2000/1 | Fachbeitrag | Unternehmenskultur

Die Balance halten: zwischen Technologie und Unternehmenskultur

von Dipl.-Betriebswirtin Manuela Müller

 

Von

Manuela

Müller

 

Inhaltsübersicht:

 

 


Was bringt Wissensmanagement, wenn die interne Kommunikation in

Ihrem Unternehmen nicht funktioniert? 2000 Jahre Kommunikation –

2000 Jahre Informationstransfer. Wurden Informationen vor Gutenberg

noch face-to-face vermittelt, so wird im Informations- und Wissenszeitalter

primär über neue Technologien kommuniziert. Diese elektronisierten

Kommunikationsinstrumente sind aber nicht der alleinige Garant für

Erfolg. Der Glaube an die Machbarkeit führt oftmals zu einer

Überbetonung des Informationsmanagements und zu einer Vernachlässigung

der Human-Ressourcen bzw. verkannten Bedeutung einer offenen Unternehmenskultur.

 

 

Dieser

Beitrag zeigt, welche Herausforderungen und Handlungskompetenzen

ein Unternehmen in diesem Balance-Akt zwischen informationstechnischen

und soziokulturellen Aspekten zu bewältigen hat, damit Wissensmanagement

als ein innovatives Instrument zur Verbesserung der internen Kommunikation

im Unternehmen eingesetzt werden kann.

 

 

 

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Wissensmanagement

– Management as usual?

 

 

Analysieren

wir die aktuelle Wirtschaftspresse, so scheint die Lösung vieler

Management-Probleme im richtigen Umgang mit dem neuen Produktionsfaktor

Wissen zu liegen. Zum einen sind wir verwundert über die oft

undifferenzierte Verwendung der Begriffe Information und Wissen,

zum anderen sind wir gewarnt durch die Regelmäßigkeit,

mit der neue Schlagwörter kometenhaft aufsteigen und genauso

schnell wieder verschwinden. So nähern wir uns dem Thema Wissensmanagement

mit einer gehörigen Portion Skepsis: Geht es doch wieder nur

um „old wine in new bottles“?

 

 

 

Doch

die wettbewerblichen Anforderungen an global operierende Unternehmen

– kürzer werdende Produktlebens- und Innovationszyklen,

Erfüllen individueller Kundenwünsche unter stärker

werdendem Kostendruck, Anpassung an technologische Veränderungen

– zwingen diese zu einem kontinuierlichen Change Management.

In diesem kontinuierlichen Prozess sind das Wissen und die Kreativität

der Mitarbeiter eine unentbehrliche Basis. Die sich beschleunigende

Innovationsdynamik erfordert von global operierenden Unternehmen

zur Verbesserung ihrer Performance und Stärkung ihrer Wettbewerbsfähigkeit

neue Führungskonzepte: Benötigt werden Mitarbeiter, die

bereit und willens sind,

 

 

  • effiziente Methoden der Informationsbeschaffung und anwendung zu nutzen
  • neue Informationen in ihre bereits vorhandenen Wissensbestände zu integrieren
  • auf der Basis des vorhandenen Wissens in neuen Beziehungsmustern zu denken und zu handeln sowie
  • ihr „stilles“ Wissen als Erfahrungspotenzial auch betrieblich für neue, innovative Lösungen anzuwenden

 

Wissensmanagement

ist immer noch ein relativ neues Gebiet mit unterschiedlichen strategischen

Ausrichtungen und Konzepten. Viele Wissensmanagement-Strategien

haben in Unternehmen ausschließlich in der Implementierung,

Anwendung und Veränderung von Tools und Technologien ihren

Niederschlag gefunden, wie z.B. Intranets, Yellow Pages oder Lotus-Notes-Datenbanken.

Die Tools weisen einen hohen Innovationszyklus auf; heute noch neue

Technik muss immer schneller ersetzt werden. Dabei wird allzu oft

verkannt, dass soziokulturellen Aspekten wie den Einstellungen,

Werten und Verhaltensweisen der Menschen, die diese Technik nutzen,

eine bedeutende Rolle in der internen Kommunikation zukommt.

 

 

 

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Kommunikations-Infrastrukturen

im Spannungsfeld elektronischer und soziokultureller Komponenten

 

 

Denken

wir retrospektiv, so wurden Wissen und Meinungen über lange

Zeit hinweg im persönlichen Gespräch, im Kontakt der Menschen

zueinander übertragen. Die Erfindung des Buchdrucks durch Gutenberg

ermöglichte, Wissenswertes in Büchern zu dokumentieren

und zu verbreiten. Weitere technische Entwicklungen – Telefon,

Rundfunk, Fernsehen, PC oder Internet – führten zu einem

raschen Zugriff auf demokratisierte Informationen. Die Masse dieser

Informationen brachte wiederum die Nachfrage nach professionellen

Selektionskriterien mit sich.

 

 

 

Die

in heutigen multinationalen Unternehmen etablierten IuK-Technologien

haben nicht nur die externe Kommunikation mit Kunden, Lieferanten

oder Shareholdern, sondern auch die interne mit den eigenen Mitarbeitern

grundlegend verändert. Kommuniziert wird heute per E-Mail,

Inter-/Intranet, Yellow Pages, Groupware, Customer-Management-Systemen,

Video Conferencing, Data Warehousing, Decision-Support-Tools etc.

 

 

Elektronische

Kommunikationsmedien haben zur Entstehung von virtuellen Netzwerken

geführt, die eine zielorientierte Nutzung und Entwicklung von

Wissen zur Aufgabe haben. Einige, exemplarisch herausgegriffene

Beispiele haben sich hier als erfolgreich erwiesen:

 

  • die Schaffung von spezifischen Kommunikationsstätten: So genannte Knowledge Fairs, Tech Clubs oder Communities of Practice bieten Möglichkeiten für neue Netzwerke. Mitarbeiter dieser Communities generieren Wissen aus einer bestimmten Branche, eines bestimmten Projektes oder eines bestimmten Prozesses. Sie teilen und verwenden dieses Wissen in der Regel frei. DaimlerChrysler gründete beispielsweise 100 erfolgreiche Tech Clubs, damit Ingenieure in verschiedenen Spezialisierungsebenen ihre Erfahrungen austauschen können [1].
  • Corporate Universities im Life-Long-Learning-Credo: Maßgeschneiderte Studienangebote bieten mehr Identifikation des Arbeitnehmers mit seinem Unternehmen und stärken damit die Corporate Identity. Wertvolle Alumni-Netzwerke stellen den Wissensfluss nachhaltig sicher.
  • virtuelle Ideenpools und Bewertung dieser Ideen sowie Simulation möglicher Zukunftsszenarien

 

 

Die

technischen Möglichkeiten zur leichteren Wissensidentifikation

sind also in den meisten global operierenden Unternehmen bereits

vorhanden. Doch eine professionelle Anwendung der IT-Tools setzt

eine erhebliche Veränderungsbereitschaft beim einzelnen Mitarbeiter

voraus.

 

 

So

investierte ein Unternehmen Millionen von Dollar in den Aufbau eines

modernen Intranets, um die gemeinsame interne Kommunikation und

die Nutzung von Wissen zu verbessern. Doch die Mitarbeiter dieses

Unternehmens nutzten das Intranet primär, um den Speiseplan

der Kantine abzurufen; für das Tagesgeschäft wurde das

Intranet kaum genutzt. [2]

 

 

Dies

verdeutlicht, dass die Mitarbeiter eine betriebliche Notwendigkeit

für die Nutzung der IuK-Technologien erkennen müssen,

um diese Tools im Tagesgeschäft professionell einzusetzen.

Die Technologie-Entwicklungen haben vielerorts auch dazu geführt,

dass dem Faktor Mensch im kommunikativen Kontext der Wissensgesellschaft

zu wenig Beachtung beigemessen wurde; kulturelle Aspekte wurden

ignoriert, die das grundlegende Verhalten von Menschen gegenüber

Wissen und den Technologien in einem globalen Unternehmen beeinflussen.

Hier finden elektronische Kommunikationsmedien ihre Grenzen. Das

ist auch ein Grund, warum Wissensmanagement in Wissenschaft und

Praxis heute seine Anhänger findet. [3]

 

 

 

Es

besteht die dringende Notwendigkeit zu einer Aktivierung zwischenmenschlicher

Netzwerke, bei der neue Kommunikationstechnologien primär als

Hilfsmittel zur Verbesserung der persönlichen Kommunikation

gesehen werden. Das Web-Know-how ist eine notwendige, aber nicht

hinreichende Bedingung zur Aktivierung dieser Netzwerke.

 

 

Beschäftigen

wir uns also zunächst mit dem Begriff Kommunikation und der

Frage, warum interne Kommunikation heute einen kritischen Erfolgsfaktor

für den Unternehmenserfolg darstellt.

 

 

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Die unterschätzte Bedeutung der

internen Kommunikation

 

 

 

Unter

Kommunikation verstehen wir generell die Übermittlung und den

Austausch von Nachrichten und Informationen. Der Sender beabsichtigt

in der Regel, Einstellungen und Verhalten des Empfängers zu

beeinflussen. Interne Kommunikation umfasst in einer Organisation

alle Maßnahmen, die der Information und Motivation der Mitarbeiter

dienen [4].

 

 

Die

Identität eines Unternehmens ist in hohem Maße abhängig

von der Akzeptanz und der Identifikation der Mitarbeiter mit den

Zielen des Unternehmens. Letztendlich kann Identifikation nur dann

entstehen, wenn die Überlegungen des Managements mit allen

Mitarbeitern kommuniziert und debattiert werden. Damit erhält

die interne Kommunikation eine völlig neue und entscheidende

Bedeutung, die über das Verständnis der klassischen Kommunikationspolitik

hinausgeht und letztlich zu einer neuen internen Kommunikationskultur

führt: Kommunikation muss zuerst intern gelebt werden, um sie

nach außen tragen zu können.

 

 

 

Obwohl

der Begriff der Kommunikation per se einen zweikanaligen Austausch

beinhaltet, erfolgt die in der Praxis anzutreffende Unternehmenskommunikation

häufig doch nur einkanalig. Damit fehlt die kommunikative Basis

eines echten, aktiven Dialogs. Jede Art von Unternehmenskommunikation

– man denke nur an das klassische betriebliche Vorschlagswesen

– wird bei den Angestellten fehlschlagen, wenn diese das Gefühl

haben, dass man ihnen nicht zuhört oder ihre Ideen nicht ankommen

– eine Folgerung, die Mitarbeiter dann ziehen, wenn ihre Anregungen

und Vorschläge keine Berücksichtigung finden.

 

 

Die

Mitarbeiter wissensbasierter Unternehmen sind ernstzunehmende Multiplikatoren

nach außen. Sie leisten einen wichtigen Beitrag, um die in

der Unternehmensphilosophie festgeschriebenen Wissensgrundsätze

zu realisieren. Ohne die aktive Mitarbeit und Überzeugung der

Mitarbeiter im Unternehmen, die nach innen als Transmissionsriemen

im Sinne einer wissensorientierten Kommunikation zu verstehen sind,

ist eine Ausrichtung auf die qualitativen Erfordernisse modernen

Wissensmanagements nicht möglich.

 

 

 

 

 

 

 

Wissensmanagement als Instrument zur Verbesserung
der internen Kommunikation

Herausforderungen für die interne Kommunikation

Die neuen Herausforderungen für die interne Kommunikation sind mit folgenden Fragestellungen verbunden:

  • Inwieweit stimmt die interne Kommunikation in Ihrem Unternehmen, um diese auch nach außen über die Beteiligten der gesamten Wertschöpfungskette hinweg (Lieferanten, Kunden, Shareholder etc.) zu leben?
  • Was wissen die Mitarbeiter Ihres Unternehmens über Ihre Wettbewerber?
  • Wie gut kennen die Mitarbeiter Ihres Unternehmens die Präferenzen und Prioritäten Ihrer Kunden und wie optimieren sie den Prozess der sich permanent ändernden Kundenerwartungen?
  • Welchen Wissensstand – differenziert nach Bereichen und Führungsebenen – erwarten Sie von Ihren Mitarbeitern?
  • Welches Engagement erwarten Sie von Ihren Mitarbeitern, und welche monetären und immateriellen Anreizsysteme sind sinnvoll, damit diese Erwartungen erfüllt werden?
  • Wie können Sie Mitarbeiter motivieren, innovativ und dialogfähig zu sein und mehr zu leisten, als es die Minimalanforderungen ihres Jobs verlangen?
  • Welche Wertschätzung genießt Wissen für Ihre Mitarbeiter im eigenen Unternehmen?
  • Welches Wissen ist nach Ansicht Ihrer Mitarbeiter für den Geschäftserfolg des Unternehmens entscheidend?


Barrieren interner Kommunikation

Diesen Herausforderungen und dem aktiven Dialog nach innen zur Beschleunigung der Wissensprozesse stehen im Geschäftsalltag aber einige Widerstände entgegen. Typische Barrieren interner Kommunikation sind:

  • Gewohnheiten, Besitzdenken und Festhalten an bestehenden Strukturen, z.B. bürokratische Maßnahmen zur Absicherung von Entscheidungen, Normen und Vorschriften
  • Machtkämpfe, persönliche Konflikte, Desinteresse
  • Führungskräfte betrachten den Vertrauensausbau sowie eine zwanglose Kooperation und Kommunikation mit ihren Mitarbeitern häufig als Beschränkung ihrer Entscheidungsfreiheit. Im Ernstfall werden einer Open-Mindedness und Fairness-Spielregeln in ergebnisorientierten Prozessen dann letztendlich doch nur sekundäre Bedeutung beigemessen.
  • Ansätze moderner Mitarbeiterkommunikation (Intranet, E-Mail-Aktionen, Untersuchungen zur Mitarbeiterzufriedenheit, Führungsgespräche, Jour-Fixes) wirken wegen eines als zu hoch empfundenen Bürokratisierungsgrades oft eher motivationshemmend.
  • Die Vernachlässigung einer innovativen Wissensgewinnung und nutzung auch im Rahmen eines Diversity Managements bringt hohe Opportunitätskosten mit sich in Form von Ideen, die niemals entdeckt werden.
  • Die Dominanz des operativen Geschäftsalltags lässt in vielen Unternehmen wenig Spielraum für die Kreation neuer interner Kommunikationssysteme.


Die Rahmenbedingungen überdenken

Dies alles zeigt, dass zur Förderung der internen Kommunikation in einer Wissensgesellschaft die Rahmenbedingungen neu überdacht werden müssen:

  • Dezentralisation von unterschiedlichen Wissensmanagement-Strategien in globalen Unternehmen
  • Beteiligung des Top Managements und Förderung eines bereichsübergreifenden Teamgeistes
  • Integration von Wissensmanagement in die betriebliche Aus- und Weiterbildung und ein nachhaltiges Controllingsystem
  • Implementierung von Wissensmanagement-Aktivitäten in betriebliche Beurteilungs- und Vergütungssysteme
  • Sensibilisierung zur Authentizität im Zeitalter der Informationsüberlastung im Sinne einer offenen, klaren, nachvollziehbaren und wahren Kommunikation von Management und Mitarbeitern
  • Bereitschaft und Antrieb aller Beteiligten, auch neue, ungewöhnliche Wege zur Steigerung des Unternehmenserfolgs zu gehen
  • Akzeptanz sedimentierter Unsicherheiten, Weitblick und Mut, auch „Bauchentscheidungen“ über die institutionalisierten Spielregeln hinweg zu treffen, ohne diese zu verletzen

Diese Rahmenbedingungen erlauben eine neue Betrachtung der Möglichkeiten, die ein Unternehmen in Erwägung ziehen sollte, um Wissensmanagement als Instrument zur Verbesserung der internen Kommunikation zu nutzen.

 

 

 

 

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Vision:

ein Unternehmen mit einer direkten, offenen Kommunikation

 

 

Wer

in einer Wissensgesellschaft erfolgreich sein will, braucht eine

zusätzliche, übergreifende qualitative Zielsetzung. In

erster Linie bezieht sich diese Maxime auf das bisher noch nicht

voll ausgeschöpfte Identifikations- und Motivationspotenzial

für Mitarbeiter, die mehr wollen, als nur ihren Job abzuwickeln,

die vielmehr als „Unternehmer im Unternehmen“ mitdenken

und Verantwortung übernehmen wollen.

 

 

 

Aus

den bisherigen Ausführungen wird ersichtlich, dass hier die

interne Kommunikation eine ausschlaggebende Rolle spielt. Dass dabei

der Dialog verstärkt im Mittelpunkt der Kommunikation stehen

wird, ergibt sich aus der neuen Herausforderung. Freie Dialoge mit

allen Beteiligten beschleunigen Prozesse, und Beschleunigung scheint

heute notwendiger denn je. Nur wenn Unternehmen das Vorstellungsvermögen,

die Intelligenz und den Verstand ihrer Mitarbeiter zu nutzen verstehen,

wird eine effektive, dialogfähige Kommunikation möglich

sein.

 

 

Doch

die mangelnde Bereitschaft, Informationen an andere weiterzugeben,

ist überwiegend kulturell bedingt. Wir betrachten sowohl Informationen

als auch Wissen als „persönliches Eigentum“. Dabei

werden uns in der Schule Informationen von externer Seite freiwillig

vermittelt, die wir später auf anderen Gebieten anwenden, um

daraus Nutzen zu erzielen – Nutzen für uns als Individuum,

Nutzen für das Unternehmen, in dem wir tätig sind, Nutzen

für unsere Kunden. Wissen wird im Gegensatz zu Informationen

nur dann zum gemeinsam erklärten Produktionsfaktor in einem

Unternehmen, wenn Menschen hierarchieunabhängig ein ehrliches

Interesse bekunden, sich gegenseitig bei der Entwicklung und Realisierung

neuer Handlungskompetenzen zu helfen – und dies bedeutet wiederum

die Integration von Lernprozessen [5].

Nur die kontinuierliche Fortentwicklung dieser Lernprozesse forciert

eine Beschleunigung des Kulturwandels von der Holschuld zur Bringschuld.

 

 

 

Für

die Mitarbeiter bedeutet dies im kommunikativen Umfeld:

 

  • den aktiven Dialog suchen und rückkoppelnd in die Tätigkeiten des Unternehmens einfließen lassen
  • mögliche Synergiepotenziale im Umgang mit Kollegen nutzen statt Konkurrenzdenken entwickeln
  • einen flexibleren Umgang mit der Verschmelzung der Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit im Zuge des neuen Wissenszeitalters sowie die Nutzung entstehender Freiräume
  • die Einsicht, dass Individualinteressen nicht immer mit denen des Unternehmens vereinbar sind
  • die Kommunikationskultur im Unternehmen als einen kontinuierlichen Prozess gestalten und nicht als gegeben betrachten

 

 

Das

Management wiederum soll in einem wissensfördernden Kontext:

 

  • klare Visionen im Hinblick auf kontinuierliche Verbesserungsmöglichkeiten vermitteln
  • Fairness und Vertrauen im Umgang mit Mitarbeitern sicherstellen
  • kritische Reflexionen fördern und Glaubwürdigkeit vermitteln
  • Vertrauen und zwanglose Kooperation ausbauen
  • Mitarbeiter über Reputations-Management ansprechen, um die emotionale Bindung der Mitarbeiter zu fördern [6]

 

 

 

 

 

 
Handlungskonsequenzen für wissensbasierte Unternehmen
 
  1. Incentive-Systeme monetärer Art (z.B. Entlohnung nach Wissensumschlag) sind zwar attraktiv und notwendig, zwingen aber zur Auseinandersetzung mit der Frage: Entwickelt Geld wirklich mehr Ideen?
  2. Ein kontinuierliches Revitalisieren immaterieller Incentive-Systeme ist unumgänglich für Unternehmen, die auf so genannte „intelligente Wissensnomaden“ (Träger von Schlüssel-Know-how) angewiesen sind, um das Reservoir erfolgsentscheidender Wissenszellen im Unternehmen zu halten.
  3. Der Kampf um die Talente zwingt Unternehmen, ursprüngliche Recruitment-Aktivitäten zu überdenken und ein aktiveres Karriere-Management zu betreiben.
  4. Folglich tritt in global operierenden Unternehmen, die zunehmend weniger monokulturell zusammengesetzt und organisiert sind, zusätzlich noch die Notwendigkeit eines Diversity Managements hinzu. Es gilt, die vielfältige kulturelle Belegschaftszusammensetzung als wichtigen internen Erfolgsfaktor zu erkennen und zu nutzen.
  5. Die IuK-Arbeitswelt weckt den Wunsch aller Beteiligten nach einer menschlicheren Welt, um der emotionalen Einsamkeit entgegenzuwirken. Motion-Management-Aktivitäten für Kunden, Lieferanten und Shareholder, aber insbesondere für die Mitarbeiter gewinnen zunehmend an Bedeutung [7].
 
 

 

 

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Fazit

 

Zweifelsohne

bedarf die professionelle Implementierung von Wissensmanagement

zur Förderung der internen Kommunikation im Unternehmen als

Grundvoraussetzung einer adäquaten technischen Infrastruktur;

die Informationstechnologien allein schaffen aber keine ausreichenden

Rahmenbedingungen. Die Unterschätzung der Tatsache, dass

sich Kultur, Werte und Verhalten der Mitarbeiter nur langsam ändern,

hat in der Vergangenheit oftmals zu Wissensmanagement-Strategien

geführt, die die Erwartungen unzureichend erfüllt haben.

 

 

 

Die

von einer neuen Kommunikationskultur getriebene Entfaltung des

kreativen und intellektuellen Potenzials der Mitarbeiter kann

innerhalb unserer arbeitsteiligen Organisationsmodelle nur in

einer geistig-kulturellen Infrastruktur wachsen, die gekennzeichnet

ist durch Offenheit, Flexibilität, Handlungsspielräume,

Kooperationsfähigkeit sowie offene interne und externe Kommunikationskanäle

bzw. Dialogfäden. Erst eine mitarbeiterzentrierte Organisationsgestaltung

schafft die Rahmenbedingungen für innerbetriebliche Lernprozesse.

Unternehmen haben sich deshalb verstärkt mit den verschiedenen

Mind Sets ihrer Mitarbeiter auseinanderzusetzen, aus denen Nutzen

zu generieren ist; die Vielfalt der kulturellen Zusammensetzung

von Mitarbeitern wird im kommunikativen Kontext der Unternehmensführung

aktiviert werden müssen.

 

 

Die

elektronischen Kommunikationskanäle erlauben zur Zeit noch

keine optimale interne Kommunikation und keinen effizienten internen

Know-how-Transfer. Es ist frommes Wunschdenken zu glauben, dass

der Einsatz moderner IuK-Technologien Kommunikationsprobleme löst.

Die Technik kann Hilfestellungen leisten und ist mit wachsender

Unternehmensgröße ein unverzichtbares Tool – Einstellungen

und Verhalten als so genannte „weiche“ Erfolgsfaktoren

sind jedoch gerade in global agierenden Unternehmen wesentlich

schwieriger und nur über kontinuierliche und längerfristige

Lernprozesse zu verändern.

 

 

 

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Literatur

 

 

[1]

Müller, M./DaimlerChrysler Corporate University: Präsentation

im Rahmen des Praxis-Forums „Erfolgsfaktoren

für Knowledge Management in der Praxis“ in München

am 23.9.1999.

 

 

[2]

Donoghue L.P./Harris, J.G./Weitzmann, B.: Wertschöpfende

Knowledge-Management-Strategien. In: Outlook Heft 1 1999.

 

 

 

[3]

Probst, G./Raub, S./Romhardt, K.: Wissen managen. 2. Aufl. Wiesbaden:

Gabler 1998.

 

 

[4]

Meffert, H.: Grundlagen des Marketing. Wiesbaden: Gabler 1997.

 

 

[5]

Kurtzke, C./ Popp, P.: Das wissensbasierte Unternehmen. München:

Hanser 1999.

 

 

[6]

Gloger, A.: Mitarbeiter-Strategie der Zukunft. In: Trendletter

Nr. 12/1999.

 

 

[7]

Naisbitt, J.: High Tech – High Touch. Wien, Hamburg: Signum

1999.

 

 

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