2000/2 | Fachbeitrag | Knowledge Café
Knowledge Café – ein intranetbasiertes WM-System
Von
Inhaltsübersicht:
- Initialworkshop als Grundlage für den Erfolg
- Die Projektphasen
- Analyse: Schwachstellen und Wissensbedarf
- Grob- und Feinkonzept
- Implementierung nach dem Domino-Prinzip
- Intranetbasiertes Wissensmanagement mit dem Knowledge Café
- Yellow Pages: Mitarbeiterpool mit individuellen Kompetenzen, Projekterfahrungen und Arbeitsschwerpunkten
- Knowledge Base: themengesteuerter Informationspool
- Virtuelle Bibliothek: Dokumentenmanagement und Veröffentlichungen im Intranet
- Diskussionsdatenbank: Expertenkreise im Intranet
- Projektdatenbank: wissensbasiertes Projektmanagement
In einem 4-monatigen Projekt mit der Herlitz PBS AG, Berlin, wurden
Konzept und Prototyp für eine intranetbasierte Software-Lösung
entwickelt, die ein integriertes Wissensmanagement unterstützt.
Techniken, Methoden und Ergebnisse dieses Projektes und die Funktionalität
des Wissensmanagement-Systems Knowledge Café werden im Folgenden
dargestellt.
Angeregt
durch das Interesse der Herlitz PBS AG kam es im Herbst 1998 in
einem Gemeinschaftsprojekt mit der Technischen Universität
Berlin und der Altavier GmbH zu einem Wissensmanagement-Kick-Off-Meeting.
Dem Unternehmen waren die Grundideen der Thematik bekannt, allerdings
gab es nur sehr ungenaue Vorstellungen, woran und wie man in einem
solchen Projekt arbeiten würde.
Eine ähnliche
Ausgangssituation dürfte in vielen vergleichbaren Fällen
vorliegen: Unternehmen sehen sich oftmals einem neuen Trend gegenüber,
von dem sie bisher nur wenig wissen, oder es besteht dringender
Handlungsbedarf, da durch Defizite im Umgang mit der Ressource Wissen
bereits Wettbewerbsnachteile entstanden sind.
Initialworkshop als Grundlage für
den Erfolg
Aus
diesem Grund wurde vor dem Projekt mit der Herlitz PBS AG ein Initialworkshop
durchgeführt, der Grundlagen des Wissensmanagements im Überblick
zusammenfasste. An insgesamt vier Terminen konnten sich Projektleiter
und Mitarbeiter des Unternehmens mit Konzepten, Praxiserfahrungen
und derzeit eingesetzten Tools vertraut machen. Ebenfalls wurden
bereits vorab individuelle Anforderungen des Projektpartners identifiziert.
Besonderer
Wert wurde dabei auf die notwendige Integration organisatorischer,
technischer und psychologischer Komponenten in einem umfassenden
Wissensmanagement-System gelegt. Weiterhin sollte allen Beteiligten
verdeutlicht werden, dass kurzfristig nur mit begrenzten Erfolgen
zu rechnen ist. Einen ganzen Tag widmete sich der Initialworkshop
den Problemen und Barrieren, die sich in der Regel der Einführung
eines Wissensmanagements entgegenstellen.
Der
Wert dieser umfassenden Einführung stellte sich deutlich höher
dar, als vorher angenommen wurde. Da alle Beteiligten bezüglich
der Ziele und Methoden des Projektes vorbereitet waren, kam es während
der 4-monatigen Laufzeit nur selten zu falschen Erwartungen, Missverständnissen
und damit verbundener Frustration der beteiligten Mitarbeiter.
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Projektphasen
Das
Projekt wurde von einem Team mit insgesamt sechs Personen begleitet.
Es setzte sich zusammen aus drei externen Beratern (TU Berlin/Altavier
GmbH) und drei Herlitz-Mitarbeitern aus IT- und Fachabteilungen.
Insgesamt wurden über 50 Mitarbeiter in das Projekt einbezogen.
Die
im Folgenden beschriebene Vorgehensweise innerhalb des Wissensmanagement-Projektes
basiert auf einem einfach strukturierten 3-Phasen-Ansatz, der zur
erfolgreichen individuellen Implementierung eines umfassenden Wissensmanagement-Systems
in einem Unternehmen führt. Es werden Hilfsmittel aufgezeigt,
die Projekte dieser Art organisatorisch und inhaltlich unterstützen.
Der
Projektansatz gliedert sich im Einzelnen in Analyse-, Konzept- und
Implementierungsphase.
Projektmanagement
zur Einführung eines integrierten WM-Systems
Schwachstellen und Wissensbedarf
Die
Analyse-Phase besteht aus Schwachstellenanalyse und strategischer
Wissensbedarfsanalyse.
Hintergrund
einer Schwachstellenanalyse ist die Betrachtung des Ist-Zustandes
der Organisation bezüglich spezifischer Wissensmanagement-Defizite.
Untersucht werden vor allem:
- Informationsfluss innerhalb des Unternehmens (Medien, Durchlaufzeiten)
- Informationsbeschaffung durch die Mitarbeiter (Art, Dauer, Effizienz)
- Ein- und Umlernprozesse der Mitarbeiter (Methodik, Zeitdauer, Unterstützung)
- Kernkompetenzen (wertschöpfungsintensive Prozesse)
Als
Erhebungsmethoden wurden die persönliche Befragung und die
Inventur angewendet. Grundlage für die Befragung waren ausführlich
vorbereitete Interviews, die mit Schlüsselpersonen (so genannten
Process Ownern) bis zu 3 Stunden in Anspruch nahmen. Ebenfalls konnten
vom Beratungsteam umfangreiche Unterlagen (Prozessbeschreibungen,
Pflichtenhefte, Geschäftsberichte etc.) gesichtet und somit
ein umfassendes Verständnis für Prozesse und Strukturen
aufgebaut werden.
Ergebnis
der Ist-Analyse waren Schwachstellen vor allem in der Kommunikations-
und Lernkultur: Neue Mitarbeiter benötigten zum Teil enorme
Einarbeitungszeiten. Selbst erfahrene Projektmanager beschrieben
die Zeit, die sie täglich für die Informationsbeschaffung
im Unternehmen aufwenden, als Hauptbestandteil ihrer Arbeit. Mögliche
Methoden und Technologien zur Unterstützung dieser Bereiche
waren nicht oder nur teilweise implementiert. Wenn sie zur Verfügung
standen, war die Akzeptanz bei den Mitarbeitern gering.
Die
strategische Wissensbedarfsanalyse ermittelt den individuellen Bedarf
an zukünftig benötigtem Wissen und prozessorientierter
Kernkompetenz. Bei der Ermittlung des mittel- und langfristigen
Wissensbedarfs werden erkannte Schwachstellen und branchenspezifische
Entwicklungen einbezogen. Anschließend können Quellen
für die Beschaffung dieses Wissens recherchiert werden. Hier
kommen neue Medien wie das Internet und kommerzielle Informationsanbieter
ebenso in Frage wie klassische Möglichkeiten (Bücher,
Zeitschriften, externe und interne Weiterbildungsangebote).
Zentrale
Aufgabe der Wissensbedarfsanalyse ist die Definition strategischer
Wissensziele und die Vorbereitung der Erschließung interessanter
Quellen. Die Ergebnisse dieser Analyse fließen in die anschließende
Konzept-Phase ein.
Während
der Analyse-Phase wurden alle Ergebnisse der Befragungen und sonstiger
Aktivitäten schriftlich und grafisch aufgearbeitet und interaktiv
in mehrere Ebenen gegliedert (Hyperlink-Struktur), so dass sie direkt
in das bereits vorhandene Intranet gestellt werden konnten. Alle
in die Analyse-Phase einbezogenen Mitarbeiter des Unternehmens wurden
per E-Mail von relevanten Dokumenten im Intranet unterrichtet. Die
volle Partizipation der Mitarbeiter war somit gewährleistet,
wobei der Rücklauf auf die Veröffentlichungen sehr zufriedenstellend
war. So konnten u.a. falsche bzw. unvollständige Prozessbeschreibungen
sofort von den Process Ownern erkannt und die Fehler dem Projektteam
mitgeteilt werden.
Nach
Abschluss der Analyse-Phase wurden die Ergebnisse in einer Zwischenpräsentation
den eingebundenen Personen aus Top und Middle Management vorgestellt.
Die
Konzept-Phase teilt sich in Grob- und Feinkonzept und betrachtet
die Ebenen Mensch, Organisation, Technik und Integration.
Besonders
hervorzuheben ist die spezielle Betrachtung der Integration als
vierter Ebene. Diese Vorgehensweise wurde gewählt, da in vergleichbaren
Projekten bezüglich einzelner Komponenten (Technik, Organisation
und Mitarbeiter) bereits erstaunliche Erfolge verzeichnet werden
konnten, oft allerdings eine wirkliche Integration dieser klassischen
Ebenen nicht erreicht wurde.
Im
Grobkonzept hat das Projektteam innerhalb kürzester Zeit ein
globales Maßnahmen-Paket entwickelt, das in bestimmten Bereichen
über die realisierbaren Annahmen hinaus ging. Das Grobkonzept
wurde wichtigen Entscheidungsträgern und am Projekt interessierten
Mitarbeitern vorgestellt und ausgiebig diskutiert. Die regelmäßig
stattfindenden Präsentationen wurden bewusst als Mittel eingesetzt,
um eine breite Basis zur späteren Durchsetzung der Maßnahmen
zu schaffen.
Auf
Grundlage der Diskussion entwickelte das Projektteam innerhalb von
zwei Wochen ein dreidimensionales Feinkonzept:
- Die erste Dimension entspricht den bereits dargestellten Säulen des Wissensmanagements: Mitarbeiter, Organisation, Technik und Integration.
- Die Unterscheidung zwischen allgemeinen und prozessorientierten Maßnahmen stellt die zweite Dimension dar. Maßnahmen-Bündel basierend auf den vier Bereichen der ersten Dimension wurden entweder speziell auf einige wertschöpfungsintensive Geschäftsprozesse oder übergreifend prozessunabhängig erarbeitet.
- Als dritte Dimension bestimmte das Projektteam für jedes Maßnahmen-Bündel die Reihenfolge in einem integrierten Wissensmanagement-Projekt, die Zeitdauer und die notwendigen Ressourcen (Sach- und Finanzmittel).
So
wurden etwa für die Unterstützung des Geschäftsprozesses
“Produkt-Neueinführung” klar definierte Maßnahmen
im Bereich Aufbau- und Ablauforganisation, Mitarbeitermotivation
und Informationstechnik zusammengestellt und die integrierte Einführung
der empfohlenen Maßnahmen durch einen Projektmanagement-Leitfaden
unterstützt. In diesem Zusammenhang gab es u.a. Vorgaben bezüglich
der Zeitdauer, der Kosten und der genauen Termine, zu denen betroffene
Mitarbeiter in einem solchen Projekt zur Verfügung stehen müssten.
Zusätzlich
wurde jedes Einzelprojekt in einen globalen Projektplan integriert,
der ein umfassendes Wissensmanagement-System in das Unternehmen
implementiert.
Ergänzend
zu allen Maßnahmen des Feinkonzeptes wurden technisch-organisatorische
Probleme und psychologisch-soziale Barrieren betrachtet. Notwendige
Minimal-Voraussetzungen für die Implementierung der Maßnahmen
sind ebenfalls Inhalt des Feinkonzeptes.
Implementierung nach dem Domino-Prinzip
Grundlage
für die Implementierung der Maßnahmen im Unternehmen
stellt der globale Projektplan des Feinkonzeptes dar. Maßnahmen-Bündel,
die vor allem aus prozessorientierten und kulturellen Maßnahmen
bestehen, werden für die ersten Projektphasen vorgeschlagen,
da sie Voraussetzung für folgende Realisierungen und in der
Regel nur mittelfristig umsetzbar sind.
Die
Breite der Einführung eines umfassenden Wissensmanagement-Systems
kann nur selten innerhalb eines Projektes erreicht werden. Die organisatorischen,
technischen und psycho-sozialen Probleme stellen hier meist ein
unüberwindbares Hindernis dar. Daher ist eine Einführung
nach dem so genannten Domino-Prinzip vorzuziehen. Dabei wird zunächst
ein geeigneter Bereich ausgewählt, in dem die Einführung
eines umfassenden Maßnahmen-Bündels Erfolg verspricht,
und dieser begrenzte Acker wird nach den neuen Wissensmanagement-Methoden
bestellt. Anhand der Erfolge innerhalb dieses Bereiches kann dann
Schritt für Schritt die Einführung auf einer unternehmensweiten
Basis erfolgen.
Vorteile
dieser Methode liegen in der Überschaubarkeit der Implementierung,
dem kalkulierbaren Aufwand und der Messbarkeit des Erfolges. Idealerweise
sollte ein Bereich bzw. Geschäftsprozess ausgewählt werden,
der stark wissensbasiert ist und dessen Mitarbeiterstruktur die
Durchführung eines innovativen Projektes unterstützt.
Weiterhin lassen sich viele Mitarbeiter durch Erfolgsmeldungen eigener
Kollegen besser von Sinn und Erfolg neuer Konzepte überzeugen
als durch externe Berater.
Intranetbasiertes Wissensmanagement
mit dem Knowledge Café
Das
Wissensmanagement-System Knowledge Café ist direktes Ergebnis
des oben beschriebenen Projektes und wurde auf der Cebit ‘99
mit großem Erfolg vorgestellt. Die Entwicklung vom Prototyp
zum marktfähigen Produkt hat die Altavier Informationssysteme
und Consulting GmbH, Berlin, übernommen. Derzeit wird das Knowledge
Café bereits bei weiteren Kunden eingeführt und mit
zusätzlichen Funktionalitäten ausgestattet.
Das
System ist modular aufgebaut. Auf Grundlage eines Basismoduls (Glossar,
Newsletter, komponentenübergreifende Such- und Hilfe-Funktionen)
können verschiedene Komponenten individuell eingesetzt werden:
- Yellow Pages
- Knowledge Base
- Virtuelle Bibliothek
- Diskussionsdatenbank
- Projektdatenbank
Das
Knowledge Café kann sowohl browserbasiert in beliebigen Intranets
als auch auf Basis der Software-Plattform Lotus Notes eingesetzt
werden.
Der
Zugriff auf alle Inhalte der Module des Knowledge Cafés einschließlich
der eingebundenen Dokumente wird über Hyperlink-Strukturen
und mit bedienerfreundlichen, kontextsensitiven, volltext- bzw.
schlagwortindizierten Suchmaschinen realisiert. Alle Dokumente werden
auf Grundlage des Glossars verschlagwortet.
Yellow Pages: Mitarbeiterpool mit individuellen
Kompetenzen, Projekterfahrungen und Arbeitsschwerpunkten
Der
Zugriff auf vorhandenes Wissen im Unternehmen stellt sich oft als
schwierig heraus, da entsprechende Kompetenzen von Mitarbeitern
über die Grenzen von Bereichen und Abteilungen hinaus nicht
bekannt sind. Sucht man die richtigen Ansprechpartner für Fragen
und Probleme oder will man ein Projektteam zusammenstellen, das
den Anforderungen der zu lösenden Aufgaben ideal entspricht,
helfen die Yellow Pages weiter.
Mitarbeiter
können entsprechend ihrer Qualifikation, Erfahrung und Kompetenz
gefunden werden. Personen sind ebenfalls nach Kriterien wie Position
in der Aufbauorganisation (Standort, Niederlassung, Abteilung etc.),
Projektbeteiligungen und Namen auffindbar.
Grundlage
für diese Funktionen ist eine persönliche Homepage jedes
Mitarbeiters. Inhalte dieses Dokumentes sind die Arbeitsgebiete,
Projekterfahrungen und Kompetenzen der Gegenwart und Vergangenheit.
Für die Pflege dieser Homepage kann jeder Mitarbeiter persönlich
verantwortlich sein, da die Eingabe und Veröffentlichung von
Daten über das Intranet im Knowledge Café schnell und
einfach möglich ist.
Beispiel
einer Yellow Page im Knowledge Café
Base: themengesteuerter Informationspool
Mitarbeiter
sammeln Erfahrungen, fertigen Berichte an, entwerfen Konzepte und
sichern mit dieser und anderer Arbeit den Erfolg des Unternehmens.
Das Intranet kann sehr hilfreich sein, um Erfahrungen, Meinungen
und Dokumente zu relevanten Themen vielen Mitarbeitern zugänglich
zu machen. Die Knowledge Base ermöglicht Mitarbeitern die einfache
Veröffentlichung von Dokumenten bezüglich relevanter Themen.
Hier kann Wissen allen Mitarbeitern bzw. speziellen Gruppen zur
Verfügung gestellt werden.
Bisher
nicht bekanntes Wissen wird verteilt und auf breiter Basis genutzt.
Doppelarbeit wird reduziert und Erfahrungen, die bereits gemacht
wurden, helfen anderen Mitarbeitern, ihre Aufgaben schneller und
besser zu bearbeiten.
Die
Knowledge Base unterstützt die Nutzung, Verteilung und Erzeugung
von Kompetenzen im Unternehmen. Sie stellt eine technologische Grundlage
für eine themenbezogene Diskussion zur Verfügung.
Die
Veröffentlichung von Dokumenten und der Zugriff auf unterschiedliche
Inhalte ist einfach und durch ein Berechtigungskonzept geregelt.
So können zum Beispiel Mitarbeiter einer Projektgruppe exklusiven
Zugriff auf projektinterne Dokumente bekommen.
Die
Dokumente werden auf Grundlage des Glossars verschlagwortet. Es
lassen sich Dokumente anderer Dateiformate (z.B. Lotus Smart Suite,
Acrobat PDF-Dateien, MS-Word) einbinden.
Virtuelle Bibliothek: Dokumentenmanagement
und Veröffentlichungen im Intranet
Obwohl
in Unternehmen eine Vielzahl von Dokumenten existiert, haben die
Mitarbeiter oft keine Kenntnis und entsprechend keinen Zugriff auf
vorhandene Bücher, Fachzeitschriften, Veröffentlichungen
und andere relevante Unterlagen. In der Virtuellen Bibliothek können
Mitarbeiter einfach und effizient nach Unterlagen suchen, sie entweder
direkt in digitaler Form erhalten oder den Standort des Dokuments
erfahren.
Im
Gegensatz zur Knowledge Base veröffentlichen in der Virtuellen
Bibliothek nur wenige verantwortliche Personen Inhalte, auf die
alle Mitarbeiter bzw. bestimmte Gruppen von Mitarbeitern Zugriff
haben. Grundlage für den Zugriff auf diese Dokumente im Intranet
ist ein Berechtigungssystem, das unerlaubte Einsicht in entsprechende
Unterlagen verhindert. Weiterhin kann die Dauer der Veröffentlichung
automatisch gewählt werden, so dass nach einer bestimmten Zeit
das Dokument ins Archiv wandert.
Diskussionsdatenbank: Expertenkreise
im Intranet
Innerhalb
der Diskussionsdatenbank können Mitarbeiter themenbezogen diskutieren.
Themenkreise, Diskussionsbeiträge zu diesen Themen und Antworten
auf diese Beiträge in bis zu 17 Ebenen können bedienerfreundlich
über den Browser angelegt werden.
Durch
dieses Modul können sich elektronisch unterstützt Expertenkreise
bilden, von deren inhaltlicher Diskussion auch andere Mitarbeiter
profitieren, die Fragen bezüglich bestimmter Themen haben.
Der Aufbau einer aktiven Diskussion zu bestimmten Themen kann somit
vom Unternehmen aktiv gesteuert und unterstützt werden.
Projektdatenbank: wissensbasiertes
Projektmanagement
Die
zweigeteilte Projektdatenbank unterscheidet einen öffentlichen
und einen internen Projektbereich. Im öffentlichen Bereich
werden die Projekte allgemein beschrieben und ausgewählte Dokumente
(Präsentationen, Abschlussberichte etc.) vielen Mitarbeitern
zur Verfügung gestellt. In dem ausschließlich Projektmitgliedern
vorbehaltenen internen Bereich wird das Projekt organisiert, alle
Dokumente abgelegt, Personen, Termine und Ressourcen des Projektes
koordiniert und die Projektkommunikation unterstützt.
Vorteile
der Projektdatenbank liegen vor allem in der Veröffentlichung
von Projektergebnissen und Lösungsalternativen auf Basis des
Intranets. Somit können Mitarbeiter, die ähnliche Probleme
in anderen Projekten haben, auf bereits vorhandene Erfahrungen zurückgreifen.
Ebenfalls ist es leicht, Kollegen zu finden, die sich mit bestimmten
Problemen beschäftigt haben, um diese persönlich anzusprechen.