2024/1 | Titelthema | Knowledge Sharing

Auch das Erfahrungswissen bewahren!

von Dr. Georg Kraus

"Wie sorgen wir dafür, dass wertvolles Wissen in unserer Organisation erhalten bleibt, und wie können wir dieses so speichern, dass es an andere Personen weitergegeben werden kann?" Das fragten sich Unternehmer schon, als der Begriff Wissensmanagement noch gar nicht existierte. So dachten zum Beispiel Händler und Landwirte darüber nach: Wie geben wir das Wissen, das sich im Laufe der Jahre in unseren Köpfen angesammelt hat, an unsere Nachkommen weiter? Und Spezialisten wie Handwerker überlegten: Wie vermitteln wir unser Experten- und Erfahrungswissen an unsere Mitarbeitenden? Seit Bestehen der Menschheit erfolgte diese Wissensweitergabe in mehr oder minder strukturierter Form. Doch lange Zeit wurde diese Wissensvermittlung nicht als ein Managementprozess verstanden, der zielorientiert gestaltet werden sollte.

Bildquelle: (C) Gerd Altmann / Pixabay

Das Bewusstsein für einen gesteuerter Wissensweitergabeprozess entwickelte sich erst im Verlauf der Industrialisierung, als

  • immer größere Unternehmen entstanden, die stets komplexere Produkte produzierten und verkauften, und
  • die Arbeitsorganisation in ihnen immer arbeitsteiliger wurde, so dass auch mehr Wissensinseln entstanden, die über ein Spezialwissen verfügten.

In diesem Kontext gewann auch die Frage an Relevanz: Wie sorgen wir dafür, dass die Wissensbasis unserer Organisation nicht nur gewahrt bleibt, sondern sich so erneuert, dass das Unternehmen auch mittel- und langfristig erfolgreich ist?

Herausforderung: Vermittlung von Erfahrungswissen

In diesem Prozess wird zwischen dem "expliziten" und dem "impliziten Wissen" unterschieden - zwei Begriffe, die der Chemiker und Philosoph Michael Polanyi prägte, unter anderem in seinem 1958 erschienenen Buch "Personal Knowledge". Beide Wissensformen sind für den Erfolg von Unternehmen wichtig, wobei jedoch die Regel gilt: Das Vermitteln des expliziten Wissens fällt ihnen leichter - nicht nur, weil es sich dokumentieren lässt, sondern auch weil die Unternehmen hiermit in ihren Bereichen Aus- und Weiterbildung schon viel Erfahrung gesammelt haben.

Anders verhält es sich beim impliziten Wissen. Seine Vermittlung setzt oft voraus, dass es in einem gezielten Prozess der Externalisierung - beispielsweise durch eine systematische Befragung der Wissensträger oder eine Analyse ihres Tuns - zunächst in ein explizites Wissen umgewandelt wird, so dass es dokumentiert werden kann. Dieses Externalisieren ist beim impliziten Wissen aber häufig nur bedingt möglich, weshalb es anderen Personen oft nur in dialogischen Verfahren wie zum Beispiel Coaching- und Mentoring-Programmen weitergegeben werden kann.

Hinzu kommt: Das implizite Wissen ist oft außer mit Erfahrungen auch mit teils durch sie bewirkten Einstellungen und Überzeugungen verknüpft. Deshalb ist bei den Personen, die dieses Wissen verinnerlichen möchten oder sollen, nicht selten auch eine Einstellungs- und Verhaltensänderung nötig. Ansonsten entfaltet es keine Wirkung. Auch deshalb ist seine Weitergabe oft nur in dialogischen Verfahren möglich.

Veränderte Rahmenbedingungen erfordern verändertes Wissensmanagement

Dabei gilt die Faustregel: Je komplexer eine Aufgabe ist, umso mehr implizites Wissen muss zu ihrer Lösung übertragen werden. Dies ist insofern relevant, als in den letzten Jahren unter anderem im Zuge der Globalisierung und Digitalisierung die Arbeit und die in ihr gestellten Anforderungen - zumindest in der Wahrnehmung der Mitarbeitenden - stets komplexer wurden. Deshalb müssen die Unternehmen der Vermittlung des impliziten Wissens mehr Bedeutung beimessen, wenn sie vermeiden möchten, dass in ihrer Organisation immer mehr Wissensinseln entstehen, die letztlich

  • die oft angestrebte hierarchie- und bereichsübergreifende oder gar unternehmensübergreifende Team- und Projektarbeit erschweren und
  • dem Schaffen der erforderlichen Strukturen, um schnell und flexibel bzw. agil auf neue Herausforderungen zu reagieren, im Wege stehen.

Neben dieser Herausforderung sehen sich die Unternehmen mit einer weiteren konfrontiert: Auch das explizite Wissen, also das Fach- bzw. Faktenwissen, veraltet in der von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten VUKA-Welt rascher als früher. Dasselbe gilt für das externalisierte implizite Wissen: Alte Erfolgsrezepte taugen aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen oft nicht mehr bzw. müssen regelmäßig auf den Prüfstand gestellt werden. Zwar lässt sich heute das explizite Wissen, da es häufig elektronisch gespeichert ist, einfacher als früher aktualisieren und organisationsweit verbreiten, ungeachtet dessen müssen die Unternehmen es jedoch fortlaufend aktualisieren. Deshalb gilt heute mehr denn je: Wissensmanagement ist ein fortlaufendes Projekt (bzw. ein fortlaufender Prozess).

Wissensmanagement wird zum fortlaufenden Projekt

Dies haben inzwischen viele Unternehmen erkannt. Deshalb überdenken sie ihr tradiertes Wissensmanagement und versuchen, es den veränderten Rahmenbedingungen und Anforderungen im digitalen Zeitalter anzupassen. Dieser Prozess verläuft in der Regel wie folgt: In einem ersten Schritt wird zunächst, wie bei den meisten Projekten, die Ist- bzw. Ausgangssituation analysiert. Fragen werden gestellt wie:

  • Wie erfolgt unser Wissensmanagement heute?
  • Entspricht dies noch den Erfordernissen im digitalen Zeitalter?
  • Lassen sich unsere Unternehmensziele, wie z.B. schneller und flexibler auf Marktveränderungen zu reagieren, so noch erreichen?
  • Wo besteht ein Änderungs- bzw. Changebedarf?

Hierauf aufbauend stellen sich dann Fragen, die mit der Auftragsklärung zusammenhängen, wie:

  • Welches Wissen brauchen wir (künftig) aufgrund seiner Erfolgsrelevanz und sollte deshalb kontinuierlich ausgebaut werden?
  • Handelt es sich hierbei um explizites und/oder implizites Wissen?
  • Wer sind die relevanten Wissensträger und wie lange stehen sie uns noch zur Verfügung?

Sind diese Fragen vorläufig geklärt, ergeben sich Fragen wie:

  • Welche Ressourcen (u.a. Zeit, Geld, Verfahren) stehen uns zur Wissensidentifikation, -dokumentation, -verteilung und -weiterentwicklung zur Verfügung bzw. welche Ressourcen brauchen wir?
  • Welche Rahmenbedingungen struktureller, kultureller und motivationaler Art sind erforderlich, damit in unserer Organisation ein fluider bereichs- und funktionsübergreifender Wissensmarkt entsteht?

Ziel: Einen fluiden Wissensmarkt schaffen

Sind diese Fragen geklärt, können erste Versuchsballons gestartet werden. Wichtig ist, dass dies in einem iterativen Prozess geschieht, in den Reflexionsschleifen eingebaut sind: "Befinden wir uns (noch) auf dem richtigen Weg?", da die Unternehmen bzw. Projektteams hierbei oft Neuland betreten - unter anderem weil ihnen die moderne Informations- und Kommunikationstechnik neue Möglichkeiten der Wissensidentifikation, -speicherung und -verbreitung bietet.

Zudem gilt es im Prozess- bzw. Projektverlauf regelmäßig zu überprüfen:

  • Erheben wir überhaupt das erfolgsrelevante Wissen, das unsere Organisation (künftig) braucht?
  • Haben wir die relevanten Wissensträger als Mitstreiter beim Versuch, einen fluiden Wissensmarkt zu schaffen, gewonnen?
  • Gelangt das erhobene Wissen auch zu den Personen, die es für ihre Arbeit brauchen, und wird es von ihnen effektiv genutzt?

Diese Fragen gilt es sich im Projektverlauf immer wieder zu stellen, damit das übergeordnete Ziel erreicht wird: das Unternehmen fit für die Zukunft machen.

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