2001/4 | Fachbeitrag | Mitarbeiterwissen

Hat ein Unternehmen ein legitimes Anrecht auf das Wissen seiner Mitarbeiter?

von Uwe Döring-Katerkamp

 

Von Uwe

Döring-Katerkamp

 

 

Normalerweise

regelt ein Arbeitsvertrag, welchen individuellen Output ein Unternehmen

von einem Mitarbeiter erwartet. Das Thema Wissen wird hierbei nicht

explizit behandelt, sondern manifestiert sich implizit über

die Tätigkeiten und speziell über den Output, den der

Mitarbeiter individuell erbringt (1:1-Wissens-/Output-Beziehung:

das eigene Wissen in den eigenen Outout). Es ist im Allgemeinen

nicht explizit definiert, welche Weiterverwendungsmöglichkeit

das Unternehmen bezüglich des Mitarbeiterwissens hat.

 

 

Ein Aspekt

von Wissensmanagement besteht aber gerade darin, individuelles Wissen

an (theoretisch) jede Stelle im Unternehmen zu bringen, an der es

Nutzen stiftet, d.h. eine 1:n-Wissens-/Output-Beziehung (das eigene

Wissen in jedermanns Output) herzustellen.

 

 

Hier stellt

sich eine grundsätzliche Frage: Hat ein Unternehmen das Recht,

Tätigkeiten zu definieren und zu erwarten, das individuelle

Wissen zur allgemein verwertbaren Unternehmensressource zu erklären?

Dies muss organisatorisch, moralisch und rechtlich geklärt

werden.

 

 

 

Wenn Wissen

eine legitim eingekaufte Ressource ist, dann werden die Mitarbeiter

auch notwendig mit anderen Erwartungen konfrontiert, die (noch genau

zu definierende) Tätigkeiten als Teil des Arbeitsalltages definieren.

Dies verlangt eine Neupositionierung des gesamten Themas raus aus

dem Nice-to-have, rein in die raue Mitte des Arbeitsalltags.

 

 

Wie man die

Mitarbeiter in diesem neuen Rahmen aktiviert, muss im Detail noch

geklärt werden. Die Basis scheint auf Dauer die gegenseitige

Verpflichtung mit legitimen Erwartungen zu sein, wie sie für

andere Tätigkeiten auch gilt (Lohn gegen Wissen/Arbeit). Dies

hebt nicht die Erkenntnisse der Arbeitspsychologie auf, sondern

verlangt gerade den Einsatz der kompletten Palette an Möglichkeiten.

Erwartungen transparent machen, erklären, mitreden etc., all

dies soll geschehen, nur steht dabei eines im Vordergrund: Was als

wichtig für das Unternehmen definiert wird, kann nicht ausschließlich

vom Good Will der Mitarbeiter abhängen.

 

 

Es steht außer

Frage, dass dies eine ungeheure Bewusstseinsveränderung bedingt.

Nach der moralischen Klärung folgt also das Change Management

und damit noch viel Arbeit.

 

 

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