2010/5 | Fachbeitrag | Enterprise 2.0

Kollaboration im Unternehmen 2.0 - Organisation oder Netzwerk?

von Prof. Dr. Andréa Belliger und Prof. Dr. David J. Krieger

Inhaltsübersicht:

 

Die neuen, informellen Netzwerke der Web-2.0-Ära sind „sozialer“ als die alten Kooperationen, sie sind „people based“, in gewisser Weise technophil und scheinen Wissenskapital effektiver umzusetzen als traditionelle Organisationen. Aus der Sicht von Wissensmanagement stellt sich deshalb immer häufiger die Frage: Organisation oder Netzwerk? Nach welchen Kriterien kann diese Entscheidung optimal getroffen werden? Welche Veränderungen in der Organisation bringt die Entscheidung für die strategische Förderung von Netzwerken mit sich? Und wie sollten diese neuen Formen der kollaborativen Zusammenarbeit verstanden werden? Diese Fragen sind von theoretischer wie praktischer Relevanz. Es besteht in Unternehmen nicht nur die Notwendigkeit, Strategien, Wissensprozesse und Strukturen zu ändern, sondern auch das Bedürfnis, die Realität der vernetzen Welt anders zu verstehen, neue Denkmodelle zu entwickeln und möglicherweise gar ein Weltbild zu ändern.

 

Communities bieten Freiheit, Transparenz und Partizipation

Ob Organisationen es wollen oder nicht, ihre Mitarbeitenden vernetzen sich über Social Networking Sites wie Xing, LinkedIn und Facebook zunehmend mit anderen Mitarbeitenden des Unternehmens, mit Personen aus anderen Organisationen, mit Kunden, vielleicht auch mit der Konkurrenz. Die Grenzen der organisationalen Kommunikation werden twitternd und bloggend unterwandert, erweitert oder aufgelöst. Dies erfordert von den Unternehmen die Bereitschaft, sich zu öffnen und neue Wege zu gehen.

 

Netzwerke sind eigenartig: Sie entstehen selbstorganisierend und bottom up. Sie verstehen sich selbst eher als Communities, denn als Organisationen. Ihre Mitglieder fordern Freiheit im Umgang mit Information, Transparenz in der Nutzung von Wissen und Partizipation in Entscheidungsprozessen. Die Zusammenarbeit wird durch Vertrauen und Verlässlichkeit reguliert. Sie haben durchlässige Grenzen, sind vor allem virtuell, erlauben multiple Identitäten und können gleichzeitig verschiedene Ziele verfolgen. Dies alles macht es äußerst schwierig, sie zu managen oder steuern.

 

Soziale Netzwerke verändern Unternehmensstrukturen

Aber es ist klar: Diese neuen Formen von Kollaboration in und durch selbstorganisierende Gemeinschaften in sozialen Netzwerken verändern die Strukturen traditioneller Organisationen. Unter Begriffen wie Open Innovation, Crowd Sourcing oder Collective Intelligence sind die Wirkungen sozialer Netzwerke vor allem in der Produktenwicklung und im Marketing in vielen Unternehmen bereits bekannt. Netzwerke haben in der News-, Telekommunikations-, Musik- und Softwarebranche tief greifende strukturelle Änderungen bewirkt. Traditionelle Organisationen stehen heute vor der Herausforderung, Netzwerkkompetenz aufzubauen und die Dynamik von Netzwerken in die Organisation einzubinden. Wissensmanagement wird zunehmend zu Netzwerkkompetenz.

 

Dies bedeutet, dass Unternehmen Systeme und Prozesse schaffen müssen, die neue Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit quer durch organisationale Strukturen und Geschäftsprozesse ermöglichen. Sie müssen als Rahmenbedingung – nicht nur innerhalb der Organisation, sondern auch gegenüber der Umwelt – eine Kultur des Vertrauens und der Zuverlässigkeit schaffen. Wie ist eine solche Organisation zu denken? Am ehesten wohl als eine Art Mix: Die neue Form der Organisation ist eine hybride Mischung aus Menschen, Strukturen, Technologien und Kulturen. Ganz passend ist der Begriff „Akteur-Netzwerk“.

 

Das Unternehmen 2.0 als Akteur-Netzwerk

Akteur-Netzwerke sind Formen des Zusammenschlusses von Menschen, Technologien, Organisationen, Regeln, Infrastrukturen und vielem mehr, mit dem Ziel, relativ stabile Gefüge von Wissen, Kommunikation und Handeln ins Leben zu rufen. In einem Akteur-Netzwerk findet man – im Gegensatz zur traditionellen Netzwerktheorie – nicht nur Menschen vor, sondern auch nicht-menschliche Akteure, die durch ihre Interaktionen mit den anderen Akteuren durchaus in der Lage sind, das Verhalten des Netzwerks zu bestimmen bzw. die darin agierenden Menschen zu ändern. Man denke etwa an die Macht des Mailservers, wenn er denn für einen Tag nicht funktioniert.

 

Während traditionelle Wissensmanagement-Tools wie CMS oder Enterprise Portale und die organisationalen Strukturen, in denen sie eingebettet sind, oft nicht in die Lage sind, eine Kultur des Vertrauens, der Offenheit und der Zuverlässigkeit im Austausch und der Nutzung von Wissen zu schaffen, wirken Web-2.0-Technologien ganz anders. Auf Basis dieser Technologien entstehen – jenseits formeller Informationssysteme – Communities und Wissensnetzwerke, in denen Freiheit im Umgang mit Information, Individualisierung in der Gestaltung von Wissen, Überprüfbarkeit und Integrität als anerkannte Verpflichtungen, Flexibilität bei Problemlösungen, multiple Identitäten und gleichzeitiges Verfolgen diverser Zielsetzungen sowie Geschwindigkeit bei Entscheidungen und eine Innovationsoffenheit prägende Merkmale sind.

 

Während Wissensmanager mit oft wenig wirksamen Incentiv- und Motivationsprogrammen versuchen, die quasi naturgegebene Blockade im Menschen, Wissen zu teilen und mitzuteilen, zu überwinden, geschieht dies in Netzwerken mit anderen Technologien und anderen gesellschaftlichen Rahmenbedingungen offenbar problemlos. Die Akteur-Netzwerk-Theorie beschreibt diese Entwicklung als das Entstehen von hybriden, heterogenen Konstellationen menschlicher und nicht-menschlicher Akteure und erklärt damit die heutige gesellschaftliche Entwicklungen weit besser, interessanter und – nicht zuletzt lustiger – als andere Theorien.

 

Die Rolle des Wissensmanagements

Wie sollen sich Unternehmen in dieser Situation verhalten? Wie sollen sie das eigene Handeln anders konzipieren und entsprechende Entscheidungen treffen? Es gibt dabei verschiedene Möglichkeiten, ein Unternehmen 2.0 im Sinne der Akteur-Netzwerk-Theorie zu werden: Zum einen sollte das Unternehmen anerkennen, dass Mitarbeitende sich in verschiedenen Social Networks wie Xing, LinkedIn oder Facebook bewegen. Zum andern sollte sich ein Unternehmen im Sinne von Enterprise Social Networking Netzwerkkompetenz aneignen und strategisch umsetzen. Technologisch mag dies durch integrierte Suiten mit Wikis, Blogs, Foren, Social Tagging und Bookmarking-Funktionen, Microblogging, Mashups etc. umgesetzt werden.

 

Wichtiger ist dabei aber die Perspektive des Wissensmanagements, die darin liegt, Strukturen und Prozesse aus der Nutzung des Netzwerkes entstehen zu lassen und nicht umgekehrt. Ein Beispiel: Unternehmen sollten z.B. informelle Communities quer durch Abteilungen, Prozesse und über Grenzen hinweg mit Kunden, Partnern, auch Konkurrenten ermöglichen oder zumindest nicht allzu sehr einschränken. Dies bedingt eine große Toleranz in Bezug auf selbstorganisierende Kommunikationstätigkeiten von Mitarbeitenden. Organisationen müssen sich Netzwerkkompetenz aneignen: in Form von Freiheiten in Bezug auf die Suche und die Auswahl von Netzwerkmitgliedern; in Bezug auf die Formen der Evaluation der Nützlichkeit von Beziehungen im Netzwerk; als Fähigkeit, Beziehungen jederzeit zu revidieren, Kontextsteuerungsmaßnahmen ins Netzwerk einspielen zu lassen und sich vom Netzwerk in wichtigen Entscheidungen betreffend Marketing, Produktentwicklung und Kundenbindung beeinflussen zu lassen.

 

Fazit

Angesichts der Komplexität der unternehmerischen Umwelt, der offensichtlichen Nachteile von Großorganisationen, des globalen Marktes, immer kürzerer Produktzyklen, von Innovationsdruck, wachsender Produktivkraft von Wissen und steigenden Kundenerwartungen stehen Unternehmen unter Druck, Wissensaustausch und Kooperation mit allen Stakeholdern (Lieferanten, Partnern, Behörden, Banken, Beratern, Medien, Forschungsstellen und Kundengruppen) zu optimieren. Aus Sicht der neuen Kommunikationsmöglichkeiten und der Akteur-Netzwerk-Theorie erfordert dies weit mehr, als sich um Kooperationen in Form von regionalen Clustern, Projektnetzwerken, Einkaufsgemeinschaften oder Interessenverbänden zu bemühen. Viel eher lassen sich diese Ziele größerer Flexibilität, schnellerer Reaktionsfähigkeit, des Zugangs zu neuen Märkten und Ressourcen, der Verteilung von Innovationskosten und Risiken sowie der Fokussierung auf Kernkompetenzen erreichen, wenn eine Art Enterprise Social Networking angestrebt wird. Die Wahl zwischen Organisation oder Netzwerk ist eigentlich schon getroffen worden. Es bleibt die Herausforderung der Umsetzung.

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