist unvorbereitet konfrontiert werden.

 

Schnelligkeit und Dynamik sind in Zeiten, in denen tägliche Flexibilität und stündliches Anpassungsvermögen zur Routine werden,

wichtiger als je zuvor. Überspitzt ausgedrückt: Jeder Tag muss wie ein Projekt angegangen werden. Darum sollten für die

Zukunft auch Linienmanager, sollten alle Mitarbeiter, die Verantwortung tragen, wissen, wie man ein Projekt auf- und durchzieht.

Hier empfiehlt sich ein „Projektmanagement light“, also einen Schnellkurs in den vier Dimensionen des Projektmanagements:

  1. die projekt-fachliche Seite: Alle Mitarbeiter und Führungskräfte werden in einer Art Crash-Kurs mit den elementaren Begriffen, Methoden und Werkzeugen des Projektmanagements vertraut gemacht.
  2. der menschliche Aspekt: Projekte scheitern häufig daran, dass es „beim Menschlichen” hapert. Die Projektmitglieder müssen sich „riechen“ können und zusammenpassen, der Projektleiter sollte über außerordentliche Führungskompetenzen verfügen und einen Teamgeist im Projektteam entfachen können. Der Faktor Mensch spielt bei der Projektarbeit eine große Rolle. Beide genannten Aspekte müssen zusammen kommen: Ein Projektleiter ohne Projektmanagement-Werkzeuge, aber mit viel Teamgeist und Moderationstechnik ausgestattet, wird wohl ebenso erfolglos bleiben wie ein „hard-nosed” Projektmanager, der alle Methoden des Projektmanagements virtuos und sachlich-korrekt einsetzt, aber keine Ahnung davon hat, wie er die beteiligten Menschen führen und begeistern soll.
  3. die creaktive Dimension: Erfolgreiches Projektmanagement benötigt kreative Methoden, um zu überraschenden Problemlösungen zu gelangen, etwa die 6-3-5-Methode, das laterale Denken oder die morphologische Matrix.
  4. Die vierte Dimension schließlich betrifft das Changemanagement — denn ein Projekt führt immer zu Veränderungen, erst recht das der Krisenprophylaxe und -bewältigung. Aufgabe der Unternehmen ist es, den Mitarbeitern und Führungskräften Möglichkeiten zu eröffnen, nicht nebenbei, sondern gezielt und in Ruhe Projektmanagement-Fachwissen, Führungs-Know-how, Problemlösungskompetenz und Change-Wissen aufzubauen. So kann jeder im Unternehmen bei der nächsten Krise am Projekt „Krisenbewältigung” teilnehmen — auch diejenigen, in deren Aufgabenbereich es ansonsten nicht fällt, Projekte zu managen oder Projektarbeit zu leisten.

 

 

Konsequenz 5: Ganzheitlich denken und handeln

 

Die Finanz- und Wirtschaftskrise ist mit einer derartigen Überraschung und Intensität auf uns hereingebrochen, dass die

meisten Unternehmen mit Sofortmaßnahmen reagieren mussten, die jedoch nicht immer gut vorbereitet waren. Jetzt haben sie die

Möglichkeit, aufgrund der beschriebenen Lernprozesse für die Zukunft besser gerüstet zu sein. Der ganzheitliche Ansatz besagt,

dass die Mitarbeiter einerseits gezielt an der Einstellung feilen können, die in der Krise liegenden Chancen für das Unternehmen

zu nutzen. Und zum anderen sollten sie Tools entwickeln, die aus den jetzigen Erfahrungen abgeleitet werden können und zum

Beispiel Krisenaktions-, Kommunikations- und Notfallpläne umfassen.

 

Fazit

 

Aus Fehlern werden Sie klug, vor allem aus Fehlern, die einer Firma in der Krise unterlaufen. Entscheidend ist, wie die

Verantwortlichen damit umgehen. Stecken sie den Kopf in den Sand – oder begreifen sie ihre Erfahrungen als Lernmöglichkeiten?

Diese Artikel könnten Sie auch interessieren

Changemanagement: Kultureller Wandel bei der Rogers Germany GmbH

Der Wandel einer Organisation stellt Führungskräfte und Mitarbeiter vor große Herausforderungen. Wie Widerstände und kulturelle Barrieren durch Verhaltensänderungen nach einem erfolgreichen Übernahmeprozess überwunden werden konnten, zeigt das Beispiel der Rogers Germany GmbH, ehemals Curamik Elektronics GmbH, im oberpfälzischen Eschenbach. Mit Teamfit-Analyse konnte das Unternehmen Konflikte identi...

Weiterlesen

Change-Projekte: Investitionsrisiken minimieren

WISSENplus
Veränderungsvorhaben sind mit Investitionen verbunden. Das bedeutet: Sie müssen sich für das Unternehmen rechnen und bergen Investitionsrisiken. Um diese Risiken so gering wie möglich zu halten, ist ein professionelles Change-Management nötig....

Weiterlesen

Toyota Way: Probleme lösen mit A3-Reports

Wenn Unternehmen eine Lean-Kultur oder Kultur der kontinuierlichen Veränderung (KVP) in ihrer Organisation verankern möchten, stehen sie vor folgender Herausforderung: Ihre Mitarbeiter und Arbeitsteams auf der wertschöpfenden Ebene müssen lernen, eigenständig Probleme zu erkennen, deren Ursachen zu analysieren, Maßnahmen zu deren Beseitigung zu definieren, diese konsequent umzusetzen und hieraus neue ...

Weiterlesen

Das Social Intranet von Roland Berger

Die Herausforderungen, mit denen sich ein international tätiges Beratungshaus wie die Roland Berger Strategy Consulting beschäftigt, sind bei einem Intranet Relaunch so individuell wie in jedem anderen Unternehmen auch. Eines haben sie jedoch alle gemein: Der Erfolg hängt von der breiten Akzeptanz bei den Mitarbeitern ab, von der Überzeugung des Managements und dem ökonomischen Nutzen der Technologie. ...

Weiterlesen

Der eine hat Visionen, der andere leidet

Beim letzten GfWM Regionaltreffen in Stuttgart hat einer unserer Teilnehmer über ein leider gar nicht so unübliches Wissensmanagement-Projekt in einem größeren Unternehmen gesprochen. Eine deprimierende Geschichte, fürchte ich: Das Unternehmen, ein durchaus innovatives Unternehmen (wenn es auch in den letzten Jahren hinter den Wettbewerb zurück gefallen ist) in einem Hochtechnologiebereich, hat vor ei...

Weiterlesen

Kommunizieren und informieren in Ausnahmesituationen

„Der Krug geht solange zum Brunnen, bis er bricht“, sagt ein altes Sprichwort, das zugegebenermaßen auf den ersten Blick nichts mit Prozessen in der Unternehmenswelt zu tun hat. Genauer betrachtet wird aber schnell erkennbar, das es exakt das ausdrückt, was Unternehmen tagtäglich erleben. Denn gerade in der aktuellen Finanz- und Wirtschaftskrise ist es unumgänglich, dass sich Unternehmen auf plötzl...

Weiterlesen

Business Continuity Management: Informationspolitik in Notfallsituationen

WISSENplus
Unverhofft kommt oft. Sei es, dass Züge aufgrund von technischen Mängeln im „hier und nichts“ stehenbleiben, Server und damit Telefone und das Internet ausfallen oder Naturkatastrophen komplette Infrastrukturen und somit Lieferanten in die Knie zwingen. In vielen Fällen machen die betroffenen Unternehmen keine gute Figur in Bezug auf die Reaktionszeit, alternative Abläufe und die Widerstandsfähigke...

Weiterlesen