2011/8 | Dokumentation + Kommunikation | Wissensbilanz
Intellektuelles Kapital als Grundlage für Wertschöpfung
Intellectual Capital Report als Teil der Unternehmenssteuerung
In Ergänzung zum Ansatz der Balanced Score Card, der als Instrument der strategischen Steuerung ökonomische Kennzahlen eines Unternehmens abbildet, ist eine Wissensbilanz von besonderer Relevanz. Der Begriff Wissensbilanz ist insofern unpassend, als es nicht um eine echte Bilanzierung, sondern um eine Analyse des intellektuellen Kapitals von Organisationen geht. Treffender erscheint daher die Bezeichnung Intellectual Capital Report (ICR). Als Teil der Unternehmenssteuerung rückt der Report die strategische Bedeutung von Wissen in den Mittelpunkt und dokumentiert das intellektuelle, also immaterielle, Vermögen von Menschen und Organisationen. Neben klassischen Aktivposten ist dieses Vermögen vor allem für Unternehmen in wissensintensiven Branchen im Hinblick auf deren Wertschöpfung und Zukunftsfähigkeit bedeutsam.
Differenziert nach Human-, Struktur- und Beziehungskapital erfasst die Analyse des intellektuellen Kapitals das Wissen und die Fähigkeiten der handelnden Mitarbeiter, die Struktur der Organisation und ihre Kommunikation sowie die Beziehungen zu Kunden und Geschäftspartnern. Dadurch wird implizites Wissen transparent, Wissenspotenziale darstellbar und die Unternehmensstrategie lässt sich gezielter in operative und personelle Maßnahmen umsetzen.
Wissensziele definieren – Erfolgsfaktoren identifizieren
Das Medium des ICR ermöglicht es auch kleinen und mittleren Unternehmen, ihr immaterielles Vermögen zu erfassen, zu bewerten und gegenüber den Zielgruppen zu kommunizieren. Übertragen auf die Praxis wird zunächst auf der Ebene der Unternehmensführung festgelegt, welche Wissensziele in Relation zur Unternehmensstrategie erreicht werden müssen. Wird beispielsweise ein wachsender Umsatz bei Bestandskunden angestrebt, ist Wissen über die Kundenorientierung der Mitarbeiter und das Management der Kundenbeziehungen erforderlich.
In einem weiteren Schritt werden Erfolgsfaktoren identifiziert, die es ermöglichen, die Ziele für das intellektuelle Kapital zu erreichen. Dies geschieht in Workshops, an denen Vertreter aller Hierarchieebenen eines Unternehmens teilnehmen und das Wissenskapital aus der Perspektive der Mitarbeiter, der Strukturen und der Beziehungen betrachten. Die Definition der Erfolgsfaktoren ist bereits ein Teilerfolg: Die bewusste Auseinandersetzung führt zu einem reflektierten Umgang über das intellektuelle Kapital und das Erreichen der Unternehmensziele. Darauf basierend erfolgt die Bewertung der Erfolgsfaktoren nach den Kriterien Qualität, Quantität und Systematik – dem Herzstück der Wissensbilanzierung.
Intensiver Meinungs- und Informationsaustausch
Bei jedem einzelnen Faktor ist es unabdingbar, hinsichtlich seiner Bewertung zu einem Konsens zu gelangen. Dafür ist eine externe Moderation der Gruppe notwendig und sinnvoll, denn nur diese schafft eine gleichberechtigte Diskussion und einen Konsens zwischen den Teilnehmern. Der Moderator schärft den Blick für den Kontext und unterstützt dabei, die Faktoren in Beziehung zu den Bewertungskriterien zu setzen. Neben der Bewertung ist die Analyse von Zusammenhängen und wechselseitigen Beziehungen elementar, denn sie offenbart die Faktoren mit dem größten Einfluss auf den Geschäftserfolg. Die bewusste Auseinandersetzung sorgt für einen einzigartigen Mehrwert, da sie Erfolgsfaktoren klar konturiert und einen intensiven Meinungs- und Informationsaustausch innerhalb des Unternehmens fördert.
Fixiert in Bewertungs- und Potenzialdiagrammen, zeigen sich die Wirkungsstärke der Einflussfaktoren, ihre Bewertung sowie ihr Entwicklungspotenzial. Die Erkenntnisse werden in einem Report dokumentiert und an Mitarbeiter, Kunden und Geschäftspartner ausgehändigt.
Umsetzung in die Unternehmenspraxis
Jeder Schritt, der in einem Unternehmen in Zusammenhang mit der Erstellung eines ICR vollzogen wird, stellt einen Teilerfolg dar. Damit die Wissensbilanzierung nicht bei der Verteilung eines Berichts endet, müssen die Impulse aus der Analyse zur Entwicklung des intellektuellen Kapitals genutzt und in konkrete Projekte umgesetzt werden. Bei allen Schritten kann die reinisch AG als Anbieter sämtlicher Leistungen in den Bereichen Wissensbilanzierung und Wissensmanagement Unternehmen unterstützen, zum Beispiel durch die Bereitstellung externer Moderatoren und die Konkretisierung der Wirkungsfaktoren. Das Unternehmen beschäftigt sich seit vielen Jahren mit professioneller Wissensarbeit, Wissenstransfer, Projekt-Debriefing und der Entwicklung von Plattformen wie Wiki oder Wissenszirkeln. Durch Einsatz dieser Instrumente lassen sich vorhandene Wissenspotenziale nutzen und weiterentwickeln, Wissensverluste bei Stellenwechseln minimieren, Erfahrungen dokumentieren und Wissen zügig verteilen.
Fazit:
Die Effekte eines ICR sind vielfältig und wirken aus Sicht des Unternehmens nach innen und außen. Als Medium der Strategieumsetzung ermöglicht es der ICR, das intellektuelle Kapital des Unternehmens zu steuern und die Kommunikation zwischen dem Unternehmen und seinen Zielgruppen zu beeinflussen. Die aktive Einbindung der Mitarbeiter unterstützt die Unternehmenskultur, ihr Beitrag für das Unternehmen wird direkt erfahrbar. Die gemeinsame Einschätzung der Erfolgsfaktoren erfährt daher eine hohe Akzeptanz: Idealerweise erkennen die Mitarbeiter den Sinn von Maßnahmen und verbinden sie mit den Erfolgsfaktoren und Zielen.
Extern betrachtet, wird das Vertrauen in das Unternehmen bei Stakeholdern und potenziellen Kunden durch die Transparenz des Mitarbeiter- und Wissenspotenzials gestärkt. Die regelmäßige Erstellung eines ICR sichert die Dokumentation von Veränderungen des Wissensbestands und des erreichten Geschäftserfolgs. Dies eröffnet die Option, das intellektuelle Kapital einer Organisation weiterzuentwickeln und den Zielen zur Umsetzung der Unternehmensstrategie entsprechend anzupassen. Mit Blick in die Zukunft gewinnen Intellectual Capital Reports als Teil der Unternehmensbilanz sowie eine tatsächlich ökonomische Bewertung des Wissenskapitals eines Unternehmens an Bedeutung.
Mittelständler „ticken" anders als Konzerne
wm: Herr Dr. Kraus, Ihrer Unternehmensberatung wurde gerade das Gütesiegel „Top Consultant" verliehen. Vor allem von vielen KMU haben Sie bei der Bewertung sehr gute Beurteilungen bekommen. Worin unterscheidet sich die Arbeit mit mittelständischen von der mit großen Unternehmen?
Kraus: Zwei Klagen, die man oft von Mittelständlern bezüglich der großen Beratungskonzerne hört, sind: Ihre Mitarbeiter sprechen nicht die Sprache unserer Mitarbeiter, und sie entwickeln zwar tolle Konzepte, lassen uns aber bei deren Umsetzung allein. Letzteres ist gerade bei Mittelständlern fatal, weil sie häufig firmenintern nicht die hierfür nötigen Experten, zum Beispiel in Sachen Organisationsentwicklung und Projektmanagement, haben. Also wollen und benötigen sie auch in diesen Bereichen Unterstützung.
wm: Heißt das, Sie unterstützen und begleiten Ihre Kunden auch beim Umsetzen der Konzepte im Betriebsalltag?
Kraus: Ja, deshalb zählen zu unserem Team auch Trainer und Coachs; des Weiteren Fach-Experten, die zum Beispiel die Projektsteuerung übernehmen oder als Interimsmanager oder „Firmeninterne auf Zeit" bei den Kunden schlicht gewisse Aufgaben abarbeiten.