2013/3 | Fachbeitrag | Changemanagement
Changemanagement – wie der Mittelstand den Wandel meistert
Inhaltsübersicht:
- Changemanagement – und die Besonderheiten im Mittelstand
- Stärker auf die eigene Kompetenz bauen
- Die Unterstützer auf ihre Aufgaben vorbereiten
- Den Beratern das nötige Know-how vermitteln
- Entwicklung erfordert Zeit
Die Märkte der meisten Unternehmen verändern sich immer schneller. Deshalb müssen sie in kürzeren Zeitabständen ihr Handeln überdenken und außer ihren Strategien auch ihre Geschäftsprozesse sowie ihre Art, Aufgaben zu lösen, den geänderten Rahmenbedingungen anpassen. Hieraus re-sultiert ein enormer Changebedarf. Diesen zu bewältigen, fällt fast allen Unternehmen schwer – unter anderem, weil die geplanten Veränderungen oft einen Kulturwandel erfordern und hiermit auch ein enormer Lernbedarf bei den Mitarbeitern verbunden ist.
Changemanagement – und die Besonderheiten im Mittelstand
Eine besondere Herausforderung stellt der angestrebte Wandel und die erforder-liche Innovation jedoch für viele Mittelständler dar – auch weil ihre personellen und finanziellen Ressourcen geringer als die von Konzernen sind. Hinzu kommt: Bei den Changemaßnahmen muss der Mittelstand stets darauf achten, dass er seine typischen Stärken nicht verliert, sondern ausbaut. Hierzu zählt unter anderem die Kompetenz,
- auf veränderte Rahmenbedingungen und Kundenwünsche schnell und flexibel zu reagieren,
- Chancen entschlossen zu ergreifen,
- Ideen und Vorhaben rasch und konsequent umzusetzen und
- die begrenzten Ressourcen effektiv zu nutzen.
Diese Herausforderung zu meistern, fällt vielen Mittelständlern zunehmend schwer – vor allem, weil die Innovationsprojekte und Reorganisationsmaßnahmen in der Regel parallel zum Tagesgeschäft gestemmt werden müssen. Hieraus resultiert eine Mehrbelastung der gesamten Organisation. Die Folge: Die Mitarbeiter und insbesondere die Führungskräfte stoßen immer häufiger physisch und psychisch an ihre Belastungsgrenzen – nicht nur aufgrund der Flut von Auf-gaben, sondern auch weil sie keine Experten in Sachen Changemanagement und Strategieumsetzung sind. Entsprechend groß ist die Gefahr, dass die Leistungsträger ausbrennen und Vorhaben versanden – sofern insbesondere das Führungspersonal nicht die erforderliche Unterstützung erfährt. Das haben viele Mittelständler erkannt. Deshalb beschäftigen sie sich verstärkt mit der Frage: Wie können wir unsere Leistungsträger entlasten und zugleich die Innovationskraft und -geschwindigkeit unserer Organisation und somit auch ihre Wettbewerbsfähigkeit erhöhen?
Der klassische Weg, um Mitarbeitern und Führungskräften sowie Abteilungen und Bereichen bei Veränderungsvorhaben zu unterstützen, ist das Engagieren externer Berater. Heute ist der Changebedarf bei vielen Mittelständlern aber so groß, dass er mit externen Consultants alleine – zumindest zeitnah – nicht mehr gedeckt werden kann. Weitere Nachteile externer Berater sind:
- Ihr Dauereinsatz ist teuer.
- Sie kennen die Kultur, „Historie“ und Arbeitsabläufe in der Organisation nicht und müssen erst „eingearbeitet“ werden.
- Sie sind in der Organisation nicht verankert und verfügen über kein firmeninternes Netzwerk.
- Sie sind bei akuten „Problemen“ (oft) nicht sofort erreichbar und ansprech-bar. Und:
- Sie sind „Externe“, zu denen die Betroffenen (meist) weniger Vertrauen als zu Kollegen haben.
Stärker auf die eigene Kompetenz bauen
Vor diesem Hintergrund denkt eine wachsende Zahl von Mittelständlern darüber nach: Wäre es, statt regelmäßig externe Berater zu engagieren, nicht langfristig zielführendere, die Kompetenz in Sachen Changemanagement und Strategieumsetzung unserer Führungskräfte zu erhöhen? Doch nicht nur dies! Einige ha-ben zwischenzeitlich entschieden, ausgewählte Führungskräfte und erfahrene Mitarbeiter zu Changeberatern und -unterstützern auszubilden, die
- das Management beim Weiterentwickeln der Strategie und des Geschäfts-modells des Unternehmens unterstützen und beraten,
- die erforderlichen Konzepte für das Umsetzen der strategischen Entscheidungen auf der Bereichs- und Mitarbeiterebene entwerfen,
- die Führungskräfte bei der Strategieumsetzung in ihren Bereichen unterstützen und beraten und
- das Gesamtprojekt steuern.
Das war und ist eine kluge Entscheidung, denn hierdurch erhöht sich die Kompe-tenz der Organisation in Sachen Strategieumsetzung. Zudem erhöht sich die Sicherheit bei der Strategieumsetzung auf der operativen Ebene. Und was ebenso bedeutsam ist: Das Unternehmen macht einen wichtigen Entwicklungsschritt in Richtung „lernende Organisation“. Das ist vor allem deshalb wichtig, weil sich heute das Unternehmensumfeld – anders als früher – eigentlich permanent wan-delt. Also sehen sich die Unternehmen auch fortlaufend mit neuen Herausforde-rungen konfrontiert. Deshalb entwickelt sich die Fähigkeit, schnell und pro-aktiv auf Veränderungen zu reagieren, zu einer Schlüsselkompetenz von Unterneh-men
Die Unterstützer auf ihre Aufgaben vorbereiten
Damit die ausgewählten Mitarbeiter ihre Funktion als (Part- oder Fulltime-)Berater sowie Umsetzungsbegleiter und -unterstützer erfüllen können, müssen sie jedoch das erforderliche Know-how haben. Sie müssen unter anderem Strategieumsetzungs- und Veränderungsprozesse planen, gestalten, managen und steuern können und die hierfür erforderlichen Methoden und Tools kennen.
Dieses Know-how und die für ihre praktische Arbeit erforderlichen Kompetenzen gilt es den ausgewählten Mitarbeitern in einer Beraterausbildung zu vermitteln. Diese muss ein anderes Design als eine Ausbildung für externe Berater haben, da firmeninterne Berater unter teils anderen Prämissen als Externe arbeiten. Sie operieren zum Beispiel als Mitglieder der Organisation stets in dem Spannungsfeld einerseits Unterstützer der Unternehmensführung und andererseits Unter-stützer der Führungskräfte und Mitarbeiter zu sein. Folglich muss ihnen die Ausbildung auch das erforderliche Selbstverständnis, Standing und Know-how vermitteln, um in dieser Zwitterrolle stets souverän und professionell zu agieren.
Den Beratern das nötige Know-how vermitteln
Entsprechend sollte die Beraterausbildung konzipiert sein. Sie sollte den Teil-nehmer unter anderem das erforderliche Know-how vermitteln,
- Veränderungsprozesse in sozialen Systemen wie Unternehmen sowie bei Personen verlaufen,
- mit welchen Problemen und Widerständen man in den verschiedenen Phasen eines Veränderungsprozesses rechnen muss und wie man diese vermeiden und auflösen kann und
- wie die von den Veränderungen direkt oder indirekt betroffenen Personen und Bereiche als Mitstreiter gewonnen werden können und die Veränderungsenergie im Projektverlauf hoch gehalten werden kann.
Dabei müssen den Teilnehmern aber auch die erforderlichen Tools an die Hand gegeben werden, damit sie ihre Aufgaben als firmeninterne Berater und Umsetzungsbegleiter professionell wahrnehmen können. Das heißt, die Ausbildung sollte ihnen auch das Handwerkszeug vermitteln, um beispielsweise
- strategische Ziele auf die Bereichs- und Mitarbeiterebene herunter zu brechen,
- Maßnahmenpläne für deren Umsetzung zu entwerfen,
- die Umsetzung zu steuern,
- die Führungskräfte in fordernden Entscheidungs- und Führungssituationen und die Mitarbeiter bei der Umsetzung im Betriebsalltag zu coachen,
- Risiken, aus denen Probleme werden können, frühzeitig zu erkennen und
- (Interessen-)Konflikte, die sich im Rahmen von Changeprojekten stets ergeben, zu managen oder zu lösen.
Entwicklung erfordert Zeit
All diese Kompetenzen zu entwickeln, erfordert Zeit. Denn wissen bedeutet nicht können. Deshalb sollte die Ausbildung modular aufgebaut sein und sich über einen Zeitraum von mindestens einem Jahr erstrecken. Das hat den Vorteil, dass nach den einzelnen Modulen die gelernten Inhalte in der betrieblichen Praxis ausprobiert und eingeübt werden können. Im folgenden Baustein kann dann in der Lerngruppe reflektiert werden: Was hat sich in der Praxis (nicht) bewährt? Wo tauchten Schwierigkeiten auf? Und wo wäre eventuell ein verändertes Vor-gehen sinnvoll?
Diese Reflektion im Team ist auch wichtig, damit bei den angehenden firmenin-ternen Beratern die Verhaltenssicherheit entsteht, die sie bei ihrer Arbeit in Changeprojekten brauchen. Denn in Changeprozessen prallen stets unterschied-liche Einschätzungen und Interessen aufeinander. Zudem regt sich regelmäßig Widerstand, da es in Changeprojekten außer Gewinnern stets auch Personen und/oder Bereiche gibt, die sich zumindest als Verlierer empfinden. Folglich muss der Berater ein starkes Standing oder „Rückgrat“ haben, damit er nicht vom Kurs abweicht und sich zum Beispiel nicht von einzelnen Interessengruppen vereinnahmen lässt.
Solche starken Persönlichkeiten fallen nicht vom Himmel. Sie entwickeln sich allmählich. Auch deshalb muss sich die Beraterausbildung über einen längeren Zeitraum erstrecken – unter anderem damit den künftigen firmeninternen Beratern mit der Lerngruppe ein „Forum“ zur Verfügung steht, das ihnen in ihrer Ent-wicklungsphase den Rücken stärkt.
