1999/11 | Fachbeitrag | Knowledge Sharing

Die Handwerker kommen!

von Ulrich H. Schneider

Inhaltsübersicht:

 

 


“Ich sprech‘ Dich an”, sagt der Steinmetz seit Jahrhunderten,

wenn er beim Bewegen eines schweren Steines die Hilfe seines Kollegen

benötigt. Schwere Steine kennen wir in der heutigen Geschäftswelt

auch: Kundennähe, Innovationsspirale, Globalisierung, Intellectual

Capital... So nimmt es nicht wunder, wenn es modisch geworden ist,

sich – mehr oder minder explizit – auf die erfolgreiche

alte Organisationsform des Handwerks zu beziehen. Von ihrem Umgang

mit Wissen, so die Botschaft, können wir lernen, wie man erfolgreich

den Herausforderungen der heutigen Geschäftswelt begegnet.

Die Vorbildfunktion sollte allerdings nicht zu wörtlich genommen

werden.

 

 

 

 

 

handwerker picture

 

 

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to the Guilds

 

 

Im Europa des

Mittelalters begannen sich die städtischen Handwerker in Zünften

oder Gilden zu organisieren, um ihren Absatzmarkt zu regulieren

und so ihren Lebensunterhalt gegenüber dem ländlichen

Wettbewerb abzusichern. Die Weber waren vermutlich die ersten. In

Städten wie Paris oder London gab es im 14. Jahrhundert mehr

als 50 solcher Zünfte. Sie deckten allmählich alle Professionen

ab, in Frankreich selbst die Prostituierten. Ermächtigt von

der lokalen Administration oder gar vom König, gaben sich diese

Zünfte rigide Regelwerke und übten de facto die Polizeigewalt

aus. Nichtmitglieder durften im Herrschaftsbereich der Zunft nicht

praktizieren. Die Mitgliedschaft aber war nicht einfach zu erlangen:

Sie war oft nur auf den Sohn bzw. Schwiegersohn des Meisters übertragbar

oder zu beträchtlichen Kosten von einem in Ruhestand gehenden

Mitglied zu erwerben.

 

 

Die Zünfte

gewährleisteten einen Qualitätsstandard der gefertigten

und verkauften Produkte und belegten Handwerker mit Strafe, deren

Produkte nicht diesem Standard entsprachen. In ihren Vorschriften

waren die Zünfte gegenüber Neuerungen, z.B. in der Produktherstellung,

kaum aufgeschlossen. Daher entwickelte sich ihr Beharren auf inzwischen

obsolete Standards und Verfahren im Zeitalter der beginnenden Industrialisierung

auch als ernsthaftes Hindernis für die Modernisierung bei Produktion

und Handel. Das Ende der Zünfte als dominierende Organisationsform

war gekommen.

 

 

In seiner Blütezeit

diente das Zunftwesen auch als eine Art Pressure Group für

die sozialen Interessen seiner Angehörigen. Zünfte waren

daher nicht nur ein ökonomischer, sondern auch politischer

Machtfaktor in ihrer Stadt; ihre Mitglieder dominierten die Stadtverwaltung

und demonstrierten mit ihren Zunfthäusern, wer in der Kommune

das Sagen hatte.

 

 

Der heute interessante

Aspekt am Zunftwesen ist die Art und Weise, wie sie ihr professionelles

Wissen tradierten: Um sich für eine Mitgliedschaft zu qualifizieren,

musste sich der junge Handwerker einer langen und – wenn überhaupt

–unterbezahlten Lehre unterziehen. Die Lehrlinge wurden von

ihren Eltern einem Meister anvertraut, der in Gegenleistung für

die geleistete Arbeit für Nahrung, Bekleidung und Logis in

seinem Haus zu sorgen hatte. Nach Abschluss der Lehre ging der Geselle

seinem Handwerk gegen Lohn in der Werkstatt des Meisters nach oder

auf Wanderschaft in andere Städte, um seine Kenntnisse und

Fertigkeiten zu erweitern. War er erfolgreich in seinem Handwerk

und hatte er genug Geld angesammelt, konnte er die Meisterprüfung

ablegen, einen kleinen Betrieb eröffnen und sich um die Aufnahme

in die Zunft bewerben.

 

 

Während

seiner Lehrzeit hatte der junge Mann die Gelegenheit, das handwerkliche

Wissen und Können seines Meisters zu erwerben und so auf den

gleichen Kompetenzstand wie dieser zu kommen. Wenn er jedoch neue

Techniken und Verfahren anwenden wollte, so sah er sich in der Regel

der konservativen Kraft der Zunft ausgesetzt: Innovative Kollegen

nahm man nicht in die Zunft auf bzw. schloss sie aus und vertrieb

sie aus der Stadt.

 

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Communities of Practice (CoPs)

 

 

Dieses im Kern

konservative und restriktive Zunftwesen dient nun heute im Rahmen

von Wissensinitiativen offensichtlich konzeptionell als Vorbild,

wenn in Unternehmen so genannte Knowledge Guilds etabliert werden

oder man Guild Halls als Kommunikationszentren für den Wissensaustausch

einrichten will. Es geht dabei darum, Organisationsformen zu schaffen,

die soziales Lernen ermöglichen, wie wir sie für die Mobilisierung

des Unternehmenswissens benötigen.

 

 

Wir haben nämlich

erfahren müssen, dass das bloße Ansammeln von möglichst

viel intellektuellem Vermögen nicht allein zielführend

ist. Das Wissen benötigt den Mitarbeiter, der es für seine

Entscheidungen, seine tägliche Arbeit ganz selbstverständlich

verwendet und im Prozess des Lernens weiterentwickelt, sonst ist

es tot. Die Herausforderung für wissensorientierte Unternehmen

heißt demnach, eine Umgebung zu schaffen, die die vielfältigen

beteiligten “harten” und “weichen” Faktoren

in integrierter und ganzheitlicher Weise berücksichtigt und

so der Komplexität und Dynamik des Wissensökosystems Rechnung

trägt.

 

 

Für die

Schaffung solcher Wissensökosysteme hat sich die Beschäftigung

mit den so genannten Communities of Practice (CoPs) als wesentlich

herausgestellt. Sie werden heute als Keimzellen für die Entwicklung

dieser Umgebungen verstanden. Wie bei den Zünften geht es hierbei

um Gemeinschaften, die sich um ein fachliches, praxisorientiertes

Thema herum formieren und den Aufbau und Transfer von einschlägigem

Wissen zielorientiert regeln. CoPs sind organisationsunabhängige

Gruppierungen von Know-how-Trägern im Unternehmen, die zu geschäftsrelevanten

Themen das benötigte Wissen bewahren und austauschen.

 

 

Geschäftsrelevanz

ist dabei ein dynamischer Begriff. Für die Entwicklung von

aktuellen E-Commerce-Lösungen ist beispielsweise die Kenntnis

der Programmiersprache Java ein wesentliches Erfordernis; eine CoP

zur Förderung des benötigten Java-Wissens im Unternehmen

ist daher naheliegend. Einige Mitarbeiter beschäftigen sich

darüber hinaus mit Jini oder Bluetooth als interessanten Erweiterungen

dieser Technologie. Sie können sich in einer Community of Interest

(CoI) zusammenfinden, um ihr gemeinsames Interesse zu verfolgen.

Wenn nun etwa ein Nahrungsmittelkonzern entdeckt, dass der Konsument

nicht nur seinen Mikrowellenofen zum Surfen im Internet nutzt (bei

Garzeiten im Bereich von 3 bis 5 Minuten ist die Verweildauer eher

unerheblich), sondern der Kühlschrank auch selbsttätig

Bestellungen vornimmt, wird die Kenntnis der oben genannten Technologien

für die Integration von Haus- und Kommunikationstechnik möglicherweise

kritisch für den Unternehmenserfolg. Die CoI wird zur CoP:

Nur wenn der Kühlschrank auch meine Produkte ordern kann, bin

ich weiterhin im Geschäft!

 

 

Communities

of Practice entstehen als Beziehungsnetzwerke in der Regel selbstorganisiert

und arbeiten weitgehend selbstgesteuert. Im Unterschied zu den bekannten

Arbeitsgruppen und Projektteams, die zeitlich begrenzt für

bestimmte Aufgaben von der Organisation installiert werden, sind

CoPs von eher dauerhafter Natur und üblicherweise von den Mitarbeitern

selbst initiiert. Während die Teams das für das Unternehmen

wertvolle Wissen erarbeiten, sind die CoPs die Institution, die

dieses Wissen für die Organisation bewahrt und in das Unternehmen

diffundiert.

 

 

Das Interesse

an diesen Lern- und Wissensgemeinschaften entstand vor einigen Jahren,

als sie als eigentliche “Produktionsstätte des menschlichen

Kapitals” einer Firma erkannt wurden (Thomas A. Stewart, 1996).

Der Lernforscher Etienne Wenger beschrieb Lernen in seinem Standardwerk

“Communities of Practice” (1998) als einen sich im wesentlichen

sozial ereignenden Prozess: Der Mitarbeiter erwirbt das für

die Verrichtung seiner Arbeit benötigte Wissen weniger durch

das Studium von Verfahrensbeschreibungen und Handbüchern oder

durch konventionelle Trainingsmaßnahmen, in denen explizites,

dokumentiertes Wissen vermittelt wird. Vielmehr scheint der Wissenserwerb

am effizientesten in den bestehenden Arbeitszusammenhängen

zu funktionieren, also durch den Transfer des impliziten Wissens

in den Köpfen von einem Mitarbeiter auf den anderen und anhand

konkreter Herausforderungen der Praxis. Diese informellen Kollegennetzwerke

bieten die für einen erfolgreichen Lernprozess erforderliche

Vertrauensgrundlage und schaffen den kognitiven Kontext, um das

Erlernte mit der Praxis verbinden zu können.

 

 

Indem sie die

formelle Organisation tendenziell transzendieren, stellen sie deren

Funktionieren sicher: Unabhängig von eventuell hinderlichen

Strukturen der formellen Aufbauorganisation erarbeiten und transferieren

sie in sich teilweise überlagernden Netzwerken die erforderlichen

Workarounds für unzureichende Prozesse der formellen Ablauforganisation.

Dies heißt andererseits aber auch, dass die formelle Organisation

scheitert, wenn in einer Unternehmenskultur die Vertrauensgrundlage

nicht aufgebaut werden kann und die informellen Netzwerke bei ihrem

Wirken grundlegend behindert oder gar unterdrückt werden.

 

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Zünfte als Vorbild?

 

 

Hinsichtlich

des geschilderten sozialen Lernprozesses in den Communities of Practice

scheint die Parallele zur Wissenstradierung in der Zunftorganisation

offensichtlich: Die Weitergabe des professionellen Wissens geschieht

im Praxiskontext der täglichen Arbeit und direkt in impliziter

Form ohne kodifizierenden Zwischenschritt. Problematisch wird es

aber, wenn man die Kehrseiten des Zunftmodells betrachtet: “Wissen

ist Macht” scheint das Leitmotiv des Zunftwesens gewesen zu

sein. Die Gilden oder gar einzelne Meister hüteten ihr handwerkliches

Wissen eifersüchtig und begründeten ihre exklusive Machtstellung

in der jeweiligen Profession genau damit. Von einer offenen Kultur

des Wissenteilens war also keine Rede. Was man noch nachsehen mag,

suchen ja auch heute (allerdings eher kurzsichtige) Unternehmen

die Sicherung des (vermeintlichen) Wettbewerbsvorsprungs im peinlichen

Schutz ihres Wissens vor Diffusion – manche so erfolgreich,

dass nicht einmal die eigenen Mitarbeiter darüber verfügen

können.

 

 

Noch problematischer

ist jedoch die strikt konservative Haltung der Zünfte gegenüber

Neuerungen. Allenfalls im Laufe seiner Wanderschaft durch verschiedene

Werkstätten lernte der Geselle alternative Ansätze kennen.

Auf unsere innovationsfreudige Wirtschaft ist also die ziemlich

statische Wissensbehandlung der Zünfte nicht zu übertragen.

Schließlich ist es auch die (zeitabhängig) ausgesprochen

hierarchische Struktur der Zunftorganisation, die heute als der

Sache keineswegs angemessen erscheint. Vom Lehrling bis zum Meister

bzw. Zunftmeister waren die Rollen festgeschrieben und Stufenübergänge

reglementiert. Die für das Lernen in den modernen Peer-to-Peer-Netzwerken

unbedingt erforderliche Vertrauensgrundlage wurde vorzugsweise durch

die körperliche Züchtigung der Lehrlinge ersetzt.

 

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CoPs sind Vertrauenssache

 

 

Aus dem Gesagten

wird deutlich, warum das mittelalterliche Zunftwesen als Vorbild

für die Communities of Practice moderner Wissensinitiativen

so attraktiv erscheint, aber letztlich versagt. So bleibt also die

Frage, wie mit CoPs, den Keimzellen der Wissensökosysteme,

adäquat umzugehen ist: Inwieweit kann man in solche weitgehend

selbstorganisierten und selbstregulierenden Systeme steuernd eingreifen,

ohne ihr fragiles Gleichgewicht und damit die interessanten Zusammenhänge

zu (zer) stören? Denn, so Stewart: “Man kann sie nicht

steuern – aber sie sind leicht zu töten”.

 

 

In der wissenschaftlichen

Diskussion um die Legitimität von Eingriffen in natürliche

Ökosysteme wurde die Haltung, dass sich schon alles zum Guten

wenden würde, wenn man die Natur nur ließe, als Mythos

entlarvt, der seinen Ursprung in der romantischen Naturphilosophie

des 19. Jahrhunderts hat. Die Evolution der Natur ist auch eine

Geschichte von Opfern, deren prominentestes Beispiel die Dinosaurier

sind. Übertragen auf die sozialen Communities of Practice wäre

es für die Mobilisierung des Unternehmenswissens wohl ebenfalls

gefährlich, sich auf das “freie Spiel der Kräfte”

allein zu verlassen: Was wäre, wenn sich keine CoP zu einem

erkannten erfolgskritischen (aber vielleicht unattraktiven) Thema

selbsttätig findet? Oder eine bestehende CoP eine Eigendynamik

entwickelt, so dass ihre Arbeit sich nicht mit den Unternehmenszielen

vereinen ließe? Ihr lokal eingeschränkter Blickwinkel

könnte die CoP z.B. davon abhalten, die Bedürfnisse anderer

Interessensgruppen im Unternehmen zu verstehen.

 

 

Die Herausforderung

für wissensorientierte Unternehmen heißt demnach, Ansätze

und Methoden zu finden, mit denen die CoPs als Keimzellen des Wissensökosystems

behutsam und nachhaltig entwickelt werden können. Es geht dabei

konkret darum, die essenzielle intrinsische Motivation für

die CoP-Teilnahme zu fördern und zu erhalten: “Gemeinschaften

des Kommitments” zu schaffen, wie dies Michael McMaster ausdrückt.

Gleiches gilt für die erforderliche Atmosphäre des gegenseitigen

Vertrauens, dass nämlich der Kollege sein Engagement für

die gemeinsame Sache einbringt und nicht einseitig für die

Entwicklung seiner Macht nutzt bzw. begangene Fehler eine Gelegenheit

für gemeinsames Lernen darstellen, statt zur Desavouierung

des Mitglieds zu dienen.

 

 

Wie kann also

die Organisation ihre Wissensgemeinschaften fördern und aus

ihrer Arbeit Nutzen ziehen, ohne sie zu zerstören? “Den

Boden düngen, aber dem Garten fernbleiben”, lautet Stewarts

Rat. CoPs sind weder Zaubermittel noch Selbstzweck, woraus Wenger

folgert: “Die Idee ist, aufgrund dieses Verständnisses

ein Lernen zu entwickeln, das die Praxis in solchen Gemeinschaften

widerspiegelt”. Für eine behutsame und nachhaltige Förderung

von CoPs gibt es eine Reihe von interessanten Ansätzen, aber

keine Patentrezepte und schon gar keine pauschal gültigen Lösungen.

Wenn man den Boden adäquat bereiten will, auf dem sie wachsen

und gedeihen sollen, muss den individuellen Lern- und Arbeitsstilen

wie den jeweiligen sozialen und kulturellen Befindlichkeiten sorgfältig

Rechnung getragen werden.

 

 

Einige Gemeinschaften

dürften dabei einen ausreichenden Reifegrad der Selbstorganisation

erreicht haben, so dass sie einer expliziten Förderung durch

das Unternehmen kaum noch bedürfen. Andere, als strategisch

bedeutsam identifizierte Communities of Practice müssen womöglich

erst initiiert werden und sind Gegenstand von umfangreichen, aber

im Erwartungsdruck zurückgenommenen Pampering-Maßnahmen.

Die Bereitstellung einer geeigneten, d.h. von der jeweiligen Zielgruppe

akzeptierten IT-Plattform für den Wissensaustausch ist dabei

nur die geringste Unterstützung. Die virtuelle Kommunikation

sollte nicht überschätzt werden: Regelmäßige

Face-to-Face-Meetings sind essenziell zur Entwicklung der CoP-Identität.

Flankierende Maßnahmen wären die Schaffung der benötigten

“Frei”-Zeit für die Arbeit in der CoP und geeigneter

(auch nichtpekuniärer) Anerkennungssysteme für die Gemeinschaftsleistung.

 

 

Stimmt ein

solches Setting, wird die die Motivation der Mitglieder bzw. die

Bereitstellung von externen Anreizen für die Teilnahme gar

nicht erst zu einem wesentlichen Thema. Auch die Frage danach, wie

sicherzustellen ist, dass die Arbeitsergebnisse der Communities

of Practice den Zielsetzungen des Unternehmens zugute kommen, löst

sich weitgehend in Wohlgefallen auf: Es ist ja gerade der an den

CoPs interessierende Nutzeffekt, dass sich durch diese Lern- und

Arbeitsform die Leistungs- und Innovationskraft am Arbeitsplatz

bei größerer Zufriedenheit entscheidend und nachhaltig

verbessern lässt. Eine wesentliche Herausforderung bleibt dem

Unternehmen allerdings: die aufgrund ihres eher lokalen Fokus beschränkten

CoPs bereichsübergreifend und unternehmensweit zu vernetzen,

um einen Transfer der internen Best Practices zu ermöglichen.

 

 

Für das

Unternehmen bzw. seine zentrale Organisation zur Wissensmobilisierung

stellt sich daher die klassische 3C-Aufgabe: Coordinating –

Coaching – Catalyzing. Die unternehmensweit verteilten CoP-Aktivitäten

müssen identifiziert, hinsichtlich ihres Beitrages für

die Geschäftsstrategie bewertet und gegebenenfalls in ihrer

Arbeit behutsam koordiniert werden. Benötigte Unterstützung

und Hilfestellungen sind bereitzustellen und Barrieren zu beseitigen,

ohne die CoPs zu bevormunden oder in einen Overprotection-Habitus

zu verfallen. Handlungsbedarf für nicht durch CoPs abgedeckte,

aber strategisch relevante Themen muss festgestellt, eine eventuell

globale Vernetzung von Initiativen angeregt werden. In der Terminologie

der Systemökologen heißt ein solcher Steuerungsansatz

Fuzzy Control: Ein grob gesetzter Plan, der nur durch ständige

Neuentscheidungen auf der Basis wechselnder Szenarien und unter

Berücksichtigung der individuellen Konstellationen durchführbar

wird. Kein einfach erscheinender Königsweg also, sondern die

Einsicht, dass jeden Morgen das Experiment von neuem beginnt.

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