2002/12 | Fachbeitrag | Change Management

Im Zuge der Veränderung

von Yvonne Nagel

Von Yvonne Nagel

Inhaltsübersicht:

 

Umstrukturierungen, Fusionen und veränderte Marktbedingungen

zwingen Unternehmen zum Umdenken: Wettbewerbsfähig bleibt nur,

wer seine Mitarbeiter motivieren, Teamarbeit und Projektorganisation

zielgerichtet nutzen und eine ganz neue Unternehmenskultur schaffen

kann. Nach der Neuorganisation der DB Regio AG Bayern hieß

es auch in München: Höchste Eisenbahn für ein Management

der Veränderungen.

 

 

Vor dem Hintergrund zunehmenden Wettbewerbs im ÖPNV-Markt

beschloss die DB Regio AG Anfang 2001, sich in Bayern neu zu organisieren

und die Verantwortung für den Nahverkehr in den Regionen zu

bündeln. Alle Bahn- und Busaktivitäten wurden unter dem

Dach der DB Regio Bayern zusammengeführt. „Wir wollten

die Kundenzufriedenheit und damit gleichzeitig die Wettbewerbsfähigkeit

durch Verantwortung und Kompetenz vor Ort stärken“, so

Klaus-Dieter Josel, Vorsitzender der Regionalleitung. „Gleichzeitig

standen wir vor dem Problem der Balance zwischen regionaler Eigenständigkeit

und landesweiter Integration.“

 

 


Sanieren, leisten, wachsen

 

Eine der ersten Maßnahmen betraf den so genannten Overhead,

den Verwaltungsapparat. Dieser musste dringend abgespeckt und handlungsfähiger

werden. Gleichzeitig galt es, die Arbeitsprozesse im Produktionsbereich

effektiver zu gestalten. Außerdem wurde das Thema Pünktlichkeit

zur Chefsache erklärt – für die Bahn-Kunden das

oberste Qualitätskriterium der angebotenen Leistungen. Attraktive

Angebote, grenzüberschreitende Aktivitäten nach Österreich

und Tschechien sowie Engagement in Stadtverkehren kennzeichnen das

Wachstum der DB Regio Bayern.

 

 

 

„Unabhängig von allen Strategien und Plänen –

im Mittelpunkt unseres Erfolges“, weiß Josel heute,

„steht immer jeder einzelne Mitarbeiter.“ Denn für

die Bahn-Mitarbeiter waren die bevorstehenden Veränderungen

mit hohen Anforderungen verbunden, zumal bereits seit der Bahnreform

1994 eine Umstrukturierung im Gange war, die zunächst nur organisatorisch

vollzogen wurde. Entsprechend gering war die Akzeptanz. Die Folge:

Probleme, Unstimmigkeiten und enorme Reibungsverluste. Es fehlte

vor allem an Klarheit: Angst vor Versetzungen und dem Umfang des

geplanten Personalabbaus. Auch Unsicherheiten bei neuen Entscheidungskompetenzen

und Zuständigkeiten wirkten wenig motivierend. Hinzu kam die

Befürchtung, dass nicht wirklich etwas Neues entstehen würde.

 

 

 

 

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Ein Team ist mehr als eine Gruppe

 

Die DB Regio Bayern wollte die neue Struktur möglichst schnell

in den Alltag integrieren und vor allem Akzeptanz bei Mitarbeitern

und Führungskräften schaffen – unter den neuen Umständen

eine Herausforderung. Um die strategischen Ziele nicht zu verfehlen,

entschloss man sich, den Veränderungsprozess professionell

begleiten zu lassen. Als externe Beratungsfirma wurde osterhold,

ellebracht, lenz, schäfer + partner – das eurosysteam

aus Heidelberg engagiert. Die erfahrenen Berater erkannten schnell,

dass nur ein kompetentes Team den Erfolg bringen konnte. Denn es

genügt nicht, neue Organisationsformen einzuführen, wenn

danach ansonsten alles beim Alten bleibt. Es braucht neue Formen

der Zusammenarbeit und ein strategisches Teamverständnis. Beides

kann nur gemeinsam erarbeitet und entwickelt werden. Das bedeutet

ein systematisches Miteinander mit übereinstimmenden Werten,

konkreten Zielen und konstruktiver Kommunikation. Und es setzt auch

die Bereitschaft zur Veränderung auf Führungsebene voraus.

 

 

 

 

Das modulare Vorgehen des eurosysteams unterstreicht die Prozesshaftigkeit

jedes Change Managements. Denn Projektarbeit ist immer auch ein

Lernprozess. Im ersten Schritt halfen Interviews mit ca. 30 Schlüsselpersonen

(Mitarbeiter, Führungskräfte aus allen Hierarchieebenen

und Bereichen), die Stimmung zu sondieren. In engem Kontakt mit

der Regionalleitung wurden Teams entwickelt. In Workshops definierten

die Teilnehmer, wie die künftige Zusammenarbeit aussehen kann.

Methoden für Konfliktmanagement und Entscheidungsfindung, Kooperationen

und der Umgang mit Hierarchie standen ebenfalls auf dem Lehrplan.

 

 

 

 

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Kreativität und Vertrauen schaffen

 

 

Nun ging es darum, den Kreis der Beteiligten zu erweitern. Denn

ein Change Management ist um so erfolgreicher, je vollständiger

das ganze Unternehmen am Veränderungsprozess beteiligt ist.

Die Führungskräfte der zweiten Hierarchieebene wurden

eingebunden, in Vollversammlungen informiert und für den Veränderungsprozess

gewonnen. „Ebenso wichtig“„ erinnert sich Klaus-Dieter

Josel, „waren die bisher 28 Mitarbeiterversammlungen, die

wir regelmäßig durch Abteilungs- und Teambesprechungen

ergänzt haben.“ Hier erarbeiteten die Teilnehmer gemeinsam

die Handlungsfelder für die neue Organisation.

 

 

 

Die Mitarbeiter waren von Anfang an dabei, es gab deshalb keine

Unklarheiten mehr im Hinblick auf Kompetenzverteilung und Entscheidungswege.

Alle Beteiligten wurden ausführlich über die strategischen

Ziele der DB Regio Bayern informiert. Gleichzeitig konnten die Mitarbeiter

in diesen Versammlungen ihre Ideen in den Prozess einbringen und

Verbesserungsvorschläge machen. Eine der konkreten Maßnahmen,

die sich aus diesem Vorgehen ableitete, war beispielsweise 3F, das

„Feedback für Führungskräfte“: Führungskräfte

stellen sich der Kritik ihrer Mitarbeiter und lassen sich an ihren

eigenen Führungsgrundsätzen messen.

 

 

„Die aktive Beteiligung aller Mitarbeiter ist wichtig“,

erklärt Dr. Gerhard Lenz vom eurosysteam. „Viele Veränderungsprozesse

scheitern, weil sie nur auf Einzelaspekte abzielen und wesentliche

Zusammenhänge vernachlässigen. Die Mitarbeiter sind demotiviert,

der angestrebte Erfolg bleibt aus.“ Veränderungsmanagement

bezieht sich immer auf das Unternehmen als Ganzes. Im Mittelpunkt

steht die aktive Beteiligung aller Mitarbeiter und Unternehmenseinheiten.

So wurden auch wichtige Veränderungsprojekte im Team abgeleitet.

Eines davon: „Verkürzung der Entscheidungswege“.

Die Personalreferenten vor Ort erhielten mehr Befugnisse, wodurch

deutlich schnellere Entscheidungen und Reaktionen möglich wurden.

Die im Personalmanagement erprobte Vorgehensweise setzte man später

auch in den Bereichen Betrieb, Marketing und Finanzen um. Ein anderes

Veränderungsprojekt heißt „Leistungsanreize und

Entlohnung“. Ein erster Umsetzungserfolg: Die variable, leistungsbezogene

Gehaltszulage für Regio-Team-Leiter.

 

 

 

Bei der DB Regio Bayern waren die Mitarbeiter von Anfang an in den

Change-Management-Prozess eingebunden: In Mitarbeiterversammlungen

und ergänzenden Abteilungs- und Teambesprechungen wurden gemeinsam

die Handlungsfelder für die neue Organisation erarbeitet.

 

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Qualifikation, Kommunikation, Dokumentation

 

Anschließende Schulungen sämtlicher Projektleiter und

-mitglieder im Projektmanagement stellten eine einheitliche Vorgehensweise

aller Beteiligten sicher. Das eurosysteam qualifizierte vor allem

auch die Führungskräfte des mittleren Managements –

als Coach, als Team- und Projektleiter sowie als Veränderungsmanager.

Speziell geschulte Moderatoren aus den Reihen des Personalmanagements

sind heute in der Lage, die Mitarbeiterversammlungen selbst zu konzipieren,

durchzuführen und zu leiten. „Dies hat den Vorteil“,

erklärt Klaus-Dieter Josel, „dass die Moderatoren die

internen Zusammenhänge kennen und problemlos von Mitarbeitern

und Führungskräften akzeptiert werden. Außerdem

befähigt uns der firmeninterne Kompetenzpool, den Prozess auch

ohne das Beratungsunternehmen weiter voran zu treiben.“ Damit

bringt er eines der Prinzipien des eurosysteams auf den Punkt: Hilfe

zur Selbsthilfe prägte den gesamten Prozess. An keiner Stelle

wurde etwas von oben aufgedrückt, alle Maßnahmen und

Entscheidungen wurden im Team, also aus dem Unternehmen heraus,

getroffen.

 

 

 

Jeder Veränderungsmanagement-Prozess kann nur funktionieren,

wenn Informationen erfolgreich transportiert werden, wenn also die

Kommunikation nach innen und außen stimmt. Zusätzlich

zum bestehenden Organ „BahnZeit“ entstanden bei der

DB Regio Bayern neue Informationskanäle:

 

  • individuelle Newsletter der einzelnen Verkehrsbetriebe
  • Newsletter für die Führungskräfte
  • Mitarbeiterbriefe
  • Imagebroschüren
  • Informationsangebote im Intranet

 

Und zu guter Letzt: der Veränderungsleitfaden, die Dokumentation

des gesamten Prozesses. Ein solches Handbuch ist von nicht unwesentlicher

Bedeutung, weiß Dr. Gerhard Lenz eurosysteam: „Mangelnde

Dokumentation der geleisteten Arbeit ist ein häufiger Fehler.

Vor allem zu Beginn neuer Projekte wird viel diskutiert, es entwickeln

sich gute Ideen, doch kaum etwas wird schriftlich fixiert. Einige

Zeit später ist möglicherweise gutes Potenzial wieder

verloren. Außerdem können im Fall DB Regio auch andere

Regionen von diesem Leitfaden profitieren.“

 

 

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Erfolg motiviert

 

In nur einem Jahr wurde erreicht, dass alle Beteiligten den gesamten

Veränderungsprozess akzeptieren. Eine offene Unternehmenskultur

wird gelebt. Die Mitarbeiter bestätigen einen deutlich besseren

Informationsfluss, die Führungskräfte seien besser erreichbar

und spürbar geschult. Handlungs- und Entscheidungsfreiräume

innerhalb einer schlanken Organisation schaffen kürzere Bearbeitungswege

und optimierte Arbeitsabläufe. Die Zusammenarbeit nach innen

und außen hat sich nachhaltig verbessert. Die Effekte: zufriedenere

Kunden, reduzierte Kosten und ein hohes Verantwortungsbewusstsein

bei allen Mitarbeitern. Doch bei der DB Regio Bayern will man sich

keinesfalls auf dem Erreichten ausruhen. Führungsverantwortung

und Mitarbeiterbeteiligung sollen noch weiter gestärkt werden.

„Der Wandel geht weiter“, resümiert Josel zufrieden

„und das Wir-Gefühl wird weiter wachsen.“

 

 

 

„Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen

Windmühlen, die anderen Mauern“, sagt ein chinesisches

Sprichwort. In München waren es Windmühlen. Der einjährige

Change-Management-Prozess hat die DB Regio AG Region Bayern ihren

Unternehmenszielen einen wesentlichen Schritt näher gebracht

und wurde jetzt sogar prämiert: In der Kategorie Mitarbeiterführung

erhielt das Team der Regionalleitung für das Management des

umfangreichen Veränderungsprozesses nun den BahnAward „Die

Besten der Bahn“. Mit diesem Preis würdigt die Bahn besonders

herausragende Leistungen. Ein Grund zum Feiern. Und zum Weitermachen.

 

 

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