2008/12 | Fachbeitrag | Interview
Bildungscontrolling – nur eine seltene Ausnahme?
Budgetkürzungen im HR-Bereich bringen eine alte Frage wieder zum Vorschein: Lohnt sich Weiterbildung tatsächlich? Oder sind Schulungen und Seminare für die Mitarbeiter nur eine willkommene Abwechslung vom Tagesgeschäft? Die Instrumente des Bildungscontrollings sollten hier ein für alle Mal Klarheit schaffen und den Verantwortlichen im Unternehmen den Wissenszuwachs ihrer Mitarbeiter schwarz auf weiß belegen. Doch noch immer sind objektive Auswertungen nach einer Weiterbildungsmaßnahme die seltene Ausnahme – häufig mit der Begründung, dass sich die neuen Kompetenzen einfach nicht messen ließen. „Stimmt nicht“, widerspricht Trainer und Weiterbildungsexperte Helmut Seßler.
wm: Herr Seßler, das Controlling von Ausgaben in der Weiterbildung ist die große Ausnahme, so titelte die Wirtschaftswoche. Wie sehen Sie das?
Seßler: Sicherlich gibt es Anbieter, die am Bedarf der Unternehmen vorbeitrainieren. Und sicherlich gibt es Personalentwickler, die sich nicht darum kümmern, dass die Maßnahmen den Mitarbeitern und dem Unternehmen mehr bringen, als sie kosten. Aber es gibt auch zahlreiche Gegenbeispiele.
wm: Die Klagen, dass die Seminare Unsummen verschlingen, aber niemand weiß, was sie bringen, sind doch unübersehbar.
Seßler: Es kommt darauf an, wohin Sie schauen. Es gibt diese berechtigten Klagen, aber dabei werden die Konzepte übersehen und überhört, die den Mitarbeitern Kompetenzen vermitteln, die sie brauchen, um das Unternehmen seinen Zielen näher zu bringen. Und jede Mitarbeiterweiterbildung sollte an den Unternehmenszielen ausgerichtet sein.
wm: Wieso sind die Ziele so wichtig?
Seßler: Zum einen: Weiterbildung ist kein Selbstzweck. Die Unternehmer und Führungskräfte haben einen Anspruch darauf, dass ihre Mitarbeiter ihre Aufgaben erfüllen und zur Unternehmenszielerreichung beitragen. Eine sinnvolle Diskussion über die Effektivität und Effizienz der Weiterbildung kann nur stattfinden, wenn allen Beteiligten klar ist, wozu die Weiterbildung notwendig ist. Und das erreicht man am besten, wenn die Schulung nicht in erster Linie an Seminarteilnehmern, Personalverantwortlichen oder gar dem Trainer ausgerichtet ist. Weiterbildung sollte vielmehr so konzipiert sein, dass sie zur Erreichung der Unternehmens- und Geschäftsziele beiträgt.
wm: Und zum anderen?
Seßler: Nehmen wir das einfache Ziel an, eine Firma will den Umsatz steigern. Die Frage, ob ein Verkaufsseminar zur Zielerreichung beiträgt, lässt sich ganz konkret ablesen und messen: Hat es dazu beigetragen, das Umsatzziel zu erreichen – oder nicht!
wm: Aber nicht alle Ziele lassen sich so leicht in Zahlen fassen.
Seßler: Widerspruch. Das Unternehmensziel „Kundenfreundlichkeit“ lässt sich etwa daran ablesen, ob die Zahl der gelungenen Reklamationsgespräche zunimmt. Ob dies so ist, muss eventuell in einer Kundenbefragung festgestellt werden. Genauso lässt sich auch jedes andere Ziel in Parametern und Zahlen ausdrücken. Liegen solche Messgrößen nicht vor, ist es die Aufgabe der Weiterbildungsverantwortlichen, diese beim Management einzuholen. Das erfolgt auch in deren ureigenstem Interesse, denn nur so kann geprüft werden, ob ein Reklamationsseminar tatsächlich zum Unternehmensziel beigetragen hat.
wm: Ist das nicht ein sehr aufwändiges Verfahren?
Seßler: Nein, die Umsetzung ist gar nicht so schwierig, wie die meisten denken. Das Konzept baut auf einem ganz einfachen Grundsatz auf: Wenn die Weiterbildungsverantwortlichen den Anspruch erheben, zu jedem Zeitpunkt ihrer Maßnahme den Erfolg nachweisen zu können, müssen sie ihn permanent messen – vor, während und nach der Weiterbildung. Und die Vergleichsbasis sind immer die Unternehmensziele und die daraus abgeleiteten Weiterbildungsziele für die Mitarbeiter.
wm: Können Sie einige Beispiele nennen?
Seßler: Durchführungscontrolling, Transfercontrolling, Nutzen- und Kostencontrolling – all dies ist möglich, wenn die Unternehmensziele den Vergleichsmaßstab abgeben und die dazu notwendigen Mitarbeiterqualifikationen genau definiert sind. Beim Transfercontrolling etwa führen Mitarbeiter und Vorgesetzter ein Nachbereitungsgespräch. Sie klären, wie und bis wann der Mitarbeiter die vereinbarten Lernziele am Arbeitsplatz umsetzt. Oft mündet dieses Transfergespräch in ein Vorbereitungsgespräch ein, in dem die Beteiligten die Ziele für die nächste Weiterbildung festlegen. Zudem lässt sich mit den entsprechenden Analysemethoden der Kompetenzzuwachs jedes Mitarbeiters exakt messen.
wm: Ist die Behauptung, Trainings, Seminare und Coachings zögen Verhaltensveränderungen nach sich, eine Weiterbildungslüge?
Seßler: Nur, wenn Sie mit Verhaltensveränderung meinen, dass ein Mensch vollkommen umgekrempelt wird, man etwa aus einem Beziehungstypen einen knallharten Machertypen macht. Aber bei Weiterbildung geht es nicht um das Verbiegung von Persönlichkeit, sondern vielmehr um die Weiterentwicklung des Menschen im Rahmen seiner Möglichkeiten, Talente und Begabungen. Dieser Prozess ist umso erfolgreicher, je professioneller und menschenorientierter er von außen unterstützt und bisweilen auch angestoßen wird. Und dann ist Weiterbildung eine lohnende Investition in die Weiterentwicklung der Führungskräfte und Mitarbeiter – und damit in die des Unternehmens.