2000/8 | Fachbeitrag | Wissensmanagement-Modelle

Ganzheitliche Entwicklung von Wissensmanagement mit KMMM®

von Karten Ehms und Manfred Langen

 

Von Karten

Ehms und Manfred

Langen

 

 

Inhaltsübersicht:

 

Wenn Wissensmanagement

keine kurzfristige Modewelle bleiben, sondern eine professionelle

Management-Disziplin im Unternehmen werden soll, ist ein zuverlässiges

Instrument zur Standortbestimmung und langfristigen Unternehmensentwicklung

unerlässlich. Das Fachzentrum für Wissensmanagement der

Siemens AG hat mit dem Knowledge Management Maturity Modell (KMMM®)

ein solches Verfahren entwickelt und bereits erfolgreich eingesetzt.

 

 


 

Anforderungen an ein effektives Wissensmanagement-Instrument

 

 

Der

effektive Umgang mit Wissen wird zunehmend als entscheidender Wettbewerbsfaktor

erkannt. In vielen Unternehmen sind bereits Wissensmanagement-Aktivitäten

– mehr oder weniger koordiniert – gestartet worden. Häufig

sind diese ersten Schritte im Wissensmanagement aus dem Wunsch entstanden,

"auch etwas zu haben", das dem viel diskutierten Themengebiet

zugeordnet werden kann. Dies war im Sinne einer Sensibilisierung

und Motivierung zunächst hilfreich.

 

 

Soll Wissen

jedoch dauerhaft und erfolgreich gemanaged werden, ist es sinnvoll,

die Angemessenheit der gestarteten Aktivitäten zu überprüfen

und gegebenenfalls Kurskorrekturen vorzunehmen. Um Wissensmanagement

effektiv und effizient weiterzuentwickeln, muss es vom Hype zu einer

querschnittlichen, im Unternehmen fest verankerten Funktion reifen.

 

 

 

Der erste Schritt

einer professionellen, ganzheitlichen Wissensmanagement-Entwicklung

ist eine systematische Standordbestimmung der aktuell gelebten Wissensmanagement-Aktivitäten

und -Rahmenbedingungen. Diese Standortbestimmung fällt vielen

Organisationen oder Organisationseinheiten schwer. Unserer Erfahrung

nach sind hierfür zwei Ursachen ausschlaggebend:

 

  • Zum einen fehlen anschlussfähige, verständliche Konzepte und Verfahren, die prägnante Ergebnisse und Hinweise auf sinnvolle Interventionen liefern. Die Vorstellung "schon zu wissen, wo es klemmt" trügt leicht bei einem so vielschichtigen und komplexen Thema wie Wissensmanagement, und die erwarteten Projektergebnisse stellen sich erst sehr spät – oder möglicherweise gar nicht – ein. Nur eine sehr breite Perspektive kann garantieren, dass nichts übersehen oder unterschätzt wird.
  • Zum anderen hat die Diskussion um Wissensmetriken voreilig Erwartungen an Messverfahren geweckt, denen so einfach nicht zu entsprechen ist. Dieser Ruf nach Metriken entspringt häufig dem Wunsch, einen noch nicht im Detail verstandenen, komplexen Sachverhalt auf leicht handhabbare Zahlen zu reduzieren. Metriken, die ausschließlich auf über Scorecards ermittelte Maßzahlen aufgebaut sind, erfassen meist nur Teilaspekte von Wissensmanagement und werden durch trickreiche Gemüter leicht korrumpiert. Die Steuerungswirkung von separaten Maßzahlen auf ein Unternehmen ist daher oft kontraproduktiv. Auch hier ist es nicht möglich, den zweiten Schritt vor dem ersten zu tun, d.h. zuerst die Zusammenhänge qualitativ zu erfassen, bevor quantitative Erhebungen gemacht werden.

 

Diese Tatsachen

haben manchen Geschäftsverantwortlichen demotiviert, Zeit und

Geld in Diagnoseschritte zu investieren und stellen eine Barriere

dar, geeignete Maßnahmen zur systematischen Verbesserung des

Wissensmanagements einzuleiten.

 

 

 

Vor diesem

Hintergrund sehen wir die Notwendigkeit eines Instruments, welches

 

  • eine ganzheitliche Bewertung der Wissensmanagement-Aktivitäten einer Organisation ermöglicht, die alle relevanten Gestaltungsfelder des Wissensmanagements erfasst
  • aus der Bewertung geeignete Entwicklungsmaßnahmen ableitet, die am aktuellen Stand des Wissensmanagements orientiert sind, und so vor einem Wissensmanagement-Projekt zeigt, wo sinnvollerweise angesetzt werden sollte
  • eine kontinuierliche Weiterentwicklung des Unternehmens durch Wissensmanagement-Projekte unterstützt

 

Weitere Anforderungen

an ein solches Instrument sind:

 

  • Das Modell soll auf eine Organisation als Ganzes, auf klassische und virtuelle Organisationseinheiten oder auf Wissensmanagement-Systeme angewendet werden können.
  • Durch eine systematische und strukturierte Vorgehensweise soll Transparenz und Handlungssicherheit bezüglich des Verfahrens erreicht werden.
  • Die zugrunde liegende Struktur soll verständlich sein und – falls möglich – Querbezüge zu bewährten Management-Konzepten ermöglichen.
  • Das Modell soll Ergebnisse auf quantitaver und auf qualitativer Ebene liefern und dabei verschiedene Perspektiven der Akteure auf die Wissensmanagement-Aufgaben einer Organisation berücksichtigen.

 

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Das Konzept von KMMM®

 

 

Unter Berücksichtigung

dieser Anforderungen haben wir mit dem Knowledge Management Maturity

Modell (KMMM® ) ein Verfahren entwickelt, das sowohl

qualitative als auch quantitative Aussagen über das aktuelle

Wissensmanagement einer Organisation ermöglicht. In einer ganzheitlichen

Betrachtungsweise wird die Reife der Wissensmanagement-Aktivitäten

beurteilt und in ein Entwicklungsmodell eingeordnet.

 

 

 

KMMM®

besteht aus einem Analyse- und einem Entwicklungsmodell:

 

  • Das Analysemodell unterstützt den KMMM® -Berater dabei, alle wichtigen Teilaspekte des Wissensmanagements zu berücksichtigen und zeigt auf, welche Gestaltungsfelder und Themen zukünftig entwickelt werden müssen.
  • Das Entwicklungsmodell liefert Hinweise, wie die jeweiligen Gestaltungsfelder und Themen sinnvoll auf die nächste Stufe entwickelt werden können.
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Die Struktur des KMMM® : Analyse- und Entwicklungsmodell

 

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Entwicklung in Reifestufen

 

Im Entwicklungsmodell

werden fünf Reifestufen des Wissensmanagements definiert. Diese

Reifestufen sind angelehnt an die Stufen des CMM (Capability Maturity

Model) des Software Engineering Institute der Carnegie Mellon University;

die inhaltliche Anpassung an die Domäne Wissensmanagement stellt

jedoch eine komplette Neuentwicklung dar. Die Reifestufen sind als

relativ robuste Zustände einer Organisation zu verstehen, die

auf dauerhaft gelebten Aktivitäten und Prozessen beruhen. Vor

diesem Hintergrund wird deutlich, dass eine Organisation nicht von

heute auf morgen die Reifestufe wechseln oder gar eine Stufe überspringen

kann.

 

 

 

Im Folgenden

seien die einzelnen Reifestufen des Wissensmanagements überblicksartig

charakterisiert:

 

  • In jeder Organisation finden Wissensprozesse statt (Generierung, Austausch, Nutzung, Verlust...). Typisch für Organisationen der Stufe 1 ("initial") ist, dass diese Prozesse nicht bewusst gesteuert werden; gelungenes Wissensmanagement ist hier ein Glücksfall und nicht das Ergebnis von Zielsetzung und Planung. Maßnahmen und Phänomene, die mit Wissen zu tun haben, werden nicht in Zusammenhang mit der Bestandssicherung und dem Erfolg der Organisation gebracht. Es existiert keine Sprache zur Beschreibung organisationsinterner Phänomene oder Probleme aus Sicht einer Wissensperspektive.
  • In Organisationen der Stufe 2 ("repeatable") ist die Bedeutung von Wissensmanagement-Aktivitäten für das Geschäft erkannt worden. Organisationale Prozesse können als Wissensmanagement-Aufgaben beschrieben werden und aufgrund von Ideen einzelner Wissensmanagement-Pioniere existieren typischerweise Pilotprojekte. Die Zweckmäßigkeit bzw. Erfolg oder Misserfolg dieser Projekte sind Diskussionsgegenstand in der Organisation. Im günstigen Fall können diese Einzelaktivitäten als Kondensationskeime für weitere Aktivitäten dienen.
  • Auf Stufe 3 ("defined") existieren stabile und gelebte Einzelaktivitäten, die das Wissensmanagement einzelner Organisationsteile effektiv unterstützen. Diese Aktivitäten sind in die täglichen Arbeitsprozesse integriert und die entsprechenden technischen Systeme werden gepflegt. Es sind einzelne Wissensmanagement-Rollen definiert und besetzt worden.
  • Eine gemeinsame Strategie und einheitliche Vorgehensweisen zum Wissensmanagement zeichnen Organisationen der Stufe 4 ("managed") aus. Die auf Stufe 3 gefundenen Lösungen sind in organisationsweite Standards bzw. Anpassungen eingeflossen. Für diese robusten Wissensmanagement-Aktivitäten werden mit Hilfe sinnvoller Metriken kontinuierlich Kenngrößen bezüglich ihrer Effizienz erhoben. Die Aktivitäten sind durch organisationsweite Rollen und kompatible sozio-technische Wissensmanagement-Systeme langfristig abgesichert.
  • Die Organisation der Stufe 5 ("optimizing") hat die Fähigkeit entwickelt, sich auch bei größeren externen oder internen Veränderungen flexibel auf neue Anforderungen im Wissensmanagement einzustellen, ohne dabei eine Reifestufe zu verlieren. Die bereits in Stufe 4 eingeführten Messinstrumente werden in Kombination mit anderen Instrumenten zur strategischen Kontrolle eingesetzt. Es gibt keine Herausforderung mehr, die nicht mit den etablierten Maßnahmen angegangen werden kann. Die Devise lautet: "Halten Sie die erreichte Reifestufe (Finger weg vom Wissensmanagement-Budget!) und genießen Sie Ihre Umsatzrendite."

 

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Analyse nach Gestaltungsfeldern

 

 

Diese Reifestufen

sind unabhängig von bestimmten Wissensmanagement-Aktivitäten

und -Rahmenbedingungen definiert worden. Um sie zu konkretisieren,

müssen Inhalte hinzukommen, die wir mittels insgesamt 64 Themen

im Analysemodell beschreiben. Diese Themen sind in acht Gestaltungsfelder

eingeordnet, deren Bezeichnungen sich an den Enablern des EFQM-Modells

orientieren und die um Wissensmanagement-spezifische Aspekte erweitert

bzw. differenziert wurden.

 

 

Durch vier

Leitunterscheidungen wird eine erste Zuordnung organisationaler

Phänomene und eine grobe Anordnung der acht Gestaltungsfelder

festgelegt. Die Darstellung der Gestaltungsfelder als Achteck verfolgt

das Ziel, inhaltliche Beziehungen zwischen den Gestaltungsfeldern

durch die räumliche Anordnung auszudrücken: Benachbarte

Gestaltungsfelder liegen inhaltlich nah beieinander, während

gegenüberliegende Sektoren Gegenpole einer Leitunterscheidung

darstellen.

 

 

 

Am Beispiel

des Gestaltungsfeldes "Prozesse, Rollen, Organisation" soll

veranschaulicht werden, wie die acht Gestaltungsfelder durch konkrete

Themen repräsentiert werden. Die Themen mit beispielhaften

Aussagen zum Wissensmanagement in diesem Gestaltungsfeld sind:

 

  • Prozesse und deren Dokumentation:
    Wichtige Prozesse sind einschließlich ihrer Wissensaspekte beschrieben.
  • Geschäftsprozesse:
    Diese sind sinnvoll um Wissensmanagement-Aktivitäten erweitert worden.
  • Wissens-Explizierung:
    Es wird versucht, implizites Wissen in einem angemessenen Maße zu explizieren.
  • Nutzung von Wissen bei Entscheidungen:
    Entscheidungsrelevantes Wissen ist nicht einfach nur vorhanden, sondern wird systematisch in Entscheidungsprozessen genutzt.
  • Wissensmanagement-Rollen:
    Es gibt neue Rollen, wie z.B. Content Steward, Knowledge Coach oder CKO.
  • Organisations-Struktur:
    Die Aufbauorganisation fördert übergreifende Wissensmanagement-Aktivitäten und Netzwerke.
  • Projekte:
    Wissen, das für Projekte benötigt wird, und Wissen aus Projekten wird systematisch aufbereitet und genutzt.
  • Innovationen:
    Das Erfinden neuen Wissens wird direkt und indirekt gefördert.

 

Für jedes

dieser Themen sind spezifische Anforderungen formuliert, die vom

Berater auf ihren Erfüllungsgrad eingeschätzt werden.

Diese detaillierte Struktur soll keinesfalls zu einem mechanischen

Abprüfen der einzelnen Aspekte führen, weshalb die Kompetenzen

der Berater für das KMMM® -Verfahren sehr wichtig

sind. Es wäre naiv zu glauben, dass allein mit einer Checkliste

zum Thema Wissensmanagement eine Organisationsentwicklung in diese

Richtung erfolgreich betrieben werden kann. Entscheidend sind die

Anbindung an die bisher gelebte Praxis und die integrative Sicht

auf ein Gesamtkonzept.

 

 

Perspektive Leitunterscheidung Gestaltungsfeld-Paar

Zeithorizont

strategisch
versus
operativ

Wissensziele, Strategie
versus
Führung, Unterstützung

Wissen

externes
versus
internes

Unternehmens-Umwelt, Partnerschaften
versus
Wissens-Strukturen, Wissens-Formen

Akteur

Mensch
versus
Technik

Mitarbeiter, Kompetenzen
versus
Technik, Infrastruktur

Regeln

informelle
versus
formelle

Zusammenarbeit, Kultur
versus
Prozesse, Rollen, Organisation

Leitunterscheidungen und Gestaltungsfelder des Wissensmanagements

 

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Vorgehensweise

 

 

Das gesamte

Verfahren eines KMMM® -Projekts ist in sechs Phasen

unterteilt:

 

  1. Orientierung & Planung
  2. Motivierung & Erhebung
  3. Konsolidierung & Aufbereitung
  4. Feedback & Konsensbildung
  5. Lösungsideen & Maßnahmenvorschläge
  6. Berichtlegung & Präsentation

 

In der ersten

Phase wird die Erwartung der zu untersuchenden Organisation oder

Organisationseinheit hinsichtlich des KMMM® geklärt.

Das Verfahren wird für den jeweiligen Einzelfall exakt definiert

und geplant.

 

 

Beteiligte

und Betroffene müssen motiviert sein, am KMMM®

-Projekt bzw. an eventuell folgenden Interventionen mitzuarbeiten.

Hierzu werden Informations-Maßnahmen durchgeführt, die

Wichtigkeit des Projektes wird durch Entscheidungsträger der

Organisation kommuniziert. Die Informationsgewinnung findet im Wesentlichen

durch Workshops und Interviews statt, die sich an der Struktur des

KMMM® orientieren. Es werden verschiedene Organisationsmitglieder

als Gesprächspartner ausgewählt, so dass ein möglichst

repräsentatives Bild der untersuchten Organisation entstehen

kann.

 

 

 

Bereits zwischen

den einzelnen Interviews bewerten die Berater die gewonnenen Informationen,

um die folgenden Interviews steuern zu können. Dies gilt insbesondere

für die vertiefenden Interviews mit Einzelpersonen. Für

die Qualität der Ergebnisse ist es sinnvoll, mit Berater-Paaren

zu arbeiten; erst in der Diskussion zwischen zwei erfahrenen Beratern

können die Beobachtungen kritisch hinterfragt werden, bevor

die Themen bewertet werden. Die Anforderungen an die KMMM®

-Berater sind aufgrund des breiten und ganzheitlichen Verständnisses

von Wissensmanagement in diesem Verfahren hoch. Wichtig sind:

 

  • umfassende Wissensmanagement-Kompetenz
  • Erfahrung in der Steuerung von Projekten
  • Consulting-Know-how insbesondere in der Organisationsberatung
  • Kompetenzen im Bereich Gesprächsführung

 

Diese Qualifikationen

ermöglichen, dass die Datenerhebung den Charakter kompetenter

Fachgespräche bzw. Workshops annimmt und nicht zu einer Fragen-Orgie

degeneriert. Der Berater muss vor seinem Erfahrungshintergrund oft

intuitiv erfassen, bei welchen Themen eine Fokussierung wichtig

ist und wie er diese gestaltet, bei welchen Themen keine oder wenig

Anstrengungen beim Kunden vorhanden sind und wo unterschiedliche

Begrifflichkeiten eine Wissensmanagement-Perspektive noch nicht

zum Ausdruck bringen.

 

 

Nach Abschluss

der Erhebungsphase werden die gesamten Informationen konsolidiert.

Die Reifestufe wird für die einzelnen Themen und schließlich

für die Gestaltungsfelder eingeschätzt. Die Einschätzungen

werden kommentiert und die Ergebnisse für die Feedback-Präsentationen

aufbereitet.

 

 

 

In Feedback-Sitzungen

werden die vorläufigen Ergebnisse besprochen und möglichst

Konsens zwischen den Deutungen der Berater und der Organisationsmitglieder

hergestellt. Die detaillierte Ursachenbestimmung und Maßnahmenplanung

ist im Allgemeinen nicht mehr Teil des KMMM® -Projekts.

Jedoch entstehen bereits während des Verfahrens erste Ideen

und Vorschläge als Ansatzpunkte für Reifestufen-spezifische

Interventionen, da es sich beim KMMM® um ein maßnahmenorientiertes

Verfahren handelt.

 

 

Nach dem Austausch

über die Ergebnisse wird der endgültige Bericht erstellt.

Er dient als Hintergrundinformation zur Abschlusspräsentation

und als wichtiger Input für eventuell anschließende Wissensmanagement-Projekte.

Erst jetzt macht es erfahrungsgemäß Sinn, sich für

konkrete Maßnahmen zu entscheiden, Verantwortliche festzulegen

und die Umsetzung detailliert als Projekte zu planen.

 

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Ergebnisse und Erfahrungen

 

 

Als implizite

Ergebnisse der Anwendung des KMMM® erreicht man im

Allgemeinen:

 

  • Austausch und verbessertes wechselseitiges Verständnis über unterschiedliche Sichtweisen auf Wissensmanagement-Probleme und Lösungen
  • Verständnis für eine schrittweise und ganzheitliche Entwicklung von Wissensmanagement
  • Motivierung der Beteiligten zur Verbesserung des Wissensmanagements

 

Bei den expliziten

Ergebnissen des Verfahrens lassen sich quantitative und qualitative

Ergebnisse unterscheiden:

 

  • Die Reife-Bewertungen der einzelnen Themen werden für jedes Gestaltungsfeld zu einer quantitativen Bewertung verdichtet. Die Reifestufen der acht Gestaltungsfelder können in einem Polardiagramm dargestellt werden. Es ergibt sich so das Reifeprofil der Organisation. Dieses Profil liefert bereits erste Hinweise, welche Gestaltungsfelder primär entwickelt werden sollten und welche Stufe anzustreben ist.
  • Für gezielte Entwicklungsmaßnahmen des Wissensmanagements sind die qualitativen – also die nicht unmittelbar in Zahlen abbildbaren – Ergebnisse der KMMM® -Methodik von entscheidender Bedeutung. Sie enthalten die wertvollen Hinweise, die eine Organisation zur Verbesserung ihres Wissensmanagements nutzen kann. Die zunächst kontextfreien Aussagen des KMMM® zum Wissensmanagement sind nach Abschluss des Verfahrens durch kundenspezifische Beispiele aus der tatsächlichen Praxis vor Ort hinterlegt.

 

 

Erste Erfahrungen

mit dem Verfahren wurden in der Zentralabteilung Technik der Siemens

AG gewonnen. Sowohl das Modell als auch die Vorgehensweise haben

sich bewährt, und zahlreiche weitere Organisationseinheiten

haben ihr Interesse an diesem Verfahren bekundet. Eine Plattform

für Informationen über die Weiterentwicklung, Erfahrungen

und Hintergründe mit KMMM® bietet www.kmmm.org.

 

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Beispiel für quantitative Ergebnisse: das Reifeprofil einer Organisation

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