Artikel-Archiv
wissensmanagement Heft 6 / 2021
Titelthema
Künstliche Intelligenz - und ihre Bedeutung für die Digitalisierung
Smarte Assistenten machen uns das Leben leichter: Sie geben uns Antworten auf fast alle Fragen und können auf Basis von Mustererkennung maßgeblich zu einer nachhaltigen Entscheidungsfindung bei- tragen. Sie analysieren binnen Se- kundenbruchteilen gigantische Datenmengen und tragen damit dazu bei, wichtige Geschäftsprozesse schneller, effizienter sowie smarter zu gestalten. Intelligente Expertensysteme, Chatbots & Co. finden sich in nahezu allen Wirtschaftszweigen und Unternehmensbereichen - von der Medizin bis hin zum Versicherungsunternehmen, vom Customer Service bis zur Personalabteilung. Was smarte Assistenten heute schon alles leisten - und wohin die Reise noch gehen kann, das lesen Sie in der aktuellen Ausgabe von "wissensmanagement - Das Magazin für Digitalisierung, Vernetzung & Collaboration".
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Editorial
Künstliche Intelligenz | KI: Smarte Helfer, smarte Nutzer?
von Oliver Lehnert
Beim Einsatz von künstlicher Intelligenz (KI) ist es wie bei allen anderen Technologien: Es handelt sich nicht um einen Selbstläufer. Die Erfahrungen aus der Digitalisierung haben es uns eigentlich gelehrt: Die Möglichkeiten neuester IT sind oft immens. Ihre Grenzen werden häufig durch den Faktor Mensch gesetzt. Künstliche Intelligenz liefert smarte Assistenzsysteme unterschiedlichster Art: Sie optimieren den Verkehrsfluss, unterstützten Pflegekräfte bei körperlich schweren Arbeiten, präzisieren humane Bewegungsabläufe in der Gefäßchirurgie, sehen anhand von Machine Learning Krankheitswellen voraus und können mit hoher Trefferwahrscheinlichkeit sogar prognostizieren, wo und wann ein Einbruch erfolgt. Im Unternehmen verschlankt KI-Prozesse, indem sie Routinetätigkeiten automatisiert, mögliche Gerätefehler mittels Predictive Maintenance schon vor ihrem Auftreten behebt oder Kunden entlang der gesamten, oft heterogenen Customer Journey, kanalübergreifend anspricht und auf Basis von Smart Data punktgenau passende Angebote kreiert.
lesenPraxis Wissensmanagement
Lernen & Weiterbilden | Lernen ist (nie) verkehrt!? Fallstricke organisationalen Wissenserwerbs
von Dr. Christian Philipp Nixdorf
Lernen ist nie verkehrt - die meisten Menschen würden dieser Aussage sicher zustimmen. Ohne zu lernen könnte kein Mensch überleben. Gleiches gilt für Organisationen. Nicht ohne Grund wurde in den 1990er Jahren der Begriff der lernenden Organisation populär. Kaum ein Management-Ratgeber kam damals ohne diesen Begriff aus. Seit den 2000er Jahren wird er oft um Attribute wie "agil" oder "holistisch" ergänzt. Einerseits zeigt das, dass Lernen in Organisationen positiv besetzt ist. Andererseits ist das Reden von lernenden Organisationen eine Tautologie (wie runder Ball oder nasses Wasser), weil Organisationen immer lernen. Traditionsreiche Unternehmen wie Siemens, Bosch oder BMW existieren deshalb noch heute, weil sie sich technologisch, organisatorisch und kulturell kontinuierlich weiterentwickeln. Sie haben auf veränderte Umwelten reagiert und Veränderungen proaktiv antizipiert. Kurzum: Sie haben gelernt. Die simple Vorstellung, dass viel zu lernen gut und mehr zu lernen umso besser sei, geht aber fehl.
lesenBest Practice | Wissensmanagement bei ifm electronic
von Jessica Staub, Lydia Zillmann
Während der Corona-Lockdowns wurde bei ifm electronic, wie in vielen anderen Unternehmen auch, Microsoft 365 und insbesondere Microsoft Teams ausgerollt, um die plötzlich notwendige dezentrale Zusammenarbeit vom Homeoffice aus breitflächig zu ermöglichen. Die Abteilung Wissensmanagement ergriff die Gelegenheit für eine nachhaltige Verbesserung der digitalen Arbeitsabläufe. Gemeinsam mit einem Beratungsunternehmen, das sich auf die Gestaltung moderner und digital vernetzter Arbeitswelten spezialisiert hat, realisierte die ifm ein Leuchtturmprojekt im Bereich Corporate Marketing mit über 100 Mitarbeitenden. Ziel war es, mit klugen Strukturen sowie Maßnahmen für den Mindset-Change die Wissensflüsse nachhaltig zu optimieren.
lesenStudie | Die Finanzindustrie auf dem Weg zu agilen Strukturen
von Larissa Wieghold, Prof. Dr. Peter Preuss
Agile Organisationsstrukturen zeichnen sich dadurch aus, dass sie eine schnelle und flexible Reaktionsfähigkeit auf Veränderungen ermöglichen. In einer empirischen Untersuchung hat die FOM Hochschule für Oekonomie und Management untersucht, wie hierarchisch aufgebaute Unternehmen der Finanzindustrie agile Organisationsstrukturen einführen. Die Analyse gibt zudem Aufschluss über die Beweggründe für die Einführung solcher Organisationsstrukturen und die Herausforderungen, die es dabei zu bewältigen gilt. Hierfür wurden zirka 20 Interviews mit Experten von Finanzinstituten durchgeführt, die bereits agile Organisationsstrukturen etabliert haben oder sich aktuell im Umstellungsprozess befinden. Aus den gewonnenen Erkenntnissen lässt sich ein Ablaufschema ableiten, das andere Finanzunternehmen bei deren Reorganisationsprojekten verwenden können.
lesenBest Practice | Silos ade: Digitalexperte Futurice setzt auf Co-Leadership
von Simone Mitterer, Essi Knuutila
Die Digitalberatung Futurice hat Markenkommunikation und Digitalmarketing zusammengefasst. Zwei Fachfrauen - eine in München, eine in Helsinki - leiten gemeinsam das internationale Team. Das Ergebnis ist eine optimierte Kundenansprache mit zielgruppengerechtem Content. Die Erfahrung zeigt: Co-Leadership baut Silos ab - und verlangt eine offene Kommunikationskultur.
lesenTitelthema
Künstliche Intelligenz | KI: Welche Kompetenzen benötigen wir?
von Dr. Rahild Neuburger
Künstliche Intelligenz verändert unsere Arbeits- und Lebenswelt: autonome, selbstlernende Systeme und Roboter können uns unterstützen, indem sie uns helfen, Prozesse effizienter und einfacher für uns zu machen oder sie können uns entlasten, indem sie schwierige Aufgaben von uns übernehmen. Gleichzeitig verändern sie die Zusammenarbeit und das Zusammenagieren mit uns. Dies alles ist nicht unbedingt neu und erinnert an andere technologische Entwicklungen. So hat letztlich jede technologische Innovation in der Vergangenheit dazu geführt, dass Menschen einerseits unterstützt und entlastet wurden und andererseits das Zusammenagieren zwischen Mensch und Technik in irgendeiner Weise neu gestaltet werden musste. Neu ist jeweils die Art der Veränderung. So ersetzten in der ersten industriellen Revolution Wasserkraft und Dampf die Muskelkraft; die zweite industrielle Revolution führte zu effizienteren Prozessen durch den Übergang zur Massenproduktion und die Einführung des Fließbandes. Die dritte industrielle Revolution forcierte einen verstärkten Einsatz von Elektronik und IT und damit eine noch stärkere Automatisierung. Gemeinsamer Nenner all dieser technologischen Innovationen war – grob betrachtet – dass Technologien eingesetzt wurden, um Menschen einerseits von bestimmten Tätigkeiten zu entlasten und andererseits existierende Prozesse und Abläufe effizienter zu gestalten.
lesenDokumentenmanagement | KI bewältigt unüberschaubare Dokumentenmengen
von Karolin Köstler
Die Fortschritte der Automatisierung bedeuten auch einen großen Schritt nach vorne bei der Erfassung riesiger Datenmengen. Intelligente Dokumentenverarbeitung reduziert den Arbeitsaufwand und menschliche Fehler.
lesenAutomatisierung | KI-basierte Intelligent Automation erweitert RPA
von Niklas Bläsing
Mithilfe von Robotic Process Automation automatisieren viele Unternehmen regelbasierte Prozesse. Jetzt nutzen sie mit Intelligent Automation einen um KI-Technologien erweiterten RPA-Ansatz für den nächsten Schritt. Er erlaubt, auch komplexe Entscheidungen, Prozesse und Interaktionen zu automatisieren.
lesenDigitalisierung
IT-Tools | Apps für Fachexperten: Betriebliches Lernen mit H5P
von Dr. Paolo Ravalli
Um langfristig erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen heute nicht nur Produkt- und Dienstleistungslebenszyklen kürzer gestalten und deren Vermarktungskonzepte in zunehmend schnellerem Tempo umsetzen, sondern auch fähig sein, sich an veränderte Bedingungen am Markt anzupassen. Die Erfahrung der COVID-19-Pandemie hat gezeigt, in welcher Geschwindigkeit sich global vernetzte Märkte durch interne oder externe - oft unvorhersehbare - Faktoren sowie das Konsumentenverhalten dramatisch verändern können. Eine zentrale Rolle spielt dabei die Fähigkeit des Unternehmens, das vorhandene relevante Wissen der Mitarbeitenden zu mobilisieren, für andere Mitarbeitende verfügbar zu machen und aktiv in die Produkt- und Dienstleistungsentwicklung einzubringen.
lesenOrganisationskultur | In Bewegung bleiben: Mitarbeiter als Treiber der Unternehmensdynamik
von Dr. Werner Bünnagel
Dynamik ist an die Spitze der Erfolgspyramide emporgestiegen, wenn Strategen die Faktoren einer zeitgemäßen und zukunftsgerichteten Unternehmensentwicklung für sich sortieren. Doch das Erkennen ist noch nicht Verstehen. Wer Bewegung ins unternehmerische Geschehen bringen will, muss die Zusammenhänge begreifen. Die digitale Transformation zeigt derweil sehr eindrucksvoll auf, das Technologisierung noch längst kein Wandel ist. Zweifellos hinterlassen die technologischen Innovationen derzeit eine Vielzahl an Veränderungen, doch darf nicht vergessen werden, wo die Veränderungen am Ende landen, beim Anwender. Im privaten Bereich ist der Anwender fest eingebunden in den Technologiewandel, denn dort richtet sich die Neuerung nach Interesse und Bedarf des Nutzers. Dies hat zur Folge, dass Veränderungen schnell aufgenommen, angenommen und angewendet werden. Anders sieht es im betrieblichen Umfeld aus, wo diejenigen, die eine Veränderung letzten Endes zum Abschluss bringen sollen, erst lernen müssen, damit umzugehen. Kurzum, wer Bewegung in die Unternehmensentwicklung bringen will, wer die Transformation dringend braucht, der muss beim Changemanagement die Mitarbeiter nicht nur einbeziehen, der muss ihnen eine zentrale Rolle zuteilwerden lassen.
lesenInnovationsmanagement | "Innovate or Die": Verwandeln Sie Ideen in Fortschritt!
von Uwe Göthert
Innovationen erwachsen aus Kreativität. Den meisten Unternehmen fehlt es jedoch an Routine, originelle Gedanken für neue Produkte, Dienstleistungen oder Methoden aufzuspüren, auszuarbeiten und systematisch in wirtschaftliche Innovationen zu verwandeln. Viele Geistesblitze gehen in der Geschäftswelt verloren. Dabei ist das Potenzial an Kreativität gewaltig. Jeder Mensch verfügt von Natur aus über schöpferische Intelligenz. Um diese für Innovation zu nutzen, müssen Organisationen ein Umfeld schaffen, das Engagierte ermutigt, Ideen auszudrücken, zu entwickeln und sie mit Expertise, Netzwerken und Ressourcen zusammenzubringen.
lesenHuman Resources
Paradigmenwechsel | Wandel im Automobilsektor: Was das für HR bedeutet
von Rainer Gell, Matthias Thran
Die deutsche Automobilindustrie durchläuft gerade einen historischen Wandel, wohl keine andere Branche seht vor solch besonderen Herausforderungen wie Deutschlands Vorzeigesektor. Sowohl Zulieferer als auch Hersteller waren jahrzehntelang auf den Verbrennungsmotor und das klassische "Blechbiegen" ausgelegt. Doch die Megatrends rund um Elektrifizierung und neue Softwarearchitekturen zwingen die Automobilhersteller und -zulieferer zum Umdenken. Das hat auch Auswirkungen für die HR-Experten in den Unternehmen, denn für die Fahrzeuge der Zukunft müssen die Mitarbeiter mit ganz neuen Skills ausgestattet sein.
lesenUnternehmenskultur | Die fünf Kulturdimensionen kooperativer Unternehmen
von Christoph Bauer
Integrative Führungsansätze, die auf eine hohe Eigenverantwortung der Mitarbeiter und Teams setzen, entfalten nur die gewünschte Wirkung, wenn die Kultur des Unternehmens auf kooperativen Grundhaltungen basiert. Dabei lassen sich fünf Kulturdimensionen unterscheiden. Diese gilt es zu fördern.
lesenOrganisationsstrukturen | Agilität braucht Pioniere: In 6 Dimensionen zum Wandel
von André Häusling
Wenn ein Unternehmen agil wird, reagiert ein Teil seiner Angehörigen mit Aufbruchstimmung und kann es kaum abwarten, endlich loszulegen. Ein anderer Teil jedoch stellt sich offen oder versteckt gegen die Veränderung und sieht ihr angstvoll entgegen. Diese Vorbehalte sind zwar verständlich, gefährden aber die Transformation, für die es echten Pioniergeist in der gesamten Organisation braucht.
lesenTrends
IT-Sicherheit | Wissensmanagement im Dienst der Cyber-Resilienz
von Prof. Dr. Michael Reiss
Angesichts extrem zunehmender Bedrohungen der Cyber-Security - nicht nur durch aggressive feindliche Hacker, sondern auch durch familienfreundliche Homeoffice-Modelle - engagieren sich weltweit Regulierungsinstitutionen, Beratungshäuser und Wissenschaftler verstärkt für eine nachhaltige Widerstandsfähigkeit gegenüber derartigen Risiken. Der Erfolg dieser Bemühungen um eine Cyber-Resilienz hängt entscheidend von der Wissensbasis für das Resilienz-Management ab. Weil sich zahlreiche Cyber-Risiken nicht (zuverlässig) diagnostizieren lassen, ermöglicht ein Investment in die Risikoerkennung und in die Toolbox der Abwehrmaßnahmen keine proaktive Beherrschung der Cyber-Risiken mithilfe einer perfektionierten Wissensbasis. Als realistischer erweist sich ein Ansatz, der für eine ausgewogene Mischung von mehr oder weniger sicheren Wissensbausteinen in einem Wissensportfolio sorgt.
lesenInterview | Hybride Teams führen: Leichter gesagt als getan?
Top-Manager unterschätzen oft, wie groß die Herausforderungen sind, vor die das Führen hybrider Teams die Führungskräfte auf der operativen Ebene stellt. Welche Herausforderungen das genau sind und wie sich die Entscheider in den Unternehmen am besten darauf vorbereiten, erläutert Barbara Liebermeister, Leiterin des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter, Frankfurt.
lesenKommunikation | Hidden Champions? Firmen müssen ins Rampenlicht!
von Gerd Kulhavy
Charisma und Ausstrahlung bedeuten, dass ein Mensch andere mit seiner Persönlichkeit für sich einnehmen kann. Die Zwecke dazu können sehr verschieden sein: Manch einer will nur auf andere wirken, einen bleibenden Eindruck hinterlassen. Ein anderer möchte die Führung in einer Diskussion erobern und verteidigen. Und ein Dritter strebt danach, seine Gegenüber zu etwas zu bewegen - sie davon zu überzeugen, etwas für ihn oder mit ihm zu tun.
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