2005/4 | Fachbeitrag | Wissensmanagement

In Projekten lernen

von Dr. Erich Meier, Dr. Jürgen Schmied

Von Dr. Erich Meier, Dr. Jürgen Schmied

Inhaltsübersicht:

Vor allem große Firmen haben schon heute Wissensmanagement-Systeme im Einsatz und bedienen sich komplexer Konzernlösungen. Doch unser Land ist nicht durch Großunternehmen, sondern durch den Mittelstand geprägt. Und hier sind - zumindest wenn es um die Branche der Software-Entwicklung geht - die Firmen noch weit weg von der angepriesenen Wissensgesellschaft. Sicher, die Idee ist großartig, als Mitarbeiter Wissen mit anderen zu teilen, auf einfache Art und Weise Wissen im Unternehmen zu finden und wiederverwenden zu können. Doch Geschäftsführer und Projektleiter fragen: "Was bringt mir das konkret in meinem aktuellen Projekt? Wird mein Projekt dadurch kostengünstiger und schneller fertig? Vielleicht haben mittelfristig andere einen Nutzen, aber welchen Nutzen habe ich hier und heute?"

Ist also Wissensmanagement in der Praxis nur ein Schlagwort? Nein, aber es muss der Fragestellung nachgegangen werden, wie Wissensmanagement bereits im Kleinen umgesetzt werden kann. Es ist nicht immer die große Lösung gefragt, sondern oftmals die kleinen, einfachen Mittel, um möglichst schnell einen Nutzen in Projekten zu erhalten. Der weise Spruch "think big, act small" hat also auch hier seine Gültigkeit.

 

Die wichtigste Anforderung an das Wissensmanagement im Kleinen ist damit bereits formuliert: Es muss möglichst sofort einen Nutzen bringen und es darf dabei nur wenig zusätzlicher Aufwand entstehen. Erste Schritte im Wissensmanagement sollten auch ohne Werkzeug machbar sein und jeder einzelne im Projekt sollte seinen Nutzen daraus ziehen können. So ist jeder motiviert, daran aktiv mitzuwirken. Auf der Basis der ersten Erfolge im Wissensmanagement lassen sich dann anschließend umfassendere Lösungen implementieren.

Reviews als Werkzeuge des Wissensmanagements

 

Wie lassen sich nun die Aktivitäten des kleinen Wissensmanagement in den großen Rahmen einbetten? Die anvisierten Wissensziele im Umfeld der Software-Entwicklung sind dabei recht klar: Es geht um das Wissen, wie Software entwickelt wird, also um all die so genannten Software Engineering Methodiken wie Anforderungsmanagement, Design, Code-Generierung, Projekt- und Konfigurationsmanagement, Qualitätssicherung etc. und um das Anwendungswissen, mit dem Software-Applikationen entwickelt werden.

Mit am interessantesten zu diskutieren, ist die Frage der Wissensidentifikation und -verteilung. Sicherlich sind im Unternehmen einige Kollegen auch als Experten auf bestimmten Wissensgebieten bekannt, aber wo entsteht neues Wissen in Software-Entwicklungsprojekten?

In der Software-Entwicklung haben Reviews ihren festen Platz und gehören in ihren verschiedenen Ausprägungen ebenso wie die verschiedenen dynamischen Testverfahren zu den analytischen Methoden. Allen Reviews ist gemein, dass Dokumente einer anderen Person als dem Autor zur Prüfung vorgelegt werden. Jeder Fehler, der in einer frühen Entwicklungsphase durch ein Review gefunden und anschließend korrigiert wird, verursacht um Größenordnungen geringere Kosten verglichen mit seiner Entdeckung im Test.

 

Sofort einsichtig ist, dass Reviews der Analyse von Arbeitsergebnissen dienen. Aber wieso soll denn in Reviews auch neues Wissen entstehen? Um Fehler in einem Entwicklungsdokument zu finden, kommen mehrere Experten zusammen, um diese zu identifizieren und zu bewerten. Am konkreten Beispiel eines Pflichtenheftes könnten dies etwa der Autor des Pflichtenheftes (der Systemanalytiker), Vertreter des Kunden (bei einer Produktentwicklung kann dies auch das eigene Produktmanagement sein), aber auch Vertreter derjenigen sein, die nach Freigabe des Pflichtenheftes dieses in irgendeinem Sinne weiterverwenden müssen. Zum Kreis dieser Personen werden mit Sicherheit System-/ Software-Designer gehören, aber auch Systemtester, denn diese müssen auf der Basis der definierten Anforderungen in der Lage sein, hieraus Testfälle für das zu entwickelnde System abzuleiten.

Kommunikation - der Schlüssel zum Projekterfolg

In diesem konkreten Fall entsteht in der Gruppe der Reviewteilnehmer auch konkretes Wissen, denn jeder der Teilnehmer hatte bis zum Zeitpunkt des Reviews eine - nämlich seine eigene - ganz konkrete Sichtweise auf die Anforderungen bzw. das zu entwickelnde System. Typischerweise ist gerade die Anforderungsanalyse eine der schwersten Tätigkeiten überhaupt: Zu Beginn kennt der Kunde seine eigenen Anforderungen oftmals noch gar nicht im Detail. Anforderungen - und damit Wissen über das zu entwickelnde System - entstehen erst im Laufe des Projektes. Und gerade in Reviews über Anforderungen werden, u.a. durch die Betrachtung aus verschiedenen Sichten (Kunde, Designer, Tester, etc.), mögliche Probleme und Anforderungen sichtbar. Das Hinterfragen der Anforderungen schließt offene Wissenslücken und verteilt (Anforderungs-)Wissen im Reviewteam.

Reviews sind Beispiele dafür, dass Wissen durch Kommunikation entsteht. Kreativitätstechniken sind von Hause aus dafür vorgesehen, durch Kommunikation Neues zu schaffen. Gerade das Brainstorming bietet sich in zahlreichen Projektsituationen an. Das Prinzip ist einfach: Zunächst erfragt der Moderator (in Projekten oftmals der Projektleiter selbst) zu einem bestimmten vorgegebenen Thema die Ideen der Beteiligten und protokolliert diese. In dieser Phase des Brainstormings ist es nicht erlaubt, die Ideen der anderen zu diskutieren oder zu bewerten. Es ist gerade das Prinzip dieser Kreativitätstechnik, auch abwegige Ideen zuzulassen und so die Beteiligten aus gedanklichen Einbahnstraßen zu befreien. Eine sofortige Diskussion und Bewertung würde diesen positiven Effekt des Brainstormings zunichte machen.

 

Einige sinnvolle Projektsituationen für den Einsatz von Kreativitätstechniken sind:

  • das Sammeln von Use-Cases und den zugehörigen Szenarien bei der Erstellung der Anforderungsanalyse
  • die Projektplanung, vor allem die erste Erstellung des Projektstrukturplanes
  • die Erfassung und Strukturierung von Aufgaben
  • die Risikoanalyse, insbesondere die Risikoidentifikation. Denn diese Aufgabe fällt nicht allein in den Verantwortungsbereich des Projektleiters. Um alle Risiken zu überblicken, ist er auf die Hilfe seines Teams angewiesen.

 

 

Als letztes Beispiel für Kommunikation im Projektteam und wie hierbei Wissen entstehen kann, soll das Thema Projektabschluss [3] dienen. In länger andauernden Projekten wird dieses Grundprinzip nicht nur zum Abschluss von Projekten angewendet, sondern auch zum Abschluss von einzelnen Projektphasen.

Welchen Zielen dient nun der Projektabschluss? Zum einen dient der Projektabschluss typischen Aufräumarbeiten wie dem Abschluss der Planungsdokumente, der Durchführung der Nachkalkulation (um diese mit der ursprünglichen Kalkulation zu vergleichen) oder der Aktualisierung der technischen Dokumentation. Das in diesem Zusammenhang wichtigste Ziel ist jedoch, aus den vom Projektteam gemachten Erfahrungen für die Zukunft zu lernen. Das heißt konkret: Im Projektabschluss wird betrachtet, ob die für das Projekt gesteckten Ziele erreicht wurden. Zudem wird die Art und Weise der Projektabwicklung hinterfragt und bewertet: Was ist gut gelaufen und was ist verbesserungswürdig? Der Projektabschluss wird in der Regel als Projekt-Reviewsitzung oder - in größeren Projekten - auch als Workshop durchgeführt. Als Ergebnis entsteht ein Projekt-Abschlussbericht. Die Ergebnisse dieser Analysearbeit sollten jedoch nicht nur innerhalb des Projektteams, sondern innerhalb des gesamten Unternehmens veröffentlicht werden. Dabei kann es nicht Sinn und Zweck sein, den erstellten Erfahrungsbericht nur im Intranet zu veröffentlichen. Die Ergebnisse müssen aktiv kommuniziert werden. Eine sinnvolle Vorgehensweise ist zum Beispiel, den Erfahrungsbericht innerhalb eines unternehmensinternen Forums zu präsentieren und zu diskutieren. Auch aus Fehlern kann gelernt werden, d.h. die richtige Unternehmens-Kommunikationskultur ist entscheidend.

Können+Erfahrung+Wissen=Qualifikation

Um in der Projektplanung die bestmögliche Ressourcenzuordnung durchführen zu können, muss der Projektleiter einen aktuellen Überblick über die Qualifikationen der zur Verfügung stehenden Mitarbeiter haben. Mitarbeiterqualifikationen beruhen aber nicht nur auf deren Wissen, sondern insbesondere auf deren Können und Erfahrungen. Im Zusammenhang mit Mitarbeitern redet man von Wissen, wenn diese etwas - zum Beispiel durch Seminare oder Bücher - gelernt haben. Von Können spricht man, wenn das Wissen mindestens einmal erfolgreich angewendet wurde und Erfahrung haben Mitarbeiter dann, wenn das Wissen mehrmals in Projekten erfolgreich Anwendung fand. Die Pflege der Mitarbeiterprofile, die zum Beispiel in einer unternehmensweiten Skill-Datenbank verwaltet werden, erfolgt typischerweise gerade zum Projektabschluss.

Projektportale - die Sprachrohre des Wissensmanagements

Bisher wurde vor allem der Aspekt der Wissensidentifikation beschrieben, aber Themen wie Reviews und Projektabschluss lassen sich auch unter dem Aspekt der Wissensverteilung betrachten:

 

Reviews haben zwar in erster Linie den qualitätssichernden Aspekt, dienen aber auch der Einarbeitung von neuen Projektmitgliedern und damit der Wissensverteilung im Team. Der Projektabschlussbericht muss im Unternehmen kommuniziert werden und dient so ebenfalls der Wissensverteilung. Die Wissensverteilung lässt sich aber nicht nur durch diese beiden Prozesse, sondern auch durch die Technik nterstützen. Im Zusammenhang mit Software-Entwicklungsprojekten bieten sich vor allem Projektportale an, um Wissen zu verteilen.

Fazit

Wissensmanagement kann sehr wohl auch im Kleinen erfolgreich und mit sofortigem Nutzen für ein aktuelles Projekt angewendet werden. Wissen entsteht in der Projektarbeit oftmals dort, wo kommuniziert wird. In jedem Fall wird es aber mittels Kommunikation verbreitet. Geeignete Projektportale können dies noch unterstützen. Wissensmanagement durch Kommunikation hat aber auch sehr viel mit der Bereitschaft und der persönlichen Einstellung zur Kommunikation zu tun. Darüber hinaus ist jeder Einzelne gezwungen, sich weiterzuentwickeln, zu lebenslang zu lernen und sich so kontinuierlich neues Wissen anzueigen - anderenfalls wird er von seinen Wettbewerbern überholt.

Literatur

[1] Probst, G./ Romhardt, K.: "Bausteine des Wissensmanagements - ein praxisorientierter Ansatz". In: Dr. Wieselhuber & Partner Unternehmensberatung (Hrsg.): "Lernende Organisation", Gabler-Verlag, 1997

[2] Schmied, J.: "Wissensmanagement in der Software-Entwicklung". In: Projektmanagement 1/2001, TÜV Verlag GmbH, Köln

[3] Hindel, B., Hörmann, K., Müller, M., Schmied, J.: Basiswissen Software-Projektmanagement, 1. Auflage, dpunkt Verlag, 2004

[4] Embedded Quality: Methoden zur Unterstützung der entwicklungsbegleitenden Qualitätssicherung von eingebetteter Software (EQUAL), BMBF-Förderprojekt, www.embeddedquality.de

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