2021/10 | Fachbeitrag | Knowledge Sharing

Konzeptgerede revisited: Warum nutzlose Pläne nützlich sind

"Planung ist das halbe Leben!" Das Sprichwort zeigt die Bedeutung, die Planung zukommt. Ohne zu planen könnte kein Unternehmen prosperieren, kein Militär Manöver abhalten und keine Verwaltung funktionieren. Dennoch ist Planung oft negativ besetzt. Dafür gibt es Gründe. Man denke nur an die absurd unrealistischen Jahresplanvorgaben in der Sowjetunion. Der Literat Berthold Brecht (1928) brachte die Sache auf den Punkt, als er schrieb: "Ja, mach nur einen Plan, sei nur ein großes Licht! Und mach dann noch ´nen zweiten Plan, gehn tun sie beide nicht". Knapp 100 Jahre später stimmen viele Tech-Giganten des Silicon Valleys Brecht zu. Innovationen entstehen nicht am Reißbrett, sondern in der Praxis, lautet deren Überzeugung.

^{Bildquelle: (C) Wokandapix / Pixabay}

Geäußert wird Plankritik auch seitens der Wissenschaft. Es gibt Situationen, in denen es besser ist, auf Prinzipien und Heuristiken zu vertrauen, statt Pläne auszuarbeiten, schildern die Psychologen Karl Weick & Cathleen Sutcliffe (2015). Es kann probat sein, sich eher aufs Baugefühl statt auf den Plan zu verlassen, meint Gerd Gigerenzer (2007), Direktor des Harding-Zentrums für Risikokompetenz an der Universität Potsdam. Der Unternehmensberater Niels Pfläging (2010) sieht das ähnlich. Er meint: "Steuerbarkeit ist eine Illusion geworden. Aber es wird weitergeplant". Diese Kritik am Planen ist ernst zu nehmen. Es gibt in der Tat Situationen, in denen keine Zeit dafür bleibt. Auch stimmt es, dass Pläne nicht immer aufgehen. Man wird dem großen Nutzen von Plänen aber nicht gerecht, wenn man nur die negativen Aspekte des Planens sieht. Es gibt weit mehr Punkte, die für statt gegen das Planen sprechen. Das gilt selbst dann, wenn Pläne nicht die gewünschten Ergebnisse zeigen. Warum das so ist, zeigt dieser Text.

Vom Nutzen eines Plans

Zu planen ist ein Jonglieren mit Möglichkeiten, erklärt der Psychologe Dietrich Dörner (2003, S. 235). "Beim Planen tut man nicht, man überlegt, was man tun könnte". Man nimmt vorweg, wie die Umsetzung von etwas vonstattengehen kann. Ute Walter (2017, S. 122), Professorin an der Alice Salomon Hochschule Berlin, beschreibt es so: "Planungen sind Prozesse, die nächste Handlungsschritte entwerfen, auswählen und konkretisieren. Dazu sind Planungsprozesse verschränkt mit der Analyse des gegebenen Kontexts und der Situation, innerhalb derer gehandelt wird, und beinhalten ferner die Klärung von Aufträgen und Zielen". Planung erfolgt, so die Vorstellung der meisten Menschen, bevor gehandelt wird. Die Realität aber sieht oft anders aus. Es stimmt zwar, dass Pläne Handlungen mental vorwegnehmen können, genauso können sie aber auch in Reaktion auf bereits erfolgte Handlungen entworfen werden.

Häufig passiere es, so erklärt Karl Weick (1987), dass das Planen dem Handeln folge - und nicht umgekehrt. Mittels eines Plans lässt sich ein Handlungsergebnis als planvoll darstellen, auch wenn es das nie gewesen ist. Auch lässt sich durchs Planen etwaige Kritik delegitimieren, planlos agiert zu haben. Das ist trotz der Kritik am Planen schließlich noch immer eher negativ konnotiert. Schon deshalb machen Pläne oft Sinn, auch bei planlosem Vorgehen. Unabhängig davon, ob pro- oder retrospektiv geplant wird, ist ein Verdienst von Plänen zudem, dass sie Halt und Struktur geben. Pläne reduzieren Komplexität. Viele Menschen kennen das beruhigende Gefühl, das aufkommt, wenn man einen Plan hat. Dinge werden so bearbeitbar, weil Entscheidungsmöglichkeiten auf ein handhabbares Maß reduziert werden. Mittels Planung kann man sich des Gefühls vergewissern, die Dinge schon irgendwie im Griff zu haben, meint Dietrich Dörner (2003, S. 311).

Sicherheit schaffen Pläne auch dadurch, dass sie Rechtfertigung ermöglichen. Wenn ein Plan aufgeht, kann man sich der eigenen Planungskompetenz rühmen. Wenn er nicht aufgeht, lässt sich die Kompetenzüberzeugung aufrechterhalten, indem Gründe für das Scheitern gefunden werden, die das eigene Kompetenzempfinden nicht negativ tangieren. Die Komplexität der Umwelt, unvollständige Informationen, Fehlkommunikation und Inkompetenz von Mitarbeitern oder Subunternehmern und vieles mehr sind zu nennen. "Ja, es wurden Fehler gemacht - aber nicht von mir", so das Rechtfertigungsmotto im Angesicht gescheiterter Pläne, dem die Sozialpsychologen Carol Tavris & Elliot Aronson (2010) ein ganzes Buch gewidmet haben.

Was Organisationen mit der Ausarbeitung von Plänen bezwecken, ist unterschiedlich. Es lassen sich aber einige Punkte festhalten, die Planungen universell sinnvoll machen. Der offenkundigste Nutzen eines Plans ist das Signalisieren von Professionalität. Wer einen Plan hat, gibt zu verstehen, Dinge durchdacht zu haben. Einen Plan zu entwerfen, dient der Transparenzmachung des Vorgehens. "Wir haben einen Plan erarbeitet" - das kommt in der Außendarstellung besser an als "Wir gehen planlos an die Sache". Planungen können auch dazu dienen, Menschen ein vermeintliches Handeln zu suggerieren. Sie können helfen, den Fokus auf einen bestimmten Bereich zu lenken oder gezielt von diesem abzulenken.

Darüber hinaus sind Pläne Wissensspeicher. Man kann sie, auch wenn sie nicht aufgehen und in der Schublade verschwinden, immer wieder hervorholen und sich bei der Ausarbeitung weiterer Pläne an ihnen orientieren. Das kann Zeit und Geld sparen, da nicht bei null angefangen werden muss. Auch kann es sein, dass ein Plan, der zum Zeitpunkt der Implementierung nicht funktionierte, später funktional wird, wenn sich die Umweltbedingungen ändern. Es gibt manche Unternehmen, die mit ihren Plänen ihrer Zeit voraus waren, deren Ideen aber erst Jahre nach der Pionierarbeit zum Mainstream wurden. Smartphones, VR-Brillen, Kontaktlinsen und Hybridmotoren sind Beispiele für Produkte, die sich erst Jahre nach ihrer Premiere durchsetzen konnten.

Auch nicht umsetzbare Pläne machen Sinn

Je komplexer ein Plan ist, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass er nicht (völlig) aufgeht. Es gibt schlichtweg zu viele Stolpersteine, die niemand einplanen kann. Von Vorteil ist das Planen dennoch, denn in diversen Arbeitsbereichen ist der Prozess des Planens wichtiger als das Ergebnis. "Der Weg ist das Ziel" - dieses Konfuzius zugeschriebene Zitat bringt es auf den Punkt. Das ist so, weil während der Planung viel Positives stattfindet. Zunächst einmal fungiert ein Plan als Fixpunkt, der Mitarbeiter in einen Austausch bringt. Menschen kommunizieren beim Planen. Sie werden sich dadurch der Stärken (und Schwächen) anderer Mitarbeiter gewahr, die vorher vielleicht wenig bekannt waren. "Wenn unser Unternehmen wüsste, was es alles weiß, wüste es eine Menge" - so lautet eine Weisheit des Wissensmanagements, die auf den Punkt bringt, was durch gemeinsames Planen erreichbar ist: Mehr Wissen über das Wissen anderer zu erlangen.

Pläne können dadurch auch Personalentwicklungspotenziale aufzeigen. Ferner können sie das Gemeinschaftsgefühl stärken, denn solange ein Plan hinreichend Interpretationsspielraum für individuelle Auslegung lässt, kann man sich beim Planen selbst auf kontroverse Dinge einigen. Spielraum für die Auslegung des Plans befördert auch die Identifizierung von Mitarbeitern mit dem Unternehmen, wenn diese Ihre Wünsche und Vorstellungen im Plan berücksichtigt finden. Selbst nicht aufgehenden Pläne können für Unternehmen nützlich sein, denn aus ihnen lässt sich lernen. Wenn das Scheitern systematisch analysiert wird und wenn Schlussfolgerungen daraus gezogen werden, wie etwas nicht funktioniert und wie zukünftig besser vorgegangen werden kann, ist das ein nicht zu unterschätzender Gewinn.

"Macht mehr Fehler - woraus sollt ihr sonst lernen?" Die Befolgung dieses paradoxen Postulats kann kostspielig sein, ein Funke Wahrheit ist ihm aber doch zu eigen. Aus gescheiterten Plänen lässt sich auch ein legitimatorischer Nutzen ziehen. Wenn das Scheitern offensichtlich wird, wird ein Plan in der Regel überarbeiten. Das soll Vertrauen schaffen und zeigen, dass man etwas tut. Im besten Fall funktioniert das. Wenn es nicht funktioniert und wenn das Unternehmen für den überarbeiteten Plan kritisiert wird, kann man die Kritiker nach deren Alternativplan fragen. Sich lernwillig zu zeigen, kommt in der Außendarstellung schließlich gut an. Falls seitens der Kritiker tatsächlich gute Alternativvorschläge kommen, kann man diese ohne eigene Anstrengung und Kosten übernehmen. Selbst wenn die Alternativen inhaltlich nicht überzeugen, kann es dennoch geboten sein, manche davon zu übernehmen, um in der Öffentlichkeit besser dazustehen. Falls die Kritiker keine Alternativvorschläge äußern, sondern nur kritisieren, kann man ihnen mangelnde Lösungsorientierung vorwerfen und die eigene Organisation umso mehr als lösungsfokussiert darstellen. Auch das kann dem eigenen Image dienlich sein.

Die Bedeutung der Public Relations, worauf die Kommunikation von Plänen Einfluss hat, ist nicht zu unterschätzen. Das Beispiel des von Fridays for Future kritisierten Kohlegeschäfts von Siemens zeigt das. Psychohygienisch sinnvoll kann Planen zu guter Letzt deshalb sein, weil der Planungsprozess als Ventil für Ärger fungieren und einen kathartischen Effekt haben kann. Mittels des Planens lässt sich auch harsche Kritik am Bestehenden üben, ohne dass einem das als Schlechtreden des Unternehmens ausgelegt wird. Man plant ja schließlich, wie das Kritisierte überkommen werden kann. Zu "lästern" lässt sich im Planungsprozess daher als genuin konstruktiv verkaufen.

Die Gefahren des Planens

Obgleich Pläne zu haben und zu kommunizieren viele Vorteile bietet, gehen damit auch Risiken einher. Ein solches Risiko ist, dass ein Plan dazu verführen kann, nicht weiter nachzudenken. Der Plan gibt vor, was zu tun ist. Ein weiteres Risiko ist, dass dort, wo Planungsarbeit mit einem Gefühl von Beherrschbarkeit aufwartet, Unaufmerksamkeit und Erfolgsverallgemeinerung die Folge sein können. Risikoreich ist auch, dass dort, wo mittels planvoller Auswahlbeschränkung Handlungsabläufe standardisiert werden, Innovationen, die sich aus der Abweichung vom Plan ergeben können, ausgeschlossen werden.

Wichtig ist daher, zu wissen, wann man den Plan zurückstellen und davon abweichen muss. Man müsse, so meint Karl Weick (2001, S. 138), Pläne "irgendwann wieder hinter sich lassen und sich fragen: Welche anderen Werkzeuge könnte man auch noch mal ausprobieren?". Kurzum läuft derjenige, der immer planvoll vorgeht, Gefahr, einem unreflektierten Methodismus anheimzufallen. Die Legitimierung und Rechtfertigung, die Pläne ermöglichen, können darüber hinaus eine kritische (Selbst-)Reflexion verhindern. Mit dem Planen kann auch die Gefahr einer voreingenommenen Problemdefinition einhergehen, bei der man der Versuchung verfällt, nur Probleme in den Fokus zu nehmen, für deren Bearbeitung man qua Plan passende Methoden bereithält. Dem kann ein Stück weit vorgebeugt werden, wenn Pläne hinreichend Spielraum für Devianz bieten.

Doch auch die offenste Planung hat Grenzen, wenn ihr unreflektierte Vorstellungen der Planenden zugrunde liegen. Selbst die Orientierungsfunktion von Plänen versagt, wenn die Komplexität in ungewöhnlichen Fallkonstellationen ansteigt und wenn Routinehandeln nicht länger möglich ist, weil sich die Bedingungen geändert haben, unter denen die Routine vollzogen wurde. Auch das Eintreten extremer Ereignisse, die kaum zu antizipieren waren, macht fast jeden Plan zunichte.

Fazit

Wer über Pläne spricht, hat zumeist das Endprodukt, den fertigen Plan, im Blick. Die vorangestellten Darlegungen haben gezeigt, dass der Weg hin zu diesem Plan, der Planungsprozess, mindestens genauso relevant ist. Oft ist er sogar bedeutsamer als das Endprodukt. Deshalb ist es häufig nicht entscheidend, dass ein Plan aufgeht. Wichtiger ist, dass überhaupt geplant wird. Zu planen ist dabei weit mehr als ein technokratischer Akt der Vorwegnahme von Entscheidungen. Pläne können Licht und Schatten werfen. Sie sind Instrumente mikropolitischer Machtspiele, Dokumente der Sinnzuschreibung, Indikatoren für Personalentwicklung sowie Möglichkeiten der Selbstaufwertung, Legitimierung und Verantwortungsdelegation.

Im Kontext von Public Relations sind Pläne Gold wert. Das ist selbst dann so, wenn sie nicht gut gemacht, aber gut kommuniziert werden. Sinnvoll ist es, den Nutzen von Plänen zu akzeptieren, ohne die Gefahren auszublenden, die mit ihnen einhergehen. Welchen Sinn man dem Planungsprozess oder -ergebnis zuschreibt und inwieweit Planungsaufwand und -ertrag in einem günstigen Verhältnis stehen, ist a eine Frage, die von Fall zu Fall neu gestellt und beantwortet werden muss. Alles in allem gilt: Pläne können enorm nützlich sein. Man tut in vielen Bereichen und Situationen aber gut daran, sie nicht so genau zu nehmen.

Literatur:

• Brecht, B.: Die Dreigroschenoper. Stuttgart 1928/2001
• Dörner, D.: Die Logik des Misslingens. Hamburg 2003
• Gigerenzer, G.: Bauchentscheidungen. München 2007
• Pfläging, N.: Ziele werden maßlos überschätzt! In: brandeins, Nr. 06/2010
• Tavris, C.; Aronson, E.: Ich habe recht, auch wenn ich mich irre. München 2010
• Walter, U.: Grundkurs methodisches Handeln in der Sozialen Arbeit. München & Basel 2017
• Weick, K. E.: Der Prozeß des Organisierens. Frankfurt a. M. 1985
• Weick, K. E.: Drop your Tools! In: Bardmann, T. M.; Groth, T. (Hrsg.): Zirkuläre Positionen 3. Wiesbaden 2001, S. 123-138.
• Weick, K. E.; Sutcliffe, K. M.: Managing the Unexpected. Hoboken 2015

Der Autor:

Dr. Christian Philipp Nixdorf, Organisationspädagoge und Sozialwissenschaftler, arbeitet als Organisationsberater, Coach und Führungskraft.