2000/8 | Fachbeitrag | Knowledge Management Maturity Modell (KMMM)

Ganzheitliche Entwicklung von Wissensmanagement mit KMMM®

von Karten Ehms und Manfred Langen

Von Karten

Ehms und Manfred

Langen

 

Inhaltsübersicht:

Wenn Wissensmanagement

keine kurzfristige Modewelle bleiben, sondern eine professionelle

Management-Disziplin im Unternehmen werden soll, ist ein zuverlässiges

Instrument zur Standortbestimmung und langfristigen Unternehmensentwicklung

unerlässlich. Das Fachzentrum für Wissensmanagement der

Siemens AG hat mit dem Knowledge Management Maturity Modell (KMMM®)

ein solches Verfahren entwickelt und bereits erfolgreich eingesetzt.


 

Anforderungen an ein effektives Wissensmanagement-Instrument

Der

effektive Umgang mit Wissen wird zunehmend als entscheidender Wettbewerbsfaktor

erkannt. In vielen Unternehmen sind bereits Wissensmanagement-Aktivitäten

– mehr oder weniger koordiniert – gestartet worden. Häufig

sind diese ersten Schritte im Wissensmanagement aus dem Wunsch entstanden,

"auch etwas zu haben", das dem viel diskutierten Themengebiet

zugeordnet werden kann. Dies war im Sinne einer Sensibilisierung

und Motivierung zunächst hilfreich.

Soll Wissen

jedoch dauerhaft und erfolgreich gemanaged werden, ist es sinnvoll,

die Angemessenheit der gestarteten Aktivitäten zu überprüfen

und gegebenenfalls Kurskorrekturen vorzunehmen. Um Wissensmanagement

effektiv und effizient weiterzuentwickeln, muss es vom Hype zu einer

querschnittlichen, im Unternehmen fest verankerten Funktion reifen.

 

Der erste Schritt

einer professionellen, ganzheitlichen Wissensmanagement-Entwicklung

ist eine systematische Standordbestimmung der aktuell gelebten Wissensmanagement-Aktivitäten

und -Rahmenbedingungen. Diese Standortbestimmung fällt vielen

Organisationen oder Organisationseinheiten schwer. Unserer Erfahrung

nach sind hierfür zwei Ursachen ausschlaggebend:

     

  • Zum einen

    fehlen anschlussfähige, verständliche Konzepte und Verfahren,

    die prägnante Ergebnisse und Hinweise auf sinnvolle Interventionen

    liefern. Die Vorstellung "schon zu wissen, wo es klemmt"

    trügt leicht bei einem so vielschichtigen und komplexen Thema

    wie Wissensmanagement, und die erwarteten Projektergebnisse stellen

    sich erst sehr spät – oder möglicherweise gar nicht

    – ein. Nur eine sehr breite Perspektive kann garantieren,

    dass nichts übersehen oder unterschätzt wird.

  •  

  • Zum anderen

    hat die Diskussion um Wissensmetriken voreilig Erwartungen an

    Messverfahren geweckt, denen so einfach nicht zu entsprechen ist.

    Dieser Ruf nach Metriken entspringt häufig dem Wunsch, einen

    noch nicht im Detail verstandenen, komplexen Sachverhalt auf leicht

    handhabbare Zahlen zu reduzieren. Metriken, die ausschließlich

    auf über Scorecards ermittelte Maßzahlen aufgebaut

    sind, erfassen meist nur Teilaspekte von Wissensmanagement und

    werden durch trickreiche Gemüter leicht korrumpiert. Die

    Steuerungswirkung von separaten Maßzahlen auf ein Unternehmen

    ist daher oft kontraproduktiv. Auch hier ist es nicht möglich,

    den zweiten Schritt vor dem ersten zu tun, d.h. zuerst die Zusammenhänge

    qualitativ zu erfassen, bevor quantitative Erhebungen gemacht

    werden.

  •  

Diese Tatsachen

haben manchen Geschäftsverantwortlichen demotiviert, Zeit und

Geld in Diagnoseschritte zu investieren und stellen eine Barriere

dar, geeignete Maßnahmen zur systematischen Verbesserung des

Wissensmanagements einzuleiten.

 

Vor diesem

Hintergrund sehen wir die Notwendigkeit eines Instruments, welches

     

  • eine ganzheitliche

    Bewertung der Wissensmanagement-Aktivitäten einer Organisation

    ermöglicht, die alle relevanten Gestaltungsfelder des Wissensmanagements

    erfasst

  • aus der

    Bewertung geeignete Entwicklungsmaßnahmen ableitet, die

    am aktuellen Stand des Wissensmanagements orientiert sind, und

    so vor einem Wissensmanagement-Projekt zeigt, wo sinnvollerweise

    angesetzt werden sollte

  • eine kontinuierliche

    Weiterentwicklung des Unternehmens durch Wissensmanagement-Projekte

    unterstützt

  •  

     

Weitere Anforderungen

an ein solches Instrument sind:

     

  • Das Modell

    soll auf eine Organisation als Ganzes, auf klassische und virtuelle

    Organisationseinheiten oder auf Wissensmanagement-Systeme angewendet

    werden können.

  • Durch eine

    systematische und strukturierte Vorgehensweise soll Transparenz

    und Handlungssicherheit bezüglich des Verfahrens erreicht

    werden.

  • Die zugrunde

    liegende Struktur soll verständlich sein und – falls

    möglich – Querbezüge zu bewährten Management-Konzepten

    ermöglichen.

  •  

  • Das Modell

    soll Ergebnisse auf quantitaver und auf qualitativer Ebene liefern

    und dabei verschiedene Perspektiven der Akteure auf die Wissensmanagement-Aufgaben

    einer Organisation berücksichtigen.

     

Seitenanfang


Das Konzept von KMMM®

Unter Berücksichtigung

dieser Anforderungen haben wir mit dem Knowledge Management Maturity

Modell (KMMM® ) ein Verfahren entwickelt, das sowohl

qualitative als auch quantitative Aussagen über das aktuelle

Wissensmanagement einer Organisation ermöglicht. In einer ganzheitlichen

Betrachtungsweise wird die Reife der Wissensmanagement-Aktivitäten

beurteilt und in ein Entwicklungsmodell eingeordnet.

 

KMMM®

besteht aus einem Analyse- und einem Entwicklungsmodell:

     

  • Das Analysemodell

    unterstützt den KMMM® -Berater dabei, alle

    wichtigen Teilaspekte des Wissensmanagements zu berücksichtigen

    und zeigt auf, welche Gestaltungsfelder und Themen zukünftig

    entwickelt werden müssen.

  • Das Entwicklungsmodell

    liefert Hinweise, wie die jeweiligen Gestaltungsfelder und Themen

    sinnvoll auf die nächste Stufe entwickelt werden können.

  •  

     

 

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Die Struktur des KMMM® : Analyse- und Entwicklungsmodell

 

Seitenanfang

Entwicklung in Reifestufen

Im Entwicklungsmodell

werden fünf Reifestufen des Wissensmanagements definiert. Diese

Reifestufen sind angelehnt an die Stufen des CMM (Capability Maturity

Model) des Software Engineering Institute der Carnegie Mellon University;

die inhaltliche Anpassung an die Domäne Wissensmanagement stellt

jedoch eine komplette Neuentwicklung dar. Die Reifestufen sind als

relativ robuste Zustände einer Organisation zu verstehen, die

auf dauerhaft gelebten Aktivitäten und Prozessen beruhen. Vor

diesem Hintergrund wird deutlich, dass eine Organisation nicht von

heute auf morgen die Reifestufe wechseln oder gar eine Stufe überspringen

kann.

 

Im Folgenden

seien die einzelnen Reifestufen des Wissensmanagements überblicksartig

charakterisiert:

     

  • In jeder

    Organisation finden Wissensprozesse statt (Generierung, Austausch,

    Nutzung, Verlust...). Typisch für Organisationen der Stufe

    1 ("initial") ist, dass diese Prozesse nicht bewusst

    gesteuert werden; gelungenes Wissensmanagement ist hier ein Glücksfall

    und nicht das Ergebnis von Zielsetzung und Planung. Maßnahmen

    und Phänomene, die mit Wissen zu tun haben, werden nicht

    in Zusammenhang mit der Bestandssicherung und dem Erfolg der Organisation

    gebracht. Es existiert keine Sprache zur Beschreibung organisationsinterner

    Phänomene oder Probleme aus Sicht einer Wissensperspektive.

  • In Organisationen

    der Stufe 2 ("repeatable") ist die Bedeutung von Wissensmanagement-Aktivitäten

    für das Geschäft erkannt worden. Organisationale Prozesse

    können als Wissensmanagement-Aufgaben beschrieben werden

    und aufgrund von Ideen einzelner Wissensmanagement-Pioniere existieren

    typischerweise Pilotprojekte. Die Zweckmäßigkeit bzw.

    Erfolg oder Misserfolg dieser Projekte sind Diskussionsgegenstand

    in der Organisation. Im günstigen Fall können diese

    Einzelaktivitäten als Kondensationskeime für weitere

    Aktivitäten dienen.

  •  

  • Auf Stufe

    3 ("defined") existieren stabile und gelebte Einzelaktivitäten,

    die das Wissensmanagement einzelner Organisationsteile effektiv

    unterstützen. Diese Aktivitäten sind in die täglichen

    Arbeitsprozesse integriert und die entsprechenden technischen

    Systeme werden gepflegt. Es sind einzelne Wissensmanagement-Rollen

    definiert und besetzt worden.

  • Eine gemeinsame

    Strategie und einheitliche Vorgehensweisen zum Wissensmanagement

    zeichnen Organisationen der Stufe 4 ("managed") aus.

    Die auf Stufe 3 gefundenen Lösungen sind in organisationsweite

    Standards bzw. Anpassungen eingeflossen. Für diese robusten

    Wissensmanagement-Aktivitäten werden mit Hilfe sinnvoller

    Metriken kontinuierlich Kenngrößen bezüglich ihrer

    Effizienz erhoben. Die Aktivitäten sind durch organisationsweite

    Rollen und kompatible sozio-technische Wissensmanagement-Systeme

    langfristig abgesichert.

  •  

  • Die Organisation

    der Stufe 5 ("optimizing") hat die Fähigkeit entwickelt,

    sich auch bei größeren externen oder internen Veränderungen

    flexibel auf neue Anforderungen im Wissensmanagement einzustellen,

    ohne dabei eine Reifestufe zu verlieren. Die bereits in Stufe

    4 eingeführten Messinstrumente werden in Kombination mit

    anderen Instrumenten zur strategischen Kontrolle eingesetzt. Es

    gibt keine Herausforderung mehr, die nicht mit den etablierten

    Maßnahmen angegangen werden kann. Die Devise lautet: "Halten

    Sie die erreichte Reifestufe (Finger weg vom Wissensmanagement-Budget!)

    und genießen Sie Ihre Umsatzrendite."

     

Seitenanfang

 

Analyse nach Gestaltungsfeldern

Diese Reifestufen

sind unabhängig von bestimmten Wissensmanagement-Aktivitäten

und -Rahmenbedingungen definiert worden. Um sie zu konkretisieren,

müssen Inhalte hinzukommen, die wir mittels insgesamt 64 Themen

im Analysemodell beschreiben. Diese Themen sind in acht Gestaltungsfelder

eingeordnet, deren Bezeichnungen sich an den Enablern des EFQM-Modells

orientieren und die um Wissensmanagement-spezifische Aspekte erweitert

bzw. differenziert wurden.

Durch vier

Leitunterscheidungen wird eine erste Zuordnung organisationaler

Phänomene und eine grobe Anordnung der acht Gestaltungsfelder

festgelegt. Die Darstellung der Gestaltungsfelder als Achteck verfolgt

das Ziel, inhaltliche Beziehungen zwischen den Gestaltungsfeldern

durch die räumliche Anordnung auszudrücken: Benachbarte

Gestaltungsfelder liegen inhaltlich nah beieinander, während

gegenüberliegende Sektoren Gegenpole einer Leitunterscheidung

darstellen.

 

Am Beispiel

des Gestaltungsfeldes "Prozesse, Rollen, Organisation" soll

veranschaulicht werden, wie die acht Gestaltungsfelder durch konkrete

Themen repräsentiert werden. Die Themen mit beispielhaften

Aussagen zum Wissensmanagement in diesem Gestaltungsfeld sind:

     

  • Prozesse

    und deren Dokumentation:

    Wichtige Prozesse sind einschließlich ihrer Wissensaspekte

    beschrieben.

  • Geschäftsprozesse:

     

    Diese sind sinnvoll um Wissensmanagement-Aktivitäten erweitert

    worden.

  • Wissens-Explizierung:

    Es wird versucht, implizites Wissen in einem angemessenen Maße

    zu explizieren.

  • Nutzung

    von Wissen bei Entscheidungen:

    Entscheidungsrelevantes Wissen ist nicht einfach nur vorhanden,

    sondern wird systematisch in Entscheidungsprozessen genutzt.

  •  

  • Wissensmanagement-Rollen:

    Es gibt neue Rollen, wie z.B. Content Steward, Knowledge Coach

    oder CKO.

  • Organisations-Struktur:

    Die Aufbauorganisation fördert übergreifende Wissensmanagement-Aktivitäten

    und Netzwerke.

  • Projekte:

     

    Wissen, das für Projekte benötigt wird, und Wissen aus

    Projekten wird systematisch aufbereitet und genutzt.

  • Innovationen:

    Das Erfinden neuen Wissens wird direkt und indirekt gefördert.

  •  

Für jedes

dieser Themen sind spezifische Anforderungen formuliert, die vom

Berater auf ihren Erfüllungsgrad eingeschätzt werden.

Diese detaillierte Struktur soll keinesfalls zu einem mechanischen

Abprüfen der einzelnen Aspekte führen, weshalb die Kompetenzen

der Berater für das KMMM® -Verfahren sehr wichtig

sind. Es wäre naiv zu glauben, dass allein mit einer Checkliste

zum Thema Wissensmanagement eine Organisationsentwicklung in diese

Richtung erfolgreich betrieben werden kann. Entscheidend sind die

Anbindung an die bisher gelebte Praxis und die integrative Sicht

auf ein Gesamtkonzept.

 

Perspektive Leitunterscheidung Gestaltungsfeld-Paar
 

Zeithorizont

   
 

strategisch
versus
operativ

 
 

Wissensziele, Strategie
  versus
Führung, Unterstützung

 
 

Wissen

   
 

externes
versus
internes

 
 

Unternehmens-Umwelt, Partnerschaften
  versus
Wissens-Strukturen, Wissens-Formen

 
 

Akteur

 
 

Mensch
versus
Technik

 
 

Mitarbeiter, Kompetenzen
versus
  Technik, Infrastruktur

 
 

Regeln

 
 

informelle
  versus
formelle

 
 

Zusammenarbeit, Kultur
versus
Prozesse, Rollen, Organisation

   
 

Leitunterscheidungen und Gestaltungsfelder des Wissensmanagements

 

Seitenanfang

 

Vorgehensweise

Das gesamte

Verfahren eines KMMM® -Projekts ist in sechs Phasen

unterteilt:

     

  1. Orientierung

    & Planung

  2. Motivierung

    & Erhebung

  3.  

  4. Konsolidierung

    & Aufbereitung

  5. Feedback

    & Konsensbildung

  6. Lösungsideen

    & Maßnahmenvorschläge

  7.  

  8. Berichtlegung

    & Präsentation

  9.  

In der ersten

Phase wird die Erwartung der zu untersuchenden Organisation oder

Organisationseinheit hinsichtlich des KMMM® geklärt.

Das Verfahren wird für den jeweiligen Einzelfall exakt definiert

und geplant.

Beteiligte

und Betroffene müssen motiviert sein, am KMMM®

-Projekt bzw. an eventuell folgenden Interventionen mitzuarbeiten.

Hierzu werden Informations-Maßnahmen durchgeführt, die

Wichtigkeit des Projektes wird durch Entscheidungsträger der

Organisation kommuniziert. Die Informationsgewinnung findet im Wesentlichen

durch Workshops und Interviews statt, die sich an der Struktur des

KMMM® orientieren. Es werden verschiedene Organisationsmitglieder

als Gesprächspartner ausgewählt, so dass ein möglichst

repräsentatives Bild der untersuchten Organisation entstehen

kann.

 

Bereits zwischen

den einzelnen Interviews bewerten die Berater die gewonnenen Informationen,

um die folgenden Interviews steuern zu können. Dies gilt insbesondere

für die vertiefenden Interviews mit Einzelpersonen. Für

die Qualität der Ergebnisse ist es sinnvoll, mit Berater-Paaren

zu arbeiten; erst in der Diskussion zwischen zwei erfahrenen Beratern

können die Beobachtungen kritisch hinterfragt werden, bevor

die Themen bewertet werden. Die Anforderungen an die KMMM®

-Berater sind aufgrund des breiten und ganzheitlichen Verständnisses

von Wissensmanagement in diesem Verfahren hoch. Wichtig sind:

     

  • umfassende

    Wissensmanagement-Kompetenz

  • Erfahrung

    in der Steuerung von Projekten

  •  

  • Consulting-Know-how

    insbesondere in der Organisationsberatung

  • Kompetenzen

    im Bereich Gesprächsführung

  •  

Diese Qualifikationen

ermöglichen, dass die Datenerhebung den Charakter kompetenter

Fachgespräche bzw. Workshops annimmt und nicht zu einer Fragen-Orgie

degeneriert. Der Berater muss vor seinem Erfahrungshintergrund oft

intuitiv erfassen, bei welchen Themen eine Fokussierung wichtig

ist und wie er diese gestaltet, bei welchen Themen keine oder wenig

Anstrengungen beim Kunden vorhanden sind und wo unterschiedliche

Begrifflichkeiten eine Wissensmanagement-Perspektive noch nicht

zum Ausdruck bringen.

Nach Abschluss

der Erhebungsphase werden die gesamten Informationen konsolidiert.

Die Reifestufe wird für die einzelnen Themen und schließlich

für die Gestaltungsfelder eingeschätzt. Die Einschätzungen

werden kommentiert und die Ergebnisse für die Feedback-Präsentationen

aufbereitet.

 

In Feedback-Sitzungen

werden die vorläufigen Ergebnisse besprochen und möglichst

Konsens zwischen den Deutungen der Berater und der Organisationsmitglieder

hergestellt. Die detaillierte Ursachenbestimmung und Maßnahmenplanung

ist im Allgemeinen nicht mehr Teil des KMMM® -Projekts.

Jedoch entstehen bereits während des Verfahrens erste Ideen

und Vorschläge als Ansatzpunkte für Reifestufen-spezifische

Interventionen, da es sich beim KMMM® um ein maßnahmenorientiertes

Verfahren handelt.

Nach dem Austausch

über die Ergebnisse wird der endgültige Bericht erstellt.

Er dient als Hintergrundinformation zur Abschlusspräsentation

und als wichtiger Input für eventuell anschließende Wissensmanagement-Projekte.

Erst jetzt macht es erfahrungsgemäß Sinn, sich für

konkrete Maßnahmen zu entscheiden, Verantwortliche festzulegen

und die Umsetzung detailliert als Projekte zu planen.

Seitenanfang

 

Ergebnisse und Erfahrungen

Als implizite

Ergebnisse der Anwendung des KMMM® erreicht man im

Allgemeinen:

     

  • Austausch

    und verbessertes wechselseitiges Verständnis über unterschiedliche

    Sichtweisen auf Wissensmanagement-Probleme und Lösungen

  •  

  • Verständnis

    für eine schrittweise und ganzheitliche Entwicklung von Wissensmanagement

  • Motivierung

    der Beteiligten zur Verbesserung des Wissensmanagements

  •  

Bei den expliziten

Ergebnissen des Verfahrens lassen sich quantitative und qualitative

Ergebnisse unterscheiden:

     

  • Die Reife-Bewertungen

    der einzelnen Themen werden für jedes Gestaltungsfeld zu

    einer quantitativen Bewertung verdichtet. Die Reifestufen der

    acht Gestaltungsfelder können in einem Polardiagramm dargestellt

    werden. Es ergibt sich so das Reifeprofil der Organisation. Dieses

    Profil liefert bereits erste Hinweise, welche Gestaltungsfelder

    primär entwickelt werden sollten und welche Stufe anzustreben

    ist.

  •  

  • Für

    gezielte Entwicklungsmaßnahmen des Wissensmanagements sind

    die qualitativen – also die nicht unmittelbar in Zahlen abbildbaren

    – Ergebnisse der KMMM® -Methodik von entscheidender

    Bedeutung. Sie enthalten die wertvollen Hinweise, die eine Organisation

    zur Verbesserung ihres Wissensmanagements nutzen kann. Die zunächst

    kontextfreien Aussagen des KMMM® zum Wissensmanagement

    sind nach Abschluss des Verfahrens durch kundenspezifische Beispiele

    aus der tatsächlichen Praxis vor Ort hinterlegt.

  •  

 

Erste Erfahrungen

mit dem Verfahren wurden in der Zentralabteilung Technik der Siemens

AG gewonnen. Sowohl das Modell als auch die Vorgehensweise haben

sich bewährt, und zahlreiche weitere Organisationseinheiten

haben ihr Interesse an diesem Verfahren bekundet. Eine Plattform

für Informationen über die Weiterentwicklung, Erfahrungen

und Hintergründe mit KMMM® bietet www.kmmm.org.

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Beispiel für quantitative Ergebnisse: das Reifeprofil einer Organisation

 

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