2024/1 | Praxis Wissensmanagement | Best Practices

Esprit, Bonita & Co.: Filialmanagement ist Wissensmanagement

von Leonhard Fromm

Mehr als 6000 Filialen von knapp 50 Kunden wie Bonita, C&A oder Depot betreut die Seybold GmbH in Stuttgart derzeit mit 24 Mitarbeitern. Allein 2023 kamen 1.000 Läden von Discountern und Supermärkten hinzu, so Geschäftsführer Marcus Seybold, der seine Dienstleistung 2007 gegründet hat. Berufserfahrung sammelte der heute 47-Jährige im dualen Studium bei Kaufland im Fachbereich Handel. Der gebürtige Crailsheimer wechselte bald in den Immobilien-Bereich und konzipierte Abläufe, die die Filialleiter im Umgang mit ihren Gebäuden und Untermietern entlasten.

Bildquelle: (C) Hugo Hercer / Pixabay

"Ich habe dafür gesorgt, dass die Nebenkosten in den Filialen vertragskonform mit den Untermietern abgerechnet wurden", sagt Seybold, der sieben Jahre bei dem Neckarsulmer Handelskonzern Erfahrung sammelte und zum Schluss ein fünfköpfiges Team führte. Schon als 14-Jähriger hatte der Sohn eines Verkaufsleiters und einer Bankangestellten beim Discounter seiner Heimatstadt Waren in die Regale geräumt und noch vor dem Abitur mit Kumpels in alten Sporthallen Partys ausgerichtet, die bis zu 1.000 Gäste besuchten.

Über die Arbeit bei Kaufland nahm Seybold wahr, welchen Aufwand jede Filiale an Organisation und Kosten hat, deren Flächen etwa auch gereinigt werden müssen oder welchen logistischen Aufwand die Müllentsorgung verursacht. Als über einen Freund die Textilkette Esprit auf das Know-how des Filialmanagers aufmerksam wird, nutzt er seine Chance und gründet seine Firma. "Von da an habe ich für die Mieterseite gearbeitet und mein Wissen für sie eingesetzt," sagt der Unternehmer, der sich gerne erfolgsbasiert entlohnen lässt.

Schnittstellen prüfen, Prozesse standardisieren

Erster Hebel bei Neukunden ist stets, die Nebenkosten, die der Vermieter in Rechnung stellt, auf deren Umlagefähigkeit und Richtigkeit in deren Höhe und prozentualem Anteil hin zu überprüfen. "Da finden sich meist schon die ersten fetten Klopfer. Denn was vertraglich nicht geregelt ist, ist auch nicht umlagefähig," sagt Seybold. Sind diese Widersprüche identifiziert, macht sie der Dienstleister beim Vermieter geltend und verhandelt sie neu. Daneben prüft er die Abrechnung selbst, denn die Erfahrung lehrt ihn: "Zehn Prozent sind zu Ungunsten des Mieters falsch."

Seybold unterstellt niemandem Absicht. Im Gegenteil. Die schiere Menge und die Komplexität der Thematiken lade geradezu zu Missverständnissen und Fehlern ein. Deshalb sei es von Vorteil, wenn sich externe Profis, die nichts anderes machen, um diese Schnittstelle kümmern und Prozesse standardisieren. Auf Grund seiner fachlichen Tiefe in diesem einen Punkt, die er dafür aber bundesweit und aus etlichen Branchen kennt, bringt der Dienstleister weiteren Mehrwert in die Verhandlung mit Vermietern ein.

Vom Vermieter- zum Mietermarkt

Sein Beispiel: "Vor 15 Jahren hatten Mieter eher schlechte Karten wegen der Knappheit der Flächen. Durch Online-Handel und Pandemie hat sich die Situation aber längst in ihr Gegenteil verkehrt." Nie seien die Verhandlungschancen der Mieter deshalb so günstig gewesen wie derzeit. Dazu habe beigetragen, dass der Markt den Zenit verschlafen und munter weiter Shopping-Center am Bedarf vorbei gebaut habe, was die Misere von deren Betreibern noch verschärfte. Zuletzt hatte er vielerorts Pandemie- und Rezessions-bedingte Mietnachlässe ausgehandelt.

Veränderungsbereitschaft als Grundlage

Seybold will nicht nur in der Breite wachsen, dass also noch mehr Filialisten ihn beauftragen, sondern auch in der Tiefe: "Wir wollen die outgesourcte Immobilien-Abteilung der großen Marken und Handelsketten sein." Bonita etwa habe diese Chance ergriffen, die nach einer Insolvenz und Restrukturierung motiviert gewesen sei, sehr vieles beim Neustart effizienter zu machen. Dabei müsse es so weit nicht kommen, zumal Umsätze und Margen nicht nur im Textil-Handel jetzt schon alarmierend seien. Gegen Veränderungen sei das Beharrungsvermögen der Betroffenen, in diesem Fall der internen Facility Manager, leider immer groß.

"Als Externe erbringen wir die Leistung zum halben Preis bei doppelt so guten Ergebnissen," argumentiert der Visionär. Verursache eine Filiale in der internen Verwaltung 100 Euro im Monat, erbringe er dieselbe Leistung für 50 Euro, macht Seybold ein Beispiel und ergänzt, dass die geprüften und nachverhandelten Nebenkosten-Abrechnungen nochmals Geld sparen. Hinzu kommt, dass das 24-köpfige Seybold-Team dank massiver Digitalisierung auch bei 200, 500 oder 1.000 Filialen noch im Blick behält, wo wann Fristen fällig sind, zu denen Verträge gekündigt, nachverhandelt oder verlängert werden können oder müssen.

"Wer die Branche kennt, weiß, was ich meine," sagt Seybold und erklärt es. Fast jeder kennt Filialisten, die hoch rentable Flächen verloren haben, weil niemand daran gedacht hat, Mietverträge rechtzeitig zu verlängern. Stattdessen hatten Mitbewerber mehr geboten und den Zuschlag bekommen. Dasselbe "funktioniert" umgekehrt: Ein hoch defizitärer Standort geht in die fünfjährige Verlängerung, weil sich zwar alle einig waren, den Laden zu schließen, aber niemand hatte den Vertrag fristgerecht gekündigt. Gelegentlich genüge "ein lausiger Tag Versäumnis, um weitere fünf Jahre hunderttausende von Euro kaputt zu machen."

Hohe Produktivität, niedrige Fehlerquoten - dank Robotic

Die Stuttgarter beschäftigen aktuell je zehn Immobilien-Wirte und (Immobilien-)Kaufleute sowie zwei Prozessmanager, um all diese Prozesse zu steuern. Das Durchschnittsalter liegt in seinem Team bei 32 Jahren, wobei eine 72-jährige promovierte Romanistin Daten erfasst und die Kommunikation mit den Filialen mehrerer Kunden in der italienisch- und französischsprachigen Schweiz übernimmt. Im Facility Management verschwimmen die Grenzen zudem von Kaufmännischem und Technischem, so dass Seybold auch Wirtschaftsingenieure willkommen sind.

Da die Stuttgarter viel in Robotic investieren, die Abrechnungen automatisch erfasst, steigt nicht nur die Produktivität. Auch die Fehlerquote sinkt, so dass die Mitarbeiter nur noch stichprobenartig kontrollieren bzw. die Software mangelnde Plausibilitäten mitteilt, damit ein Mensch gezielt draufschaut. Via Künstlicher Intelligenz lernt die Software dabei mit, weshalb Seybold für 1.000 weitere Filialen nicht proportional fünf Mitarbeiter mehr braucht, sondern höchstens zwei.

Der Trend geht zur Reduktion

Dem Trend zur Reduktion auf das Kerngeschäft folgend, lösen aktuell immer mehr Bestandskunden des gebürtigen Crailsheimers ihre Immobilienabteilungen auf und delegieren zumindest maßgebliche Teile an ihn. Der Dienstleister: "Das zieht sich durch bis zum kompletten Reinigungsservice, den wir für die Filialisten einkaufen und koordinieren, damit die Filialleiterin damit nicht mehr belästigt wird." Die Stuttgarter haben dafür bundesweit mit Gebäudereinigern Verträge und standardisierte Kommunikationswege. So kann der 46-Jährige vom Schreibtisch aus die Vertretung einer Reinigungskraft organisieren und informiert die Filiale darüber. Dasselbe geschieht zunehmend, wenn innerhalb der Fläche Aufzüge, Rolltreppen oder Automatiktüren zu betreuen sind. Das regelt der Verwalter auf Wunsch mit dem Vermieter direkt, beauftragt Handwerker und überprüft deren Leistung und Abrechnung.

Logisch, dass Seybold für seine Geschäftspartner auch Strom einkauft, wenn die Konditionen stimmen. Und die stimmen immer häufiger, weil sämtliche Kosten relevant werden, zumal wenn sie etwa durch die CO2-Abgabe steigen; die Volumina größer werden, die Seybold verhandelt, und er in den digitalen Prozessen und der transparenten Kommunikation Vorteile bietet.

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